一個門店四種業態，蘇寧小店的咖啡支線價值幾何？
“如果每個人的想法都一樣，那就等於沒有人在思考。”在模仿、借鑑風行的商業競逐中，本傑明•富蘭克林的這句話似乎更顯現價值，即只有打破常規的玩家，才能憑藉創新手法逃出趨同的泥淖。
過去兩年，智慧零售行業烽火連天、咖啡賽道玩家你追我趕，雖說熱鬧但不免模式雷同。而最近蘇寧小店不按套路出牌，爆料將推出自有咖啡品牌，既能外賣也能堂食，讓新零售、咖啡兩大賽道均感意外。那麼蘇寧小店入局咖啡戰場，到底是迫於競爭壓力的亂拳打法，還是步步為營的奇巧戰術？皓哥認為，此舉在蘇寧“智慧零售”的整盤大棋下，具有三重深意。
一、藉由咖啡品類豐富消費場景
常言道，商業的本質在於“被需要”，因而圍繞使用者的消費訴求進行模式創新，則是商戰突圍原力。所以蘇寧小店試水咖啡品牌，似乎也符合當下的消費升級語境，雖是意料之外，卻在情理之中。
咖啡在蘇寧小店的入口路徑
如今，喝咖啡逐漸成為了一種生活方式，需求激增，潛力較大。
法國社會學家讓·鮑德里亞認為，豐盛是消費社會最主要的特徵，在社會生產力得到極大發展之後，消費者從對物品本身的需求，來到了對物品背後符號的需求階段。而脫胎於飲品本身，咖啡所蘊含的生活方式與體驗經濟也逐漸浮出水面，國內咖啡文化一時蔚然成風。
根據倫敦國際咖啡組織統計，相較於全球平均2%的增速，中國咖啡消費在以每年15%的速度爬坡。如此瘋狂且另類的增長具體原因有二：一方面，國內外滲透率差異較大，美國咖啡消費高達0.931杯/人/日，國內卻低至0.003杯/人/日，在咖啡消費的培育上有較大成長空間；另一方面，無論是頂級玩家星巴克的轉型升級，還是瑞幸、連咖啡等一眾新星選手的陸續崛起，整個賽道的繁榮，也在一定程度上培養起了使用者的咖啡消費習慣。
因此，蘇寧小店擇機而動，以線上+線下雙線並進的戰略瞄準咖啡市場，滿足使用者多元化的咖啡消費需求，有助於其進一步拓展使用者群體。
在一些外界解讀中，蘇寧小店此舉似乎是向網際網路咖啡邁進，頗有些跨界“動乳酪”的意味。但迴歸產品本質而言，咖啡作為一種飲品，與蘇寧小店的日百、生鮮形成更密集的消費服務網路，從更高頻消費場景出發滿足消費者的多元需求。而未來其將推出的線上外賣、線下“咖啡門店+水吧檯+便利店”等消費場景，則能最大程度覆蓋咖啡消費群體。
不難理解，線上外賣因能打破空間限制，主要面向上班一族，為其提供半小時達的高品質咖啡享受；線下咖啡門店為類似星巴克的第三空間，不僅出售甄選、現磨咖啡，還配備系列烘焙輕食，塑造了愜意的生活方式與態度；水吧檯將提供更多品類的水飲，相對來說比咖啡門店形態更為靈活，未來也能與新型門店融合；便利店形態則是提供“行走的咖啡”，方便使用者快速買到咖啡和其他食品來解決用餐問題，適合緊湊的生活節奏。
目前，蘇寧小店咖啡採取自營模式，能有效保障品質，未來也能與其他品牌合作不斷豐富飲品品類；而線下小店“美式6元一杯”的定價，則明顯“盯”上了對價格敏感的使用者，通過擴大價格區間撬動更多潛在消費行為。總體而言，其採取了一種“好喝不貴”的親民品牌形象，能夠不斷拓展目標使用者範圍。
咖啡上新頁面
二、形成綜合業態，降維打擊單一模式
在生物學中，擁有更多物種的生態系統具備更高的穩定性，更具生存競爭力。對於企業來說，進化成“瑞士軍刀式”的多條業務線將能更好應對不同的維度競爭，也將走得更快、更穩。
通過在既有業務之上疊加咖啡支線，蘇寧小店將形成涵蓋便利店、生鮮蔬菜、前置倉、咖啡為一體的綜合業態，極大提升生活服務的實力。
網際網路下半場鏖戰以來，生態打法已並不罕見，例如大搜車、車好多等汽車新零售玩家開始探索涵蓋購車、汽車金融、車後服務的一站式汽車消費體驗，平安則從患者端、服務提供商、支付方出發打造醫療健康生態閉環……而在日益趨同的零售賽道上，也只有藉助新業務輻射更多生活場景，才能滿足使用者的一站式消費需求，從而增強平臺的競爭壁壘。
回到蘇寧小店，其彌補了蘇寧與使用者消費場景最後3公里的空白，身負智慧零售“神經末梢”的重任，必然要從品類、增值服務兩大維度出發，不斷優化生活服務實力。此次進軍咖啡業務則在現有業態上實現高頻消費場景的佈局，進而強化小店的綜合服務能力。
與此同時，蘇寧小店“一店多用”的組合拳打法也有助於分攤成本，形成對單一業態的降維打擊。
皓哥認為，“無限遊戲”的玩法並非盲目疊加業務，關鍵在於能否獲得理想的資源投入產出比。於蘇寧小店而言，門店、供應鏈、配送是其沉默成本，疊加新業務產生的邊際成本遞增非常有限。尤其隨著蘇寧整體開店計劃的擴張，蘇寧小店也將持續拓展點位數量，此外蘇寧的供應鏈和物流配送優勢也無須多言。
因而，對於新增的咖啡業務來說，其在分攤門店租金、共用配送體系等基礎上，不僅能借由龐大的門店網路滿足高密度覆蓋需求，也將極大降低前期的試錯成本，以輕資產的形式快速從0到1再到10。簡言之，這次的“業務加法”有望在控制邊際成本提升的同時，帶來更大的營收與流量入口的想象空間，相較於單一的傳統經營模式，更容易駛上快車道。
三、流量入口定位，實現協同戰略
幾年前，蘇寧董事長張近東就曾表示：“網際網路將像陽光、空氣、水一樣滲透進社會生活的方方面面……零售業的未來一定是線上線下融合。”而蘇寧小店，則是蘇寧聯動線上線下的一座理想橋樑。
從集團智慧零售戰略角度來看，隨著蘇寧小店品類、服務的豐富，其可以作為新的流量入口，為蘇寧搭建更大流量池，與其電商業務形成協同作用。
如果說生鮮業務是在逐步“取代”冰箱的位置，那麼涵蓋生活必需品採買、咖啡消費、水電煤繳費、洗衣等一站式生活服務的蘇寧小店，則將成為使用者的生活管家，憑藉全方位且便捷的產品、服務提高使用者的平臺粘性。蘇寧快消集團總裁助理鮑俊偉也曾表示：蘇寧小店並非純粹意義上的便利店，是一個平臺，更是一個流量入口。
正如美團以餐飲外賣集聚流量，再將流量複用至其他吃喝玩樂等場景一樣，換言之，蘇寧小店能以“衣食住”等高頻、剛需的生活服務構建流量池，並將其導流至其他業務板塊，由此補齊線上的流量紅利衰退的瓶頸，實現業務間的強協同作用，也能將流量入口的商業價值發揮到最大化，在點滴推進中完成智慧零售的拼圖。
四、結語
孫正義曾說，槓桿的巧妙之處在於以小博大，通過最簡要的動作獲取更高的利潤回報。
那麼，蘇寧小店推出咖啡品類，一舉三得，似乎也將成為其智慧零售戰略中的重要槓桿。