聯想放了一根長長長長長線
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人的精力是有限的，企業也是，但我們常會希望在有限的時間和精力條件下做無限的事情，投資因此成了最好的拓展邊界的方式。
1991年，英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫(Andy Grove)突然意識到雖然英特爾在半導體領域已經確立了領導地位，但自己的成功越來越依賴於產業鏈上那些小企業的發展。不幸的是，當時生態上的企業由於技術、資金等資源條件的制約，並不能發展的很好。他認為英特爾之後的基業要想長青，必須把盤子做大，對這些尚在發育期的小企業出手相助。
英特爾投資由此誕生，開啟了現代商業中企業風險投資（CVC）的大幕。之後，IBM、微軟、高通等頂尖IT公司也都組建了自己的投資部門，形成了各自的風格和非常有默契的統一意圖：布大局，建生態，補技術，佔未來，求回報。
同樣的事情發生在聯想身上。
2015年年底，CEO楊元慶找到當時還是聯想雲服務業務集團總裁的賀志強，兩人有了這樣一番探討：聯想每年差不多5000億營業額，這樣的企業會遇到兩個問題，一是內部新業務怎麼成長，即內部孵化的問題；二是移動網際網路時代創業者和資本的力量越來越強，如何利用好外部創新。
如今看來，關於這兩個問題，聯想的答案和英特爾類似：成立企業創投，用創投掃描未來在IT領域高成長高潛力的機會。
“聯想創投本質上要做兩件事情，第一件事情，我們必須永遠盯著未來高成長高潛力的機會，去做投資。另外一個，就是要和聯想的業務合作，不斷地推動兩個圈更加的融合。”聯想集團高階副總裁、聯想創投集團總裁賀志強在聯想創投2018CEO年會上如是總結聯想創投的最終目的。
不是防禦，也不是補充，聯想創投的眼睛盯向遠方。
技術創新，放更長的線
具體來說，“遠方”意味著聯想堅決看好的“智慧物聯網”。
2016年底，楊元慶提出了聯想的“三波戰略”，在保持PC業務全球領先地位的同時，大力投資移動業務和資料中心業務，尤其是在第三波戰略上，也就是由AI驅動的“基礎設施+雲”，“裝置+雲”方面，聯想也會加大投入。
為了配合聯想集團整體戰略，聯想創投也著重聚焦兩大投資主題：一是瞄準“智慧網際網路+行業”，二是瞄準 “裝置+雲”，圍繞智慧網際網路相關核心技術，與垂直行業進行深度融合。
在這樣的理念指導下，聯想創投已經圍繞智慧網際網路投資了近百家企業，其中1/10成為了獨角獸，包括曠視科技（Face++）、寒武紀、寧德時代、蔚來汽車、途虎養車、水滴科技、中科慧眼、耐德佳等。
今天人們看到C端流量紅利見頂，網際網路大公司紛紛轉向B端，行業開始意識到技術創新的重要性。但殊不知在幾年前，在聯想開始投資佈局技術創新的時候，整個市場還是消費網際網路的天下。
資料顯示，過去的十年，中國在核心技術方向的投資只有不到10%。服務創新、模式創新似乎掙錢更快，聲量更大。在當時的環境下技術方向的專案少，創業熱情也不高，聯想做出投智慧網際網路的決定，是一件需要耐心與決心的事。
2016年5月聯想創投集團成立，目前已成為聯想集團三大業務集團之一。曾擔任過聯想集團CTO和聯想研究院院長的賀志強被委以重任。
“企業投資的輪次正在前移，他們過去是扮演接盤俠的角色，現在很早期的專案也會跟我們搶。”一位IVC（independent venture capital，獨立風險投資）投資人曾和筆者聊到來自企業投資業務的壓力：“而且我們大多是金融背景，看一些技術專案的時候明顯吃力。”
他的擔憂不無道理。據「深響」瞭解，聯想創投的投資人們大多是技術背景，除了兩度獲得國家科技進步獎一等獎的賀志強，聯想創投合夥人宋春雨是國家863計劃資訊保安專家和評委，董事總經理王光熙和樑穎則分別是加州理工的電子工程碩士和博士，聯想研究院首個機器人實驗室和計算機視覺實驗室的主任。
這些技術、管理背景是一般VC所沒有的。而他們也會看到一些常人沒有注意到的趨勢。賀志強在CEO年會上談到了他的觀察：
- 移動網際網路在發達市場的流量一定會縮減。
- 科技驅動的消費升級。
- 創業公司從一開始就是國際化的，而非先本土後國際。
“我們投資的團隊，很多都是在某個垂直領域跟著最頂級的教授做了十幾年科研的，至少從技術上是頂尖的——你能做，其他人做不出來”賀志強在接受媒體採訪時說：“更重要的是，我們認為未來30年，中國的發展將會完成一個巨大的轉型，核心技術推動社會發展的趨勢會越來越明顯。”
聯想創投核心團隊
在方法上，賀志強希望尋找“新物種”。
比如他們在2016年底投資了由中國科學院自動化研究所與中國科學院自動化研究所（洛陽）機器人與智慧裝備創新研究院共同孵化的一家專注於工業外觀檢測的科技型創業公司“中科慧遠”。
中科慧遠聚焦手機蓋板玻璃檢測方向，利用中科院自動化所強大的人工智慧機器學習演算法，在玻璃蓋板行業最難管控的頭色印刷工序與鏡面銀印刷工序中，將品質全檢漏檢率嚴格控制在了1%以下，過檢率控制在了2%以下，遠低於人工全檢下仍普遍高於5%的誤判率。
賀志強認為，智慧物聯網會出現在兩種創業企業身上。一種是懂數字化、懂智慧化、懂軟體、懂IT的人，真正去理解一個傳統行業，去顛覆行業；另一種則是傳統行業的領導人，深刻理解了數字化和智慧化，讓數字化和智慧化重新武裝和改造傳統。這些“新物種”真正變革起來的力量將是巨大的，將是傳統的企業沒有辦法競爭的。
內部孵化+外部創新，做更大的蛋糕
企業創投的確是企業的瞭望塔、尋寶燈。但最近一段時間，似乎企業投資做的太好，反而成為了一個軟肋，被認為是企業自身失去業務能力的誘因。
創業者與投資人，企業投資外部與企業發展內部，本來就是無比微妙的關係，稍有不慎，便會“雙輸”，比如公司之間聯動差，投資太過分散，過於寄希望於外部從而自己刀槍入庫失去戰鬥力，過於有控制慾導致創業團隊失去主動性等等。
手心手背，這方面，聯想創投想的很清楚。
一方面是利用股權激勵手段，將大體系內的創新專案分拆出來，以獨立公司的方式運作，並通過聯想創投對外引入新的投資人，推動聯想的內部創新，孵化更多創新業務。
這些創新業務在未來還將與聯想現有的主營業務進行協同發展。
“我特別的感激我們聯想內部獨立出來、自力更生的子公司，他們在聯想很多年，最後變成一個創業者。”賀志強在年會上說。
他要感謝的物件其實就是其孵化的SHAREit（茄子快傳）、聯想智慧醫療、聯想雲、聯想懂的通訊、聯想新視界、聯想大資料等10家子公司和創新業務。
舉個例子，SHAREit一開始是聯想研究院體系做樂OS的陳少為(SHAREit研發負責人)和王輝(SHAREit產品負責人)的10人團隊內部小專案。和其他產品有所不同的是，SHAREit在上線後並沒有在聯想手機上裝，而是衝到最前線，直接獨自面對市場的選擇，接受使用者的考驗。
陳少為說，從最開始他們就對產品有著高度的自主權，領導會給建議，但不會插手。這使得SHAREit從內部孵化，但依然保持瞭如外部創業一般的獨立發展空間。
如今，SHAREit在全球範圍內已經擁有了15億使用者，已在全球42個國家Google+Play/">Google Play市場工具類榜單排名第一，64個國家App Store效率榜排名第一。。
而另一方面，在聯想外部，聯想創投延續了原來“聯想樂基金”投資業務，尋找技術創新類投資機會，通過投資的方式參與到前沿科技的創新，及早佈局具有核心技術的優質團隊。
對於最近很多企業投資被質疑的，被投專案究竟能不能給公司帶來戰略價值，聯想創投倒並沒有什麼問題。
比如聯想的伺服器平臺ThinkSystem SR650就搭載了其被投企業AI晶片獨角獸“寒武紀”的“寒武紀MLU100智慧處理卡”。
反過來從創業者角度來說，聯想創投反而是一個更“親和”“良性”的選擇。因為聯想的基因及風格，創業公司在接受聯想創投投資的時候並不需要面臨很多網際網路企業不得不面對的“非A即B”的選擇，同時，財務回報也不是聯想創投的唯一目的，他們更關係的是產業鏈的協同、企業邊界的拓展，所以創業公司並不會遭遇一輪又一輪的“擊鼓傳花”。
而在聯想創投集團成立之初就明確了其對於創業者來說的十大優勢：技術研發背景深厚，為創業者提供有價值的技術評估和諮詢；供應鏈成本優勢；人力資源、財務、市場、法務、政府關係等資源幫助；渠道幫助；生態體系；平臺搭載與業務合作；加速器幫助；聯想投資叢集為企業提供品牌背書、打通融資路徑；延伸投資合作鏈條；有全球化佈局和戰略資源。
“你們又可以以財務投資的形式大面積投出，廣招天下英雄好漢，在賽馬中識別好馬。然後喂以好草好料。” 聯想控股董事長，聯想集團創始人、名譽董事長柳傳志在聯想創投2018 CEO年會致辭表示：“聯想創投的科技產業基金，相對其它是有明顯優勢的，因為你們有科技隊伍，有管理人才，可以為內部有志向創業的人搭建平臺，收放自如，這是一般做財務投資的VC、PE無法企及的。”
而他更重要的一句話說明了聯想創投的長遠眼光——
“對於聯想集團這樣一個有一定噸位，比較成熟的科技企業來說，制定戰略的指導思想，一定是吃著碗裡的看著鍋裡的。”
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