貝佐斯年度股東信：成功需要試錯 數十億美元損失又何妨
來源 | 獵雲網
編譯 | 清酒
傑夫·貝佐斯此前釋出了亞馬遜年度股東信，呼籲其競爭對手將亞馬遜的薪酬與福利相匹配。
貝佐斯還警告稱，由於亞馬遜的規模如此之大，股東們可以預期，當公司嘗試新舉措時，或將造成“數十億美元的損失”。
以下是公開信的完整內容：
致股東：在過去的20年裡，亞馬遜創造了一系列輝煌的數字：
1999年3%；2000年3%；2001年6%；2002年17%；2003年22%；2004年25%；2005年28%；2006年28%；2007年29%；2008年30%；2009年31%；2010年34%；2011年38%；2012年42%；2013年46%；2014年49%；2015年51%；2016年54%；2017年56%；2018年58%。
這些百分比代表了獨立第三方賣家（主要是中小型企業）在亞馬遜上銷售的實際商品銷售份額，而不是亞馬遜零售的第一方銷售份額。第三方銷售額從總銷售額的3％增長到了58％。
不得不說，第三方賣家在與亞馬遜的競爭中大獲全勝。
這也是一個很高的標準，因為我們的第一方業務在此期間大幅增長，從1999年的16億美元增加到去年的1170億美元。在這期間，亞馬遜第一方業務的年複合增長率為25％。
但與此同時，第三方銷售額已從1億美元增長到1600億美元，年複合增長率為52％。提供一個外部對照標準：eBay同期的總商品銷售額以20%的複合率增長，從28億美元增長到950億美元。
為什麼獨立賣家在亞馬遜上賣得比在eBay上好得多？為什麼獨立賣家的增長速度比亞馬遜自身組織嚴密的第一方銷售組織快得多？我們也沒有準確的答案，但我們知道答案中一個極其重要的部分在於：
我們通過投資並向獨立賣家提供我們可以想象和構建的最佳銷售工具，幫助他們與我們的第一方業務競爭。這些工具包括幫助賣家管理庫存、處理付款、跟蹤發貨、建立報告、跨境銷售等，而且，我們每年都在創造更多工具。
但最重要的是亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon）和會員計劃。結合來看，這兩個計劃有力地改善了從獨立賣家購物的客戶體驗。隨著這兩個專案的成功建立，現在大多數人很難完全理解我們在推出這兩個專案時是多麼激進。我們對這兩個專案的投資都存在重大的財務風險，並且經過了大量的內部辯論。
隨著時間的推移，我們不得不繼續大量投資，因為我們嘗試了不同想法和反覆試驗。我們無法確定這些專案最終會是什麼樣子，更不用說它們是否會成功，但它們的推動力來自直覺和心靈，飽含樂觀精神。
直覺、好奇心和徘徊的力量
從亞馬遜的早期運作開始，我們就知道我們想要創造一種建築者文化——人們是充滿好奇的探險家，他們喜歡發明創造。即使他們是專家，心態還是“新鮮”的，他們有著初學者的頭腦。他們看待我們做事的方式與我們現在的做事方式如出一轍。
建設者的心態有助於我們以謙虛的新娘接近更大、更難以解決的機遇，我們相信成功可以通過迭代來實現。因為通往成功的道路從來不是筆直的。
通常在業務中，你確實知道向何處去，當你去的時候，可以很有效率。制定計劃並執行。相比之下，做業務時思想開小差就會導致效率低下。但它也不是隨機的。它由預感、直覺、好奇心引導，並由一種深刻的信念所推動，即客戶的反饋足夠積極，值得我們做一點零亂的、無關緊要的事情來找到出路。
遊離是效率的基本平衡物，你需要兩者兼用。“非線性的”發現，極有可能需要思維上的遊離。
AWS的客戶達數百萬，包括初創企業、大型企業、政府實體和非營利組織，每個客戶都希望為終端使用者構建更好的解決方案。我們花了很多時間思考這些組織需要什麼，以及他們內部的人，包括開發人員、開發經理、運營經理、資訊長、首席數字官、首席資訊保安官等，想要什麼。
我們在AWS上構建的大部分內容都是基於客戶意見之上建立的。詢問他們想要什麼，仔細傾聽他們的答案，並制定計劃，全面而快速地提供服務（速度在業務中至關重要！）。
如果沒有這種客戶至上的心態，任何生意都無法興旺起來。但這也不夠。業務的最大進展源自那些客戶不知道、不要求的東西。我們必須提前為他們考慮並開展研發。我們必須利用自己內心的想象力來思考可能發生的事情。
AWS本身就是一個例子。在AWS出現之前沒人呼籲它的出現，但事實上，世界已經準備好了，並且渴望得到像AWS這樣的產品，只是人們並不知道。我們有一種預感，跟隨我們的好奇心，承擔必要的財務風險，開始建設——並在行進過程中，無數次地修改、試驗和迭代。
在AWS中，相同的模式已多次重複出現。例如，我們發明了DynamoDB，這是一款高度可擴充套件、低延遲的金鑰值資料庫，現在被成千上萬的AWS客戶使用。
在聆聽客戶意見時，我們聽到企業大聲說，他們的商業資料庫選項受到限制，幾十年來，他們一直對資料庫提供商不滿，後者提供的產品價格昂貴、專有、具有高度鎖定和懲罰性的許可條款。
我們花了幾年時間構建了自己的資料庫引擎Amazon Aurora，這是一個完全由企業自主管理的MySQL和PostgreSQL相容服務，具有與商業引擎相同或更好的耐用性和可用性，但成本僅為十分之一。我們對它的成功並不感到驚訝。
我們也對適用於專門化工作負載的專門化資料庫持樂觀態度。在過去20-30年中，公司使用關係資料庫執行其大部分工作負載。開發人員對關係資料庫的廣泛熟悉使得這種技術即使在不理想的情況下也能執行。雖然不是最優選擇，但只要資料集大小足夠小，可接受的查詢延遲足夠長，仍然可以使其工作。
但現如今，許多應用程式儲存了大量的資料。同時，應用程式的要求已經改變。現代應用程式需要低延遲和實時處理，以及每秒處理數百萬個請求的能力。這不僅要求DynamoDB之類的關鍵價值儲存，而且需要像Amazon ElastiCache之類的記憶體資料庫、像Amazon Timestream這樣的時間序列資料庫，以及像Amazon Quantum Ledger Database這樣的分類賬解決方案——將適當工具運用於適當業務可以節省資金，更快地將產品推向市場。
我們也正在積極幫助企業利用機器學習。我們已經在這方面工作了很長時間，並且，與其他重要的進展一樣，我們最初嘗試將我們早期的一些內部機器學習工具外部化是失敗的。
我們花了很多年的時間在遊離——嘗試、迭代和改進，並聽取客戶的寶貴見解，最終我們找到了Sagemaker，在18個月前剛剛對外推出。Sagemaker消除了機器學習過程中每一步的沉重負擔、複雜性和猜測——使人工智慧民主化。
如今，成千上萬的客戶正在使用SageMaker在AWS上構建機器學習模型。我們繼續加強服務，包括增加新的強化學習能力。強化學習有著陡峭的學習曲線和許多運動部件，直到現在，除了資金最充足的技術組織之外，它的先進性已在很大程度上超出了所有企業。
如果沒有好奇心文化以及願意代表客戶嘗試全新事物的熱忱，這一切都不可能實現。客戶對我們以客戶為中心的遊離和傾聽做出了迴應——現在AWS是一家年純收入高達300億美元的企業，而且發展迅速。
展望不可能
今天，亞馬遜仍然是全球零售業的一個小角色。我們在零售市場中所佔的比例很低，而且，我們業務所在的每個國家都有更大的零售商。這在很大程度上是因為近90%的零售仍然線上下，在實體店進行。
多年來，我們一直在考慮如何為實體店的客戶提供服務，但我們認為首先需要發明一些能讓客戶在這種環境中感到高興的東西。
隨著亞馬遜的發展，我們有了清晰的願景。擺脫實體零售最糟糕的事情：結帳。沒有人喜歡排隊等候。相反，我們設想了一家商店，在那裡你可以走進來，拿走你想要的，然後離開。
做到這一步很難。技術上很難，它需要世界各地數百名電腦科學家和工程師的共同努力。我們必須設計和建造自己的專用相機和貨架，併發明新的計算機視覺演算法，包括將數百臺合作相機的影象拼接在一起。
我們必須以這樣一種方式來做，即技術執行得非常好，以至於它退到了背景中，讓人看不見。獎賞來自顧客們的反饋，他們把在Amazon Go購物的經歷形容為“神奇的”。我們現在在芝加哥、舊金山和西雅圖開設有10家商店，對未來感到興奮不已。
失敗也需要擴充套件
隨著公司的發展，一切都需要擴充套件，包括失敗實驗的規模。如果失敗的規模沒有擴大，你的發明就不會真正推動潮流進步。我們偶爾遭遇數十億美元的失敗，因為我們的實驗規模將與亞馬遜的企業規模相匹配。
當然，我們不會輕率地進行這種實驗。我們會努力進行正確的投資，但並非所有好投資最終都會帶來好結果。這種大規模的風險承擔是我們作為一家大公司為客戶和社會提供服務的一部分。對股東們來說，好訊息是隻要能贏得一次大規模的押注，就能彌補多次輸掉的押注所帶來的損失。
Fire手機和Echo的開發大約是在同一時間開始的。雖然Fire失敗了，但我們（以及開發人員）學到了經驗教訓，並加快我們的努力來打造Echo和Alexa。
Echo和Alexa的願景是受到星際迷航計算機的啟發。這個想法也起源於我們多年來一直都在建設和“徘徊”的另外兩個領域：機器學習和雲服務。
從亞馬遜早期開始，機器學習就是我們產品推薦的重要部分，而AWS為我們提供了雲功能的“前排座位”。經過多年的開發，Echo於2014年首次亮相，由AWS雲內部的Alexa提供支援。
那時候沒有客戶想要Echo，那對我們來說絕對是一次“徘徊”。市場調查也幫不上忙，因為如果你在2013年去找一位顧客說：“你想不想在廚房裡放一個品客罐頭大小的黑色圓柱體呢？你可以和它交談和提問，它還可以開啟你的燈和播放音樂。”我可以保證，他們會奇怪地看著你說：“不想，謝謝。”
自第一代Echo以來，客戶已經購買了超過1億臺支援Alexa的裝置。去年，我們將Alexa理解請求和回答問題的能力提高了20%以上，同時為其添加了數十億條資訊，從而令Alexa變得比以往任何時候都更有知識。
與2017年相比，2018年裡開發人員將Alexa技能的數量提高了一倍，達到了8萬以上，客戶與Alexa通話的次數增加了數百億次。2018年中，內建Alexa的裝置數量翻了一番還多。現在已有150多種不同的產品可以內建Alexa，其中包括耳機、個人電腦、汽車和智慧家居裝置等，而以後還會有更多！
在這封信結束前還有最後一件事要說。正如我在20多年前的第一封股東信中所說，我們的重點是僱傭和留住像僱主一樣善於思考、多才多藝的員工。實現這一目標需要對我們的員工進行投資，而且，和亞馬遜的其他許多事情一樣，我們不僅使用分析手段，還使用直覺和熱誠，來找到前進的道路。
去年，我們將全美所有全職員工、兼職員工、臨時員工和季節性員工的最低工資提高到了每小時15美元，此次加薪令25萬名以上的亞馬遜員工從中受益，而去年假期在全美各地亞馬遜網站工作的10萬多名季節性員工也一樣獲得了好處。
我們堅信，對員工進行投資將會有利於我們的業務，但這並不是促使我們做出這一決定的原因。一直以來，我們提供的工資都是很有競爭力的。但我們認為，現在已經到了該要搶先一步的時候，提供不僅僅是具備競爭力的工資。我們這麼做是因為，這似乎是正確的選擇。
今天，我要挑戰我們最大的零售競爭對手（你們知道自己是誰！），他們應該追平我們的員工福利和15美元的最低工資。趕緊做起來吧！或者你們該做到更好，把最低工資提高到16美元來反擊我們。這是一種對每個人都有利的競爭。
我們為員工推出的許多其他計劃都是發自內心的，也是經過思考的。我之前提到過“職業選擇”計劃，內容是為符合資格的學習領域中的證書或文憑支付高達95%的學費和費用，從而為我們的同事帶來他們需要的事業，哪怕這種事業將讓他們離開亞馬遜。目前已有1.6萬多名員工參與了這項計劃，而且人數還在繼續增加。
同樣，我們的職業技能專案也在關鍵工作技能（如簡歷撰寫、如何有效溝通和計算機基礎）方面對小時工進行了培訓。去年10月，為了繼續履行這些承諾，我們簽約加入了特朗普總統的“對美國工人的承諾”（Pledge to America’s Workers）行動，並宣佈將通過一系列創新培訓計劃來加強5萬名美國僱員的技能。
我們的投資並不侷限於現有員工，甚至並不侷限於現在。為了培訓明天的勞動力，我們已經承諾將投入5000萬美元，其中包括通過我們最近宣佈的“亞馬遜未來工程師”（Amazon Future Engineer）計劃，來支援全美各地的小學、高中和大學生接受STEM和CS教育，重點是吸引更多的女孩和少數民族從事這些職業。
我們還將繼續利用退伍軍人的優秀才能，正在履行到2021年時僱用2.5萬名退伍軍人和軍人配偶的承諾。通過“亞馬遜技術退伍軍人學徒”（Amazon Technical Veterans Apprenticeship）計劃，我們正在雲端計算等領域為退伍軍人提供在職培訓。