施煒博士詳解未來組織形態：巢狀型組織、分佈型組織、生態型組織
- 文 / 施煒， 華夏基石領銜專家，著名管理學家，中國人民大學金融證券研究所首席研究員
- 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
- 本文為施煒博士新作《管理架構師——如何構建企業管理體系》書摘
巢狀型組織
在弗雷德裡克·萊盧（Frederic Laloux）所著《重塑組織：進化型組織的建立之道》中，作者提出巢狀型組織的概念。中國企業實踐中，很難找到相應的案例。但是類似的組織結構是有的，即：企業總部和事業部之間存在連線的紐帶和巢狀的組織機制。
讀者朋友都知道，事業部制是分權體制，直線職能制是集權體制。兩者之間的中間狀態就是一種巢狀型組織架構（圖18-1）。它既不像事業部制那樣分權，也不像直線職能制那樣集權；既能保證二級經營主體的獨立性、自主性和活力，也能保證整個企業戰略上的統一性和風險的有效控制。
韓國三星集團曾採用過這種架構。三星集團祕書室（後改名結構調整本部和戰略企劃室）是非常具有韓國特色的企業高層級機構。它既是三星集團實際控制人李健熙家族事務的辦理者，也是集團決策支援機構及關鍵資源（比如資金）的分配者，並且具有一定程度的下屬公司負責人的任免權（曾有人分析李健熙時代三星集團的重大決策權，90%屬李健熙，10%屬祕書室）。為將戰略制定和戰略執行結合起來，三星集團戰略調整本部成立了結構調整委員會，成員包括主要子公司總經理和戰略調整本部部長。委員會每個月開會一次，討論決策集團及子公司重大戰略事項。這個委員會就是巢狀式組織，是總部與子公司決策層的交集。
巢狀型組織架構最大的特點是：事業部（子公司）決策組織中有總部派出的成員；而總部決策組織中也有來自事業部（子公司）的代表。其優點在於總部和事業部（子公司）存在無縫溝通機制，缺點在於上下責權不清，容易導致分權不充分。我國也有企業借鑑三星集團的做法，在總部層面成立和下屬事業部一一對應的小組，作為企業最高決策者和事業部之間的橋樑。小組組長的組織級別和事業部負責人基本相同；在某種程度上也可視作事業部負責人的“備胎”和B角。小組的主要職責是：
第一，在公司戰略決策層和戰略任務執行層（事業部）之間起資訊傳遞和溝通作用；
第二，協助組織戰略任務分解和實施方案制定；
第三，對戰略任務執行、完成情況進行跟蹤、調研、分析和反饋；
第四，對戰略任務和行動推進過程進行跟進、協調和監督；組織跨部門的專題研討，制定解決方案（按許可權報批）；協助總裁整合戰略任務所需人、財、物等多種資源；
第五，組織並參與戰略任務實施中的試點和標杆工作。
成立、運作這些小組，有利於總部戰略決策在事業部層面得到有力的貫徹和執行。但小組的定位面臨難題：如果僅僅是賦能者、監督者，可能對事業部的影響力不夠；如果是事業部價值創造活動的直接參與者，則有既是裁判員又是運動員之嫌，同時也模糊了事業部的責任。
分佈型組織
分佈型組織是多中心、分散控制的組織。其基本結構是：在企業支援、服務、賦能平臺上，存在多個並列的具有經營屬性的小型組織（圖18-2）。分佈型組織也被稱為單元組織及並行組織。這些並行的“單元”具有獨立的地位和清晰的責權邊界，往往從事同一種業務，彼此存在競爭。有的朋友也許會問，平臺上有多個小的組織單元，但未必從事同一類業務，難道這就不是分佈型了？分佈型意指某個系統從中心控制轉向了多中心控制，因此，某項業務範圍內的單元衍生和擴張更接近其本意。曾於平臺上的創客組織，它們的組織形式大部分是獨立的子公司，已從原來的企業中分離出去了。
上圖中的單元通常是一個小型團隊。它屬於任務小組，但並非任何小組都是“單元”。它的最重要的特點是能夠獨立地配置資源：掌控價值流（未必自主擁有價值流的所有環節），直接向顧客提供產品或服務。就像我們俗話所說的“麻雀雖小，五臟俱全”。對“單元”來說，五臟未必全，但功能都是全的。我們可以將其理解為微縮版的事業部。由此，我們可以將分佈型組織視作事業部的細分。
分佈型組織廣泛適用於顧客群繁多、需求細分度高、需求分散、需求具有不確定習慣的科研、時尚、創意產業。例如網際網路服裝企業韓都衣舍，借鑑阿米巴模式設立了200多個小組，獨立負責某一個品牌或品種的經營。小組裡的核心角色有4個：一是運營專員，負責小組商品的價值流運營，通常也會擔任組長（“小老闆”）；二是選款專員（買手），負責款式的開發和搜尋；三是訂單專員，負責訂單流程執行，和生產部門對接；四是頁面製作專員，負責商品的拍攝以及頁面的製作維護。這些經營小組在公司統一制定品牌策略（調性）、產品規劃、最低定價標準的基礎上有較大的自主權，可以確定具體款式、生產數量、產品價格以及促銷計劃。它們可以分享經營利潤。
除服裝企業外，分佈型組織比較典型的例證還有研究未來技術的科研機構。由於技術前景不明，因此安排若干平行研究小組分頭探索，增加成功的概率。據說當年華為在開發交換機時，也按不同的技術路線安排了不同的開發小組。此外，影視、出版等創意行業中的企業，有時會設立多個策劃、製作及專案小組，並行開發產品。諮詢公司、律師事務所等服務機構，也經常採用這種結構。
分散式組織的平臺作用非常重要。有人認為，分散式組織適合短價值鏈行業，這樣一線經營單元（團隊/小組）整合資源、駕馭價值流的難度小一些。實際上，在長價值鏈的情形下，平臺需承擔價值流上的某些環節，比如基礎性產品族群或產品平臺的開發，整合供應鏈的打造等。也就是說，要使一線經營單元的運作重心放在和顧客互動上，放在顧客需求的認知、體察上；要使一線經營單元成為開啟市場的銳利尖兵。至於資訊共享、人員訓練、評價考核、資金支援等，平臺的功能就更不必細說了。
分佈型組織屬於網路狀組織。前線與平臺、小組與小組之間有著多方向的密切聯絡。任何一個小組根據任務需要都可以調動上下左右巨大資源。這意味著，分佈型組織通常是自組織。現代戰爭中，一線的作戰人員面對分散、隱藏的敵人時，也需採取分散式結構。一旦有哪個小組發現敵人行蹤或遭遇敵人，立即呼喚立體支援體系；後臺迅速集結力量給予敵人致命打擊。
分佈型組織的優點主要有：第一，能夠多方向、多觸角地尋找、探索生存機會和生存方式；第二，靈活機動，對於突然出現的具體情況，可以快速反應；第三，藉助自組織機制（連線和重組），可以實現小組/單元結構的優化和總體競爭力的提高；第四，通過區域性損失處理，化解全域性性風險；第五，每個小組/單元自主與外部合作，使組織邊界消失，增加了企業的開放性和彈性。
顯然，分佈型組織不適合需求個性化程度低的同質化、規模化的市場，也不適合價值流連續、各環節不易分離的產業。由於它的結構扁平、分散，難以集中力量完成重大、重要任務，在未來很長一段時間內，將會是一種非主流的組織形態。
生態型組織
生態的原意是：在自然界一定的空間內，生物與環境構成的統一整體。根據這樣的定義，生態系統有這樣幾個要素：第一，土壤。也就是平臺。這是蘊含、培育各類生物的基礎，必須富有養分。第二，生物。土壤上生長出來的萬物。第三，陽光、雨露。也包括溫度、氣流等因素。即來自外部的能量。第四，關係。土壤和生物之間、生物與生物之間、陽光雨露與土壤、生物之間存在資訊和能量的交換；彼此迴圈式互動，具有自組織功能。
將上面這4點對應、對映到組織形態上，顯然，生態型組織需具有以下幾個特徵：
第一，企業平臺上生長出了許多生物；它們是基於多元化業務的獨立經營主體；生物的品種非常豐富，遠遠超過了一般企業的事業部架構，有了分佈型架構的意味。
第二，生物生長於一個共同的土壤（平臺）上。這個平臺不僅僅是品牌（如果僅僅依靠品牌連線各類業務及經營主體，那就是人們常見的品牌共享），更主要的是技術。只有技術才是連線各類生物的堅實紐帶。
第三，所有生物向著陽光雨露健康、茁壯生長。這裡的陽光雨露就是顧客需求和顧客流量。所有的經營主體都需尋找廣闊的市場空間，挖掘強勁的真實需求。顧客，是企業生態系統一切能量的來源。
第四，土壤（平臺）為生物提供養分（資源支援、賦能服務），生物回饋給土壤各種營養（增強平臺能力的各種資訊、知識、經驗和資源）；生物之間相互關聯，彼此增強；每類生物獲取的陽光，與其他生物共享。
根據上述4點，生態型組織的基本結構如下（圖18-3）：
國內企業中，騰訊、小米等具有生態型組織的特徵。騰訊的土壤是微信，目前多種樹木正在以微信為依託成長；這片土壤獲取的陽光雨露（顧客流量）非常充足（且獲取成本較低），樹木的外部能量供給充分，未來有可能成為茂盛的森林。阿里的土壤是電子商務平臺，同樣陽光燦爛、雨露豐沛，有些樹（支付）已經長成參天大樹了。小米的土壤是作業系統等軟體，使得各棵樹之間有了物聯網路。小米生態圈模式和騰訊、阿里等企業不同之處在於，生態鏈上的各棵樹能夠自帶陽光雨露，但連線的紐帶和平臺（作業系統等軟體）還在發育過程之中。
小米生態圈中的許多企業，從法律形式上說是小米投資的子公司。按理論，它們已超出了小米企業的範圍，是一些獨立的法人主體。但是，小米賦能體系，對它們有供應鏈和渠道鏈（主要是零售終端）的支援。這意味著小米在一定程度上介入了子公司的運營。小米和這些企業是一個資源共享的聯盟。由此可見，生態型組織，可以突破企業自身的邊界。小米生態鏈的某些企業，比起標準的子公司體制，對小米的依賴深一些；比起標準的事業部制，自主獨立性要大一些。可見，小米生態圈是介於子公司制和事業部制之間的一種創新型組織形態（當然小米生態圈內部結構複雜，和小米的關係遠近不一，我們這裡指的是與小米緊密合作的企業）。
近年來，有些公司嘗試內部創業，強調賦能平臺上的多角成長。但是這種模式還不能算作生態化的，因為缺少堅固、穩定的土壤（投一些資、派一些人屬於支援服務，難以稱得上構築了一個平臺）。它更接近於孵化器，當然也可以理解為生態模式的初級狀態。
未來區塊鏈時代，有可能出現超越企業邊界的社會化生態組織。在區塊鏈技術平臺上，每個組織單元（可能是機構，也有可能是團隊，更有可能是個人）相互連線，共建一個價值發現、價值創造、價值交換、價值共享的體系。同時，每個組織單元的行為資訊都在同一個“賬本”（資訊系統）上公開記錄，任何組織單元都不得篡改、隱瞞和作假。每個組織單元憑藉投入和勞動都能獲得自身的權益；而且這種權益受到保護不可能被掩蓋和損害。組織單元之間的權益交易採用智慧化、自動化的機制，公正、透明（在共同體之間）、直接、高效。所有的組織單元彼此信任，對組織執行規則達成了共識；對組織單元的約束不是建立在“好人”“壞人”的辨識上，而是建立在每個組織單元趨利避害的理性選擇上。一個分散式的節點（組織單元），如果失信於大的協同同盟和組織，就無法生存。因為所有的組織成員都知曉了失信者的行為，都會排斥它，不和它交往、聯絡。
這似乎是一幅區塊鏈烏托邦的圖畫。但是未來基於區塊鏈技術或理念的顧客和股東相統一的開放式、自組織的新組織形態很有可能出現。
劉 德
洪 華
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彭劍鋒
施 煒
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