在運營上 CEO 最重要的職責
一位 CEO 有著多個頭銜，策略，運營，財務。在一個一對一談話中，Ben Horowitz 做了一個很肯定的闡述：“有可能 CEO 在運營中最重要的職責就是為她的公司設計和構建一個交流通訊架構。”
我寫這篇文章的目的是為了進一步探索 Ben 說的這個溝通交流架構：為什麼它最重要，同時它是由那些部分組成。
為什麼溝通架構很重要
一個好的溝通架構能夠讓資訊在公司裡順暢流通（從上至下，從左到右）而不遇到障礙。這保證了公司的每個人都理解公司的策略和優先順序（和他們自己在其中的角色）；在這一的架構下人們可以很容易的獲取到有助於他們做好工作的資訊；同時人們也清楚如何做決策和討論決策；問題會更高效的呈現給領導。
換句話來說，這個溝通架構是一個公司如何運營的根本，而且這是一位 CEO 必須做到的職責。因此，如果 CEO 能夠對它的設計做出明確的選擇，而不是因為惰性或者決策問題遺留一個不好的設計。
CEO 圍繞溝通架構做的選擇
一個公司的溝通架構有幾個模組組成。CEO 對每個元素的決策，加起來，決定了溝通的架構。 有的是長期的保持不變的；我根據頻率對其他進行分組，也就是說，他們發生是有怎樣頻繁。我也闡述了 CEO 在每個元素上需要做的選擇。
長期堅持
- 公司的組織結構，無論是功能還是產品單元還是其他組合，決定了資訊如何傳遞，因此它是交流架構的基礎。這是 CEO 必須提前做出的選擇，但是也需要持續觀察是否適合公司，特別是隨著公司的發展和成長。Steven Sinofsky 寫過一篇關於功能與單元組織的綜合文章 [1]。
- 一個正式的決策框架幫助人們在企業內部交流決策，這可以幫助每個人理解為什麼會做出這樣的決定。CEO 必須決定是否選擇一個整數的決策框架，如果有必要的話，來在這個情景中得以使用。在 Square，我們使用了一個內部開發的決策框架，叫做 SPADE，它很好的服務著我們。
- 很多人都視會議為辦公室的禍根，組織沉悶的縮影；對他們的愛和恨，他們是企業執行重要的潤滑劑，因為那些試圖禁止會議的企業也遇到了他們的問題。CEO 可以選擇建立會議規範，一個可以使用很長時間的規範，可以提高他們的效率和生產力，還有參會人的愉悅程度。
- 回溯是一個很有價值可以反映到產品上的機制。理想情況下，每個產品都需要做一次回溯，用於記錄。回溯可以在固定的里程碑或者檢查點的時候進行，也可以在較長時間的專案的固定的時間進行。回溯最重要的目的就是為了有所學習，同時保證相同的錯誤不會再次發生。這篇部落格 [2] 就是一個如何做一次回溯的好的框架。CEO 在此時的選擇就是在何種情況與何時進行一次回溯。
每日，每週或者每兩週的節奏
- 一對一是基礎。這扮演著“想法和資訊向企業上層流動的一個機制”。CEO 可以選擇一對一的頻率和進行的深入程度（直接報告或者跨級或同級等等）Ben Horowitz[3]，Andy Grove[4]，和其他幾個領隊已經寫過如何思考和組織起好的一對一談話。
- 全體參與有助於慶祝里程碑，驅動目標對齊，同時提供了一個提問和回答的平臺。這有助於員工感受到活躍，鼓舞和興奮。CEO 在這裡的決策同樣也是全體會議的頻率和形式。我曾寫過一篇關於全體會議應該如何高效組織的文章 [5]。
- 一封寫給整個團隊的日報和週報，營造一種緊迫感，同時也增強了透明度。這裡 CEO 的決策是關於郵件的頻率和內容，如何在報告中呈現合適的指標（不過多也不太少，就剛剛合適）。
- CEO 給全體成員的週報或者雙週報有助於 CEO 與整個公司建立一個直接的溝通渠道，從而使團隊更加了解資訊且步調一致。CEO 的電子郵件比其他形式的多對一的溝通形式都要真實和持久。CEO 在這時的選擇，當然是多久發一次郵件，和郵件包含的內容。我的一篇 CEO 的週報 [6] 郵件文章中有更深入的探討。
月報，季度報和年報
- 計劃和目標設定，是否每年，每個季度，每個月都完成，對於企業的成功都是絕對的重要。如果完成的好，就會幫助公司團結成一個目標一致，無所畏懼的執行機器。如果完成的不好，它會讓事情變得混亂，疑惑，指責和缺乏清晰度，從而導致停滯不前。CEO 決定頻率和這個環節的細節，圍繞著目標制定明確的指標和約束。Ben Horowitz 對此有一個很出色的文章 [7]。
- 產品和業務回顧是給利益相關人更新專案、功能或者業務進度的一個很好的機制。好的回顧是提出懸而未決的問題，從而引出讓專案往前推進的建設性的討論和對話。回顧最終都會消耗與會者很多的時間和精力（特別是組織者的精力），所以理想的回顧頻率是至少一個月。隨著產品或者專案週期的增長，可以考慮雙月或者季度的節奏。這裡 CEO 應該圍繞需要回顧的產品，專案或者業務來制定原則，回顧應該多長時間一次，哪些人應該參與，以什麼形式。Gib Biddle 寫過一篇很好結構的產品回顧部落格 [8]。
- 績效評估是一個對一個人工作情況收集和獲取反饋的辦法，因為這可以讓管理者與沒個報告都有一個很有建設性的談話。幾乎沒有東西可以像績效評估一樣可以引起如此般的焦慮和恐懼，不管在管理員還是員工中，大多數企業中堅持這個的原因很簡單，因為這可以創造一個對話，一個把焦點聚集在反饋和提高上的對話，這種對話理論上應該持續發生，但是實際上並沒有。反饋應該是多向的，包括自我的評價和來自同事的反饋。績效評估的頻率應該每半年或者一年進行一次，雖然有的特殊的公沒個季度一次。這裡 CEO 選擇是否整體取消績效評估，有研究 [9] 表明這不會在員工的表現上帶來任何改變，同時大多數的員工都會對此不滿，但是你需要一個確切的東西來代替它，否則我敢保證你的員工和管理員會感覺到空虛。
我希望這篇文章能夠給你在營造你自己企業的溝通架構上帶來一個有意義的決策幫助。但是經常回顧你的決策（至少每年）來保證他們對於企業當前的狀況仍然最佳是很重要的。正如 Ben 所說，沒有什麼比擔任 CEO 更重要的了。
備註
[1] https://medium.learningbyshipping.com/functional-versus-unit-organizations-6b82bfbaa57?gi=efd29137d099
[2] https://blog.lucidmeetings.com/blog/how-to-lead-a-successful-project-retrospective-meeting
[3] https://a16z.com/2012/08/30/one-on-one/
[4] https://getlighthouse.com/blog/high-output-management/
[5] https://medium.com/@gokulrajaram/all-you-ever-wanted-to-know-about-all-hands-but-were-afraid-to-ask-b13f7b97f2d9
[6] https://medium.com/@gokulrajaram/the-weekly-ceo-e-mail-b5eaafcee6fa
[7] https://a16z.com/2014/07/22/how-to-ruin-your-company-with-one-bad-process/
[8] https://medium.com/speroventures/how-to-run-a-quarterly-product-strategy-meeting-a-board-meeting-for-product-3a14c4d53d1b
[9] https://www.inc.com/thomas-koulopoulos/performance-reviews-are-dead-heres-what-you-should-do-instead.html
原文作者： Gokul Rajaram
原文連結： https://medium.com/@gokulrajaram/designing-a-communication-architecture-the-ceos-most-important-operational-responsibility-28937bd291e8
中文譯者： ekse