徐正：每日優鮮的新物種進化論
2014年，徐正和搭檔正式從聯想公司離職，走上了創業這條道路。
慶幸的是，當時整個中國的資本市場尚處於早期，投資還比較熱，因而徐正從聯想一出來就拿到了天使投資，才能有機會去做各種嘗試。
創業之前，徐正思考的問題是，自己能碰到的最大機遇是什麼。社會的主體消費由25~65歲的人群構成，但每10年就會有新的一撥人進入到這40年的跨度裡，不斷迭代。創業就是要看，最近這十年裡會發生什麼人群的變化。
徐正看到，2015~2025這十年裡，80後和90後逐漸湧入到25~65歲人群裡，到達一個時點後一半都會是80、90後。80、90後與60、70後之間的本質差別太多了：獨生子女接受更高階的教育、首選網際網路獲得資訊、眼界更廣……人群的質變會帶來海量質變需求的湧現。而大環境劇變的時候，正是會出現新物種的時候。
看到未來消費人群鉅變的趨勢後，徐正判斷：2015-2020年新零售上半場，將是新物種百花齊放，老物種優勝劣汰和併購整合的階段，而到了2020-2025年的新零售下半場，優勢物種將爆發更大潛力。
毫無疑問的是，每日優鮮要做的是零售新物種。 如果把已有的不同零售業態比作一張張“桌子”，創造新物種意味著不是“在舊桌子旁加一把椅子分一杯羹”，而是要開一張“新桌子”。而至今為止，每日優鮮已先後開發了三張“新桌子”，分別是主打生鮮即時配送的生鮮電商、聚焦建築物級零售的無人貨架，以及今年新探索的社交電商。由此也引出話題，如何創新新物種並保持進化力？
10月12日，36氪聯手元璟資本，在金融海峽國際社群的氪空間裡舉辦了一場私密閉門線下沙龍，與每日優鮮CEO徐正共同探討了“新物種的進化論”這一話題。
以下是36氪根據現場分享整理的精華內容。
一、並非最佳創業時點，徐正如何判斷未來趨勢？
徐正始終堅信，認知決定佈局，行動決定終局。怎麼看行業格局，其實會決定佈局邏輯。
在徐正看來，行業是不斷變化的、有周期的，有些變化是連續變化，即趨勢；有些是反覆變化，即波動。誰也不可能從一開始就把事情都做對，但如果創業者的判斷、認知、堅持與時代趨勢產生共振，就可能產生一些價值的沉澱，從而取得進一步發展，甚至推動新物種創新。
如果從60後切換到70後大環境沒有太多變化，就好比恐龍長翅膀變成翼龍，只是同一物種的迭代；但如果大環境鉅變就會出現新物種，可能是有水出現了魚，大氣層變化出現了鳥。徐正的判斷是，在生鮮消費這件事上，“人群是劇變的”，滿足新人群需求的新業態會百花齊放。
所謂百花齊放，即2015~2020年，各種滿足新人群需求的零售企業都會大量冒出來，隨著一波接一波的投資，這些業態有成的，有不成的；有的賽道開啟，有的賽道關閉；有的賽道在成長中逐漸形成一些頭部企業，有的賽道則會消失。
徐正覺得，如果有很多創新的點子，即使走上了一條錯誤的賽道，也是在不斷試錯，因為相比老業態，還是新業態更有可操作性，更應該拿到投資。即使將來沉澱下來的新業態只有10%，也一定是順應時代趨勢，並具備強大競爭力的新物種。這個時候老業態要“求存”， 整體判斷將是優勝劣汰、併購整合、行業集中度提高。
想明白這些事情之後，徐正便開始考慮，到底有什麼新物種和老物種，基於人群代際變遷引發的生鮮主流消費人群的變化，決定要開發新物種，於是做了每日優鮮。相對於美國超市，中國的社群商業更弱，每日優鮮的模式是用前置倉+移動網際網路去替代社群商業。
二、“新物種”最初遭到質疑後，徐正如何拿到投資？
做新物種的過程很艱難，每個“開新桌子”的人都會經歷一個完全不被人相信的過程。每日優鮮做到第九個月後，為了給公司融資，徐正見了至少有一百個投資人，都沒拿到錢。於是，徐正和搭檔一度準備為了創業抵押房產。
當時每日優鮮在望京已經跑出了前置倉基本的模式，就缺一筆錢把模式推廣開。於是徐正下定決心要把房子抵押出去。正當徐正準備抵押房子的時候，機遇終於降臨到了徐正頭上：徐正通過了投資人的考驗，拿到了投資。
現在，每日優鮮在生鮮電商領域實現了會員一小時達的即時配送服務，全品類精選商品策略提供了近兩千款商品，月交易額到了10億規模。
到了2017年，業內盛行“新零售”說法，很多人包括股東在內都在跟徐正說要去開店。由於在聯想管理過兩萬家店，徐正知道開店和管店是怎樣一個過程，這會讓每日優鮮迴歸到“物種迭代”而非“物種鉅變”的階段，開店在當時是沒有辦法令人動心的一個選項，便沒有推動。徐正又開始考慮的是，“下一張桌子”是什麼。
三、業務穩定後，如何繼續尋找資金擴充套件新業務？
徐正想開的第二張“新桌子”是建築級的零售，後來就去做了無人貨架業務。 零售有AB兩面，A面是不用走就能買到，B面就是社群級的零售，後面一定要有配套的社群級的物流來支撐業務。 基於每日優鮮的前置倉基礎設施，徐正的團隊頭三個月先試了一百個點，到了2017年底，這個賽道變得特別熱，於是加大規模去鋪開無人貨架。
徐正認為，每日優鮮握在手中的牌是優質的供應鏈、物流和團隊，但地推能力一般。於是團隊開始找地推人才，最終挖來了美團的劉澍。
團隊組建好後，徐正便繼續尋找資金，找到元璟兩方一拍即合。錢到手後，每日優鮮憑藉優勢發展勢頭很好。後來無人貨架的視窗期逐漸關閉，其他對手想再進入這個領域比較難，剩下每日優鮮便利購在這條賽道里進一步精細化運營併成為行業寡頭。
四、在市場上站穩腳跟後，如何把握好節奏？
到了今年七八月份，徐正看到三方機構新的調研，每日優鮮的無人貨架業務佔到差不多6成的市場份額，第二名佔了10%，剩下的30%左右份額被多家分散擁有。圍繞著第二張聚焦建築物級零售的“新桌子”，根基穩固、現金也比較充裕，徐正剩下的事情就是控制好節奏：如果跑太快，資本市場不允許你造那麼遠的夢，很可能會成為“先烈”；跑太慢則容易被後來者追上。
徐正認為，當代使用者對時間和空間便捷性的衡量標準已完全不同，70年代末、80年代初沒有網際網路，娛樂全靠固定化的中心裝置，30分鐘對於人們來說幹不了什麼事；但對於現在的年輕人來說，花30分鐘才能搞定的事已經很麻煩，現在的30分鐘可以做好多事了，比如刷抖音、看微博。另外運動量也不一樣，汽車沒有普及的年代下，騎車三公里都是近的，但現在騎車三公里都能發個朋友圈了。所以，零售物種的進化是長期存在的，足夠密度的無人貨架是一種剛性需求。
假設做這樣一系列測試：
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撤掉其他碳酸飲料，一週內只賣可口可樂，銷量無變化；
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全部換成百事可樂，銷量無變化；
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全部換成北冰洋，銷量無變化；
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一夜之間漲10個點的零售價，銷量無變化；
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把售價3塊的飲料賣5塊，銷量有輕微變化，
這便說明，這個渠道對於使用者而言有極剛性的需求，剩下要做的事情，就是把建築級零售全面鋪開。
徐正同時也意識到，每日優鮮的極速達業務和便利購的建築物級零售業務，主要服務的都是一二三線城市的使用者。 而縱深市場的消費升級需求還沒有被很好的滿足。 於是，徐正又開始探索第三張“新桌子”，便做了每日一淘。今年過完年，所有人都在討論社交電商，每日一淘也跑的很快，大概五個月的時間就做到了三個億，這對於每日優鮮而言是一個渠道上的補充。
線上零售發展的趨勢越來越趨向於便利性，但電商領域只出現過第一輪霸主，第二、第三輪還沒有出現。每日優鮮面對這些中心化的電商，如何繼續尋找新機會？
每日優鮮前置倉的本質是，對於一家中心化流量和中心化物流的公司，找到一個環節把它分散式實現，與中心化流量分散式相比，通過去中心化提供更便捷的購買渠道。如果是流量分散式，購物也是足不出戶，微信裡能買完東西這就叫足不出戶，徐正和團隊在微信裡“玩命”搞了好幾個專案，每日一淘是被驗證能成為第三張“新桌子”的業務。
五、每日優鮮在生長過程中，獲得了哪些經驗？
對於每日優鮮而言，85%的收入都依賴於付費會員。徐正的想法是不要做太多戰術， 要把關鍵的節點資源打透，比如在推行會員制上，單個使用者購買會員的所需花銷不多，卻能享受會員返利特權帶來的專屬優惠。而對每日優鮮來說，即便提供了會員返利也依舊可以賺到錢，因為公司把原本要花在廣告上的投入省了下來，隨即惠及到了使用者身上，會員制又幫助提升了使用者忠誠度。
經歷了這些探索，徐正得出的經驗是：
l 從0開始做一件事的時候，第一步一定要有好的心態。創業大概率會失敗，要享受不確定性，享受這種大概率失敗的小成功，反正都已經往前走了。
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從0到0.1，總會有個點子去嘗試，但不要心急。當時內部培訓了《精益創業》這本書，裡面講到MVP（最小化可行產品），但是最小化沒有一個清晰的定義。一個衡量標準是多少分上線，團隊很多人說要快速迭代30分就上線，結果那些30分就上線的專案都死了，後來定成了60分，90分倒沒必要。
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0.1到1要All in你的資源，但創業公司沒那麼多錢任性。畫三個圈，裡面分別是邏輯、直覺和資料，一個專案試完後準備All in申請大資源，必須“三環驗證”：邏輯是什麼？使用者的感覺是什麼？資料能否驗證你的邏輯和感知？當然這樣做可能會錯過一些機會，錢多的話可以稍微“浪”一些，但沒有那麼資源就還是採取“三環驗證”的方式。
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1到10階段需要避免多管齊下，不要有雜念。有些企業剛完成一輪融資上了一個臺階，便開始在企業文化、培訓學院等方面醞釀“降龍十八掌”，想要掌掌都布齊。但其實只要一個掌有效，就應該在那個點上打十八遍“往死了揍”，把關鍵的地方做到極致、在賽道上率先取得領先，而不是十八掌各打一掌。
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敢於重倉年輕人。每日優鮮成立四年的時間裡，合夥人從兩人變為五人，新增合夥人的年齡分別是兩個1988年和一個1989年的，在人才機制上，每日優鮮重倉年輕人，除了在高管團隊中引進“新鮮血液”，每日優鮮也在持續挖掘高潛力的年輕人，為公司提供支撐長期發展的後備力量。