平頭哥行癲重整阿里toB山河
王如晨/文
21日上午，阿里雲智慧北京峰會上，平頭哥行癲（張建鋒）的獨立演講，與前任孫權（胡曉明，現螞蟻金服總裁）活潑張揚的風格迥異。但他不枝不蔓，邏輯分明，乾貨多多，思維亦充滿奇妙的精益。
而以集團合夥人、集團CTO兼阿里雲智慧總裁角色現身，他更是展現了阿里強大的技術力量、豐富的戰略寓意。
結合現場觀察、採訪及私下溝通，寫一點個人思考。
不妨羅列一下峰會核心內容：
一、首度闡明升級為阿里雲智慧的邏輯。
強調了資料與智慧的價值。
二、首度清晰定義了立場與邊界。
尤其強調不做Saas，堅持“被整合”。
三、首度還原阿里雲差異化競爭力。
即“四級火箭”：達摩院加持的雲、資料智慧的雲、最佳實踐的雲、被整合的雲。
四、首度披露集團內戰略定位。
所有2B業務的統籌與輸出平臺。
五、諸多落地行動。
如率先於行業落實分銷；系列產品，SAAS加速器為人矚目；小程式繁星計劃。
想說，站在阿里雲10年關口的行癲，重新定義了新版圖願景、立場、邊界，以及發展路徑。
這是阿里集團整體戰略的對映：趨勢之上，機遇之中，壓力之下，種種複雜話題在交織，戰略機遇與成長性挖掘、雲端計算面臨的巨集觀形勢、競爭壓力、市值管理、組織架構升級等等。
一個更具視野的阿里就在這版圖裡。
讓我們展開，看看上述主題內容出臺背後的動因，以及我們為何敢於做出上面一段判斷。
阿里雲智慧背後的升級邏輯
阿里雲脫胎於阿里軟體。後者是一種Saas化的線上軟體服務，標誌著阿里技術初步外溢。2009年以阿里雲命名，展現了技術與資料自覺，訴求更明顯。隨著系列產品、平臺釋出，阿里雲開始“出淘”。不過，2014年IPO前，主要側重電商及部分關鍵客戶及政府機構，屬“點”的佈局。
2014年以來，孫權開始負責，阿里雲展現出偌大商業視野。整合範疇覆蓋阿里集團更多要素，技術、資料價值進入凸顯，系列自研產品創新密集。同時，服務範疇開始從點到線，從單體客戶向行業標杆、產業叢集、數字城市、區域經濟滲透。其中“雲上”系列，“城市大腦”等，堪稱阿里雲對中國數字經濟發展模式的獨特貢獻。孫權敏銳的商業意識、趨勢捕捉及引爆能力，給人留下深刻印象。
過去10年，阿里雲堪稱中國雲端計算先導，教育了整個市場。這裡有被忽視的營銷案。
2015年10月，阿里雲在央視打出一則品牌廣告，slogan深入人心：為了無法計算的價值。一時行業言必稱“計算”。當然阿里雲同時強調資料價值。孫權多次說過，沒有計算的資料就是垃圾；沒有資料的計算，空無所依。另一個是2018年初，阿里雲推出一條廣告語，“上雲就上阿里雲”。看去直白，其實傳遞了這資訊：阿里雲已完成市場教育，行業從此不是“上不上雲”問題，而是選擇問題，明顯有自信在。
正如行癲所說，10年間，阿里雲已從當初“馬老師”倡導的看似虛無縹緲的事，變成一個偌大事業。在中國，這一版圖的市佔等於第二到八名總和。全球一度名列前三（公有云）。
1、 命名很難體現阿里核心競爭力，資料與智慧要素須強化，理念須升級，產品須強化定義。
2、 集團原組織架構中，阿里雲面向內部的整合，到了瓶頸期。各種技研要素、中臺以及諸多業務中的2B服務缺乏整合與協同。甚至能看到不同單元間的內部博弈。
3、 與新零售當初的遭遇一樣，阿里雲立場與邊界持續遭遇質疑，尤其資料、應用層面。
4、 市場策略高舉高打太多，急需結構分層，定義產品，灌注精益理念，否則落地會遭遇巨大考驗，影響後續合作。
這幾點，行癲的演講裡都有迴應。事實上，阿里雲升級為阿里雲智慧前後，一些訊號，也讓人感覺到這一版圖一定會發生變化。我羅列幾個：
1、 CEO強調阿里雲會成主業。
去年11月，逍遙子接受CNBC採訪時說，阿里雲未來將成集團主業，並強調會將業務中大部分資料技術提供給企業客戶。幾周後，阿里雲升級為阿里雲智慧，逍遙子強調將服務更多企業、行業，甚至全社會。
2、 Q3財報分析師會上的Saas訊號。
2019年1月，Q3財報分析師會上，逍遙子說，阿里雲智慧構建了強大的IaaS服務，但同樣擁有PaaS、SaaS的平臺服務能力，尤其基於SaaS的技術將會進一步開放。因為，雲不僅與基礎設施有關，更與資料智慧有關。
3、 One商業大會，資料、智慧成重點。
現場，逍遙子、行癲都提到資料智慧的價值。行癲還強調了雲端計算與大資料、AI的融合趨勢。
阿里雲智慧內部人士亦對夸克透露，升級之後，行癲很快就開始重新梳理理念。顯然，這些訊號與北京峰會上傳遞的內容完全吻合。可以說，北京峰會就是阿里雲智慧新理念落地的一場儀式。
理解了上述內容，就能明白行癲強調的其他方面了。
立場與邊界：走向包容性的世界
首先要提的是阿里雲智慧的立場與邊界。
行癲明確強調了不做Saas，而做賦能Saas生態的夥伴，堅持“被整合”的發展路徑。
你知道，阿里的Iaas模式的公有云非常具有競爭力，而且Iaas與Paas有融合趨勢，不做Saas，而提供賦能Saas的基礎服務，等於說不做上面的應用層，不會影響到諸多軟體開發商的生意。
這一步，有利於消除業界疑慮。過去多年，外界一直有傳聞，說阿里可能會收購、投資用友之類。
阿里確實有構建獨立Saas服務的基礎與能力。它的平臺天然就是這種服務形態。阿里本質上也是全球Saas巨頭之一。不過，這種形態只是服務平臺自身為主。面向外部合作，它的邊界開始清晰。
不做Saas，阿里能將自身資料與智慧要素的價值發揮更大，它可以將更多精力用於化解Saas夥伴的痛點。現場我們看到，它推出了許多新產品與方案， Saas加速器尤其備受關注。
不過，除了強化自身資料智慧要素，消除疑慮外，不做Saas，還有另外三重背景：
1、 阿里自身壓力面。
Saas服務在中國是一個高度碎片化的市場，缺乏規模。背後既有複雜的產業結構、行業屬性、技術實力、數字化演程序度、商業理念差異，更有開源世界帶來的布朗運動式競爭，它導致市場出現太多“資料孤島”。
阿里有自研OS系統、獨立資料庫，各種底層工具。硬體層面，“平頭哥”今年將初試啼聲。行癲甚至透露，一款新的NPU，甩開同行不是“一倍兩倍”的差距，而是“十倍幾十倍”。但是，僅憑一個阿里，想在一個週期內有足夠的力量走向幕後深層，從而在前端可以釋放更多活力。
2、 區域市場監管壓力。
包括中國在內，全球區域市場資料監管日益嚴苛。
這是必需。但它導致無論跨國公司還是國內企業，全球化佈局遭遇障礙。致力於數字轉型市場的企業，都已遇到困惑。2018年，阿里也遭遇美國等市場有色眼鏡的審視。
不過，這種監管與意識形態思維，也給予那種擁有統一市場統一縱深優勢、具有更大平臺影響力的中國企業以更多機會。阿里雲智慧或許是目前這一情勢下最具競爭力的平臺。
3、 不做Saas，賦能夥伴，不僅是生態問題、戰略問題，更是價值觀問題。
阿里倡導“讓天下沒有難做的生意”， 它的定位、平臺、生態決定了，它不可能在所有領域獨立打穿、全面覆蓋Saas價值鏈。強化聚焦一個2B的開放平臺，正是阿里雲智慧進一步確立立場與價值觀的行動。 我們看到，當天，阿里雲智慧與諸多諮詢公司、系統整合商、ISV、軟體經銷商建立了深度合作。藉助資料智慧，它正在啟用AI時代一個傳統生態體系的價值。
夸克樂見阿里雲智慧這一理念升級。它讓我們看到，一個複雜、多樣的阿里集團，當迴歸到自身核心要素、商業立場、價值觀層面，同樣具有簡潔、輕巧的形態。阿里雲智慧的基礎架構服務，變得比過去更清晰，更專注。
行癲的底氣
不過，問題也來了。不做SAAS，堅持被整合，當面對海內外諸多雲計算玩家時，阿里雲智慧又有什麼差異化競爭力呢？
或者說，憑什麼人家一定要整合你的產品呢。
是啊， IAAS、PASS、SAAS領域，每個範疇，其中每個環節似乎都有強大的競對。而且，三種形態之間正在發生融合。
行癲給出了答案。即所謂“四級火箭”：達摩院加持的雲、資料智慧的雲、最佳實踐的雲、被整合的雲。
這分明是技術、產品、商業、生態包容四大維度。
確實不要忽視達摩院技術建構。3年前成立時，場面壯觀，馬雲強調，未來，技術不僅要驅動、引領阿里業務，還要服務更多行業。它在量子計算、機器智慧、嵌入式晶片、資料庫進行了廣泛投入，從晶片到作業系統到網路，到神龍伺服器，已構建起端到端的核心技術能力。
行癲透露，晶片端，IoT端嵌入式晶片，阿里去年銷售約2億片。我再引一下上面提到過的阿里自研NPU。
“下半年，我們自己研發的第一款阿里NPU將會正式釋出，這個效能在這個同等晶片裡面都是非常非常領先的，它不是領先一倍兩倍的問題，是領先十倍以上的。“他說。
資料智慧，其實是阿里核心產品形態。它是一切資料業務化，一個業務資料化的商業價值觀，包含著阿里對於許多行業運營共通問題的理解與實踐，驅動企業從傳統流程決定的運營走向資料智慧化運營。前不久ONE商業大會上，逍遙子說的11種商業要素，其實每種也都是資料智慧產品。
最佳實踐的雲。這應該是阿里雲區別於絕大多數雲平臺的核心競爭力。阿里電商、支付平臺本身就是關鍵場景。而且，不止常態日銷，還有雙11、雙12這種考驗極度苛刻的商業舞臺。阿里集團也是奧運合作伙伴，若沒有這種驗證，只是賣東西，它不可能有這種參與機會。最佳實踐的雲，與其說沉澱的是技術與服務，毋寧說支付寶之外的另一種信任體系。數字基礎設施本身就是一種信任體系。
至於“被整合”，這句很多公司說過。但“被整合”也有差異：一是“被整合”的內涵；二是背後資料業務化、產品化、平臺化的能力。若還是傳統雲端計算概念，更多就是硬體、資料中心概念，它不可能具有生態的價值。阿里的資料智慧蘊含業務模式，能為更多夥伴創造更多價值。“被整合”一種更具包容性的發展策略。
你看不到的修辭、領導力
若只侷限於產業本身，寫到這裡，可以了結了。但我想讓你看到，北京峰會，於阿里雲智慧來說，其實還有兩重值得關注的方面。
一是出色的IR、GR、PR故事功能。
PR容易理解。GR，可能稍微有些模糊。其實，若你審視“阿里雲智慧”這個名字，再回望過去一年多，當局對“智慧”要素的強調，包括今年“兩會”上總理政府報告對“智慧+”的渲染，就能體會到，阿里對於巨集觀政策、趨勢動向，有著超強的研究、判斷及捕捉能力。
此外，數字中國、數字城市概念也在持續落地。北京峰會上，阿里將零售、金融、電子政務視為三大關鍵場景。前兩者容易理解，後者很多人並沒有清晰認知，他們以為就只是政府辦公自動化之類，事實上，它涉及政府面向社會的複雜治理，有許多社會化場景。縱深或許不及其他垂直行業，但覆蓋的領域卻是極為寬廣的。阿里雲智慧的理念、技術創新、視野與邊界意識，偌大的商業價值，我想，政府有關部門聽到，應該也會比過去產生更多認同。
至於IR，我想說，IPO後，阿里雲一直就是阿里集團市值管理的核心要點之一。升級為阿里雲智慧，是重塑數字轉型時期它的差異化競爭優勢。北京峰會，行癲完整地托出了這一版圖的願景、立場、邊界、落地發展路徑，突出了它與競爭對手的差異化優勢。
你來聽行癲這句：“從雲變成雲智慧意味著什麼？阿里的雲跟別的雲有什麼不一樣？我們跟AWS不一樣，跟微軟的雲也不一樣，我們跟其他中國各式各樣的雲也不一樣。”
你知道，亞馬遜AWS、微軟Azure是全球前兩大雲平臺。其中，阿里有意識地對標AWS，但實際上兩者有很多不同。只是，過去幾年，它並沒有完整地展示過自己的差異化能力。行癲的表達裡，有講述新故事的邏輯。
當然還包括更多競對。不過，一個不做Saas、堅持被整合戰略，就與Azure相當比例的服務、甲骨文們區別開來。甚至也能刺激到本地的騰訊，尤其當我們看到阿里雲智慧小程式計劃公佈時。而“被整合”的新內涵，則既刺激華為，又能形成差異化路徑。因為，相比阿里，華為的被集中更多還是硬體形態的服務，它的雲端計算，除了路線搖擺，也受制於硬體牢籠。華為的“被整合”戰略，更是缺乏阿里雲智慧的“資料智慧”競爭力。
行癲等人，看上去是對政府、行業、媒體講，其實也是對資本市場講。
你知道，升級前，阿里雲成長已放緩。Q3為84%，絕對比例很高，但它仍反映出一種壓力面。剛才提的幾點壓力，即理念須升級，確立邊界、產品急須創新等，背後其實都有阿里雲客戶、市場範疇的新變化。
前一週期，它拿下許多專案，也有長期重大戰略，能反映長期信心，但一些方面落地難，存在許多不確定性，收益回報週期也長。
逍遙子定義阿里雲智慧為上市公司核心主業，未來幾年，它的創收任務應該也會加重。它的許多業務需要平衡長短期目標。如此，它需要創造更多輸出通道。北京峰會上，不做saas、被整合戰略，其實就是通過更具包容性的技術、方案，以開放的姿態擁抱更多行業，建立一種可持續的生態體系。
2月1日，夸克曾發表《Q3財報訊號：阿里會遭遇“大數定律”考驗嗎？》一文，預判過阿里雲智慧未來兩到三年的成長性：未來2年，有望超過100億美元營收，未來3年，有望突破1000億（人民幣）。這一數字，將比阿里現有變現機制更具可持續價值，比許多實物商品販售、製造業創造的1000億營收規模，更能展示數字轉型的價值。
二是阿里雲升級為阿里雲智慧，既是上輪組織架構變革的關鍵部分，也是阿里集團2B業務的重整。
相信很多人沒有意識到，上面提到的阿里雲之前的發展困惑中。其中一點是組織架構問題。公司命名無法體現AI時代的阿里核心競爭力，尤其無法體現資料與智慧要素的價值。這不僅是意識問題，也是一個管理難題。
阿里集團原組織架構中，阿里雲與達摩院、阿里中臺、各業務版圖、事業群中的2B部分，屬於分立的，缺乏整合與協同。我們看到過不同單元之間關鍵場景的內部博弈。
這種整合訴求，站在阿里集團角度看，已遠超阿里雲的範疇，而是涉及到集團整個2B業務的發展。
這是一段時間以來，整個行業風勢所向。幾乎所有企業都言必稱2B轉型。
阿里集團不缺2B基因。它的源頭本就是B2B模式。不過，阿里眼下已相當複雜。如何進一步啟用整個2B服務的能量，並以清晰的組織架構體現成長性，是一個難題。
過去多年，阿里進行過諸多組織架構調整。幾乎是兩年一大調，一年兩次小調的節奏。這是巨頭活力的象徵。其中逍遙子主導的“大中臺、小前臺”推動了阿里的成長，也成為行業複製的標本之一。不過，中臺概念仍還是內部的架構，面向外部的戰略訴求，尤其是2B的服務，缺乏更深更廣的協同與整合。
阿里到了重整整個2B山河的時刻。阿里雲升級為阿里雲智慧，就有這種味道。而行癲以集團CTO、集團合夥人、中臺負責人、轉戰核心業務版圖的角色，兼任阿里雲智慧總裁（之前亦兼阿里雲CTO），本身就說明阿里集團對這一版圖重視程度。當然，這一體系還肩負著與主業交融的任務。你能看到，阿里集團副總裁、逍遙子的助理肖利華亦身兼阿里雲智慧新零售事業部總經理。
不要以為我們瞎扯。你來聽聽行癲以下三段話：
1、整個阿里巴巴今天大概有60~70%的流量是跑在公共雲上，我們接下去花1到2年的努力，將阿里巴巴100%的業務跑在公共雲上。
2、雲智慧升級之後，阿里巴巴的技術跟阿里雲的技術完全拉通，以後阿里巴巴用的技術跟阿里雲上的產品是完全一樣的。大家第一時間用的也是跟阿里巴巴用的一模一樣的底層。3、阿里巴巴集團的整個技術都變成一個雲上的技術。所有技術的輸出，產品輸出，2B服務都必須通過阿里雲智慧這個平臺，包括我們的金融雲，包括我們像釘釘這樣的協同辦公系統，包括新零售的核心技術和新產品。我覺得大部分媒體忽視了這表達。你應注意到，未來，阿里集團所有技術、產品輸出，2B服務包括金融雲、釘釘協同辦公系統、新零售核心技術和新產品，都必須通過阿里雲智慧平臺。
也就是說，這一平臺將成為阿里集團整個2B業務的運營中樞與關鍵入口。
而阿里集團100%的業務，未來也將跑在這個公共雲服務上。它意味著，未來，儘管阿里集團屬於阿里雲智慧的上層組織架構，但實際業務運營中，阿里集團現有諸多單元，都不過是阿里雲智慧公有云平臺上的一組組品類服務。
這是很奇妙的“母以子貴”組織結構形態。它突然讓我想到聯想集團與聯想控股的組織結構關係演變。應該說，聯想電腦孕育了聯想集團，聯想集團孕育了聯想控股，但今日的聯想控股已是一個多元版圖，聯想集團只是其中一個關鍵部分。
就業務版圖的多樣性來說，此刻的阿里集團當然要遠比阿里雲智慧豐富。但未來的技術與商業形態，應該會有新的變化。當阿里集團所有業務都跑在阿里雲智慧公有云上之後，它們之間一定會生髮新的組織結構關係。而從願景、視野、格局來說，它們的深度是相同的。至於未來會不會產生奇妙的轉換，我們不做猜測，但它顯然是一個富有想象力的商業話題。
這兩重話題，歸根結底，其實都可以歸結到管理的問題。一個如此龐大、複雜、多元的組織，技術、產品創新當然重要，但是真正能決定它的可持續運轉的，就是組織管理的升級，它是領導力的體現。