黃記煌董事長黃耕：更好的行業生存需要學會如何迎合市場
10月22日《遇見新物種·GIIS 2018餐飲新零售領袖峰會》與餐飲上下游企業、餐飲零售化、餐飲新物種創新企業及諸多行業領袖和行業關注者一同探討餐飲新零售的未來趨勢及餐飲新物種的代表性實踐方案。黃記煌董事長黃耕受邀出席，以下是其演講實錄，由億歐精編整理，轉載需註明出處。
核心要點：
1、市場迎合的調整才能讓你有進一步生存的空間；
2、如果餐飲行業在未來想要有更多的利潤增長，我覺得只有一條叫減員增效；
3、複合調味品的增長，可能才是我們未來在企業經營當中的核心。
大家上午好，應該說這麼多年來，我就是從一個廚子慢慢走過來的。我覺得餐飲行業一直是隨著時代的變化而不斷變化，剛才姜會長也在談四十年餐飲的變化，和以前比是具有顛覆性的。恰巧我和整個時代發展軌跡也是一樣的，因為我在這個行業也幹了有近四十年。從1978年參加工作到國有企業，到現在正好四十年，這四十年也是我們改革開放迅猛發展的四十年。
黃記煌從2004年到2018年走了十四年，十四年在行業裡也算中老年人行列了。餐飲業變化太快，快到我作為一個老餐飲人現在都看不懂餐飲，所以當有人和我說，老黃你分析一下未來趨勢，我說不行我現在看不懂。但是，就因為看不懂你才要去擁抱他，因為看不懂的就是發展的機會。談到黃記煌的發展，談到全新的模式，我認為恰恰是在那個年代沒有被當時的餐飲從業者看懂，才有了我們的現在。而我沒有看懂現在很多年輕人做的餐飲模式也恰恰可能是他們的機會。所以不要從老同志那裡去印證現在做的到底怎麼樣，他們的過往只是經歷，我覺得沒有任何的經驗是可以複製的。我也不可能再複製一個黃記煌這樣的企業，但是我的經歷會告訴我未來會有什麼樣的所謂市場預判。
餐飲是味道之源，不管是哪種銷售型別，線上線下、工廠化生產，其實都來自於餐飲行業最基礎的點，要不就是從餐館而來、或是從家庭而來，才逐漸有了工廠化生產，包括當下餐飲各種零售突飛猛進的變化，這些變化是在繼承傳統的基礎之上，所呈現的東西一定是多樣化，豐富化和多元化。
黃記煌成立開始，我們一直在不斷做調整和變化。 傳統意義上講，黃記煌不能說是一家餐飲公司，應該是一家供應公司或平臺公司。 幾年前我曾說我們是做平臺、搭臺唱戲的，我說將來可能會依託平臺把這個臺子搭好以後，可能會有更多的形式依託於這個平臺，然後去呈現。當時線上還沒有所謂的新餐飲、新零售概念，近年來隨著網際網路的發展，包括盒馬鮮生，京東等大型網際網路企業對餐飲和零售行業的改變，讓我覺得這真的顛覆了我們對傳統餐飲或者是對餐飲銷售行業的這種認知。 當然，這種變化使得我們在過往經營過程中也在不斷隨著市場變化去迎合市場，任何一個行業想生存的更好就一定要去迎合市場 ，尤其像餐飲行業就是要在社會不斷變化過程中做自我的調整， 或者是說應對客戶的需求去進行，即隨著客人心理的變化或者食材、口味的變化去迎合。 其實市場迎合的調整才能讓你有進一步生存的空間。
從新零售來講，零售業就是在經歷來自新思維的整合，它能讓你把原來固有模式變得更加快捷和方便。現在的網際網路模式把我們原來的生活進行顛覆性的改變，以前我們說足不出戶，你可能就是井底之蛙了，但現在說實在的就是足不出戶便知天下事。廣東剛剛發生的事而下一秒北京就會知道，這就是資訊化時代帶給我們的變化，你如果還按照傳統的思維方式，還只有你固化的想法，可能你就真的要被這個時代所淘汰。當然淘汰是規律，說沒有任何一個企業或者一個人不被這個時代所淘汰的，那麼我們只是說作為一個人來講，可能活的更長久一些，作為一個企業來講，其實也是一樣，也希望能活的更長久一樣，那麼怎麼活的長久，就是作為人你要不斷地進行自我保養和調整，作為一個企業也要隨著時代的變化而不斷地去做自我的調整，你才能去有生存的空間。餐飲加新零售則是通過餐飲門店拓展線下渠道，然後增加我們線上的流量，包括我們線上的一些影響，此外我們有50%以上訂單來自於線上，能通過現在的整個社會化快速的發展和變化，然後更快地去送達到你的手上。
餐飲經營方面，人工、資金、營銷費用各方面都在不斷地提高， 如果餐飲行業在未來想要有更多的利潤增長，我覺得只有一條叫減員增效。 如何減少人員，則一定是藉助現在的各種渠道，各種網際網路的飛速發展帶給你的便捷，再有就是工業生產的變化，通過商超、社群、線上平臺進行終端銷售。黃記煌一直在做的是食品加工企業，因為它是一個複合型調味料的加工企業，這麼多年來對這麼多門店所有的支撐點就是我們的複合型調味品加工廠。其實做這件事是無心插柳，我們在2004年開始做的時候，那個時候早期最早是前店後廠型，後來是所謂的作坊型，到2008年，我們已經在全國開了有270多家的黃記煌餐飲店，當時這個數字和我們的調味品供應鏈並不匹配，我就下店考察去了，我走遍了所有地區的每一家店，跟每一個經營者再去溝通，發現沒有任何一家店是能按照我的標準去正常投入使用調味料的。
回來我再分析，我說為什麼他們不正常的使用，是因為你在根上就沒有給他做成真正的標準。我說那好我就給它做成獨立包裝，因為原來都是大包裝，那麼你回去按照量去分，但是發現不行，這樣做可能標準不了，因為每一個人操作手法不一樣，或者是說他對經營的感覺，他對成本的控制可能都有自己的想法。所以在路上吃方便麵的時候我在想，方便麵裡的調料不都是一小包一小包的嘛，回頭我就到了北京，就開始去找各種加工裝置，然後去建立自己的調味品工廠。當把這個工廠建了以後，領了執照一經營才發現，不對，我們原來是做餐飲的，做服務行業的，突然之間跨入了食品加工業，但是食品加工業的玩法跟餐飲不一樣，管理、稅收、營銷全都不一樣。原來你一個餐飲輸出的產品沒有國家標準，說我們家炒一個宮保雞丁有國家標準嗎？沒有，只有餐館的標準，每個餐館炒的菜叫一個名字但都是不一樣的味道。但是食品加工廠不一樣，食品加工廠出來的任何一個要的產品也要有國家標準，所以在2009年我們建好了黃記煌調味品加工廠的時候，忽然發現我們進入到另外一個領域，早期做的時候我們確實交了大量的學費。
早期可以說我們做這個工廠都不掙錢了，因為我們原來想調味品加百分之十幾的利潤賣給所有的門店，後來你規範建完工廠以後發現，你賣完了以後是賠錢的按照原來的價格，按照你又不能說我一改包裝直接把錢漲上去，在早期那個時候我們交了大量的學費。但恰恰有那個時候我們交的學費才有現在所謂的我們對複合型調味品這個行業的理解。我們現在整個的調味品生產也確實是跟以前完全不可同日而語了，也才有了我們從原來單純的線下，逐漸地走到線上。因為線上不光是我們從外賣原有餐廳的一些品種外賣，而是說我們多年來對行業或是說對複合型調味品加工的認知，然後去把其他產品通過我們平臺銷售出去。
這些年帶給我的思考，十四年我們醬汁的味道，我們在複合型調味品這個領域裡頭，我們不斷地去深耕細作，通過我們黃記煌門店不斷地斷口輸出，然後獲得了過億的消費群體。我們近五年來從我們整個的統計來講，大概我們平均每年調味品單鍋的銷售量，都在1300萬-1500萬，今年應該可能會突破1500萬以上。意味著我們每年大概應該有4000萬-5000萬的基礎消費人群。有了消費人群，通過不斷完善的現代化標準複合型調味品生產廠，把我們這些複合型調味品投入到線上、家庭或者是其它B端餐飲企業。餐飲企業走入新零售領域的優勢在於對味型的研發，十四年來，我們對味型的研發有大量積累，我們從黃記煌三燜鍋到黃記煌一汁成菜，是我們這麼些年通過不經意間基礎的投入，到現在發現我們什麼才能是真正的結合餐飲新零售現在的風潮，然後把我們原來這些不具備零售屬性的產品把它零售化。 那麼複合調味品的增長，可能才是我們未來在企業經營當中的核心。
我是在餐飲行業裡最早倡導減法生活的，什麼事其實老祖宗早就告訴你了，叫大道至簡。我們作為一個專業的廚子，應該把我的專業所學通過我對這個行業和味道的理解把它變得更加簡單。其實從黃記煌三汁燜鍋來講，包括我們現在線上複合型一汁成菜也好，都是通過我們對這個行業和技術的理解，通過我們不斷升級的加工裝置和加工手段，然後把原來特別複雜的調味過程變得簡單，這才是我們需要做的，這才是一個專業的廚子所應該乾的事。
當然很多人去過我的辦公室，大家也都覺得黃耕雖然是一個玩家，但是每天都在不斷地研究產品，研究我們企業未來到底想做什麼，這才是未來我該乾的。從企業的管理角度來講，這麼多年來可能一直是從放任的角度去做的，因為我從來就不去公司，我覺得公司的管理是太複雜的一個過程，每一個部門我們只要把信得過有專業知識的人放在那個位置，我覺得這個才是我應該做的，剩下的就是做我喜歡的事，當好一個廚子，謝謝大家！
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