騰訊架構調整之後，7大作戰營41路軍，依舊沒有中臺
編者按：本文來自微信公眾號“ ofollow,noindex">零售老闆內參 ”（ID：lslb168），作者：郭之富，編輯：萬徳乾；36氪經授權轉載。
核心導讀：
1、騰訊“賽馬機制”造成的根本問題是什麼？
2、騰訊最新組織架構調整的變與不變的是什麼？
3、騰訊的下一步棋重點放在哪兒？
4、發力B端市場和智慧零售的騰訊，中後臺的軟肋會帶來哪些影響？
也許大公司的組織架構調整，沒有誰像此次騰訊這樣，是在一次股價“腰斬”，舊業務受阻，新業務推進緩慢的多重不利現實下，採取的“被迫”自救式調整。
在外界看來，發生於“十一”長假前的這次騰訊組織架構調整，堪稱騰訊20年來的最大一次變化。這種變化的背後，是一個業務走向成熟期的大公司，驚醒發現自己在多年的飛速發展中，早就慢速的漸離它所處的網際網路軌道中心。
一、 3個時代契機，3次戰略調整
1998年成立的騰訊，時隔3個月推出了騰訊QQ業務，從此正式開啟了中國網際網路時代連線“人與人”的構想。之後，馬化騰用6年時間敲響了港交所的那面銅鑼，騰訊的團隊也從最初的十人不到，發展至近千人。
在香港主機板上市之後的第一年，騰訊做了第一次組織架構的調整，也宣告著騰訊從初創公司升級為一家大公司。
升級為BU（Business Unit）事業部制，使騰訊由一家初創公司轉向規模化的生態協同，單一的社交產品變成為一站式生活平臺。這一年，騰訊完成多元佈局，旗下開展無線業務、網際網路增值業務、遊戲和媒體等業務。
從業務多元化佈局開始，體制內的一些問題也隨著時間慢慢暴露出來，各項工作間差異巨大，CEO已經很難進行良好協調。曾任騰訊執行董事兼首席技術官的張志東當時也指出，職能式組織架構阻礙了騰訊的發展。“騰訊是產品導向，以使用者體驗為中心，可職能、研發部門不買產品部門的賬，產品部門根本影響不了研發部門。產品做得好，研發部門也不受激勵。”
這個歷史遺留問題，至今還沒得到良好的解決，有人歸結於騰訊的“賽馬機制”。
2010年，隨之而來的3Q大戰，騰訊也被創業者當成眾矢之的。
被冠以“只會山寨，不會創新”的騰訊，內部聲稱還是以產品創新為主，產品包括1999年就推出的騰訊QQ、2003年8月推出的休閒遊戲平臺QQ遊戲、2005年5月推出的社交網路平臺QQ空間等。其中就QQ業務，在2010年3月份，騰訊宣佈同時最高同時線上超過1億，之後用了4年，再次突破至2億。
即使如此，在行業中似乎並沒有留下很好的名聲。大家都在罵騰訊，好像不罵騰訊似乎是站在輿論風向的背立面。騰訊“山寨抄襲”的首因效應已形成，想要扭轉需要的時間成本和代價都太大了。
2011年6月，騰訊釋出開放平臺戰略。潘亂在《騰訊沒有夢想》中也提到，3Q大戰過後這8年，騰訊刀槍入庫馬放南山，以流量和資本為核心動能，走上了開放投資道路。
資料顯示，截至2013年底，中國手機網民超過5億，佔比達81%，4G時代的開啟，以及移動終端裝置的凸顯為移動網際網路的發展注入巨大的能量。
PC網際網路已日趨飽和，移動網際網路卻呈現井噴式發展的背景下，在2012年，騰訊做出了第二次組織架構的調整，以確保騰訊從PC網際網路向移動網際網路升級，並通過科學技術“連線一切”，為億萬使用者提供優質服務的同時建立起了開放生態。
直至如今，20年過去了，騰訊幾乎是在“罵聲”中長大，部分創業者和媒體在“罵”，網遊玩家邊打遊戲邊罵，“狗日的，心悅會員就是牛”、“買個面板都比我自己穿的還貴”······
成也遊戲，敗也遊戲。
遊戲給騰訊帶來的業績增長，曾一度讓大家把他看做是遊戲公司而非騰訊所說的科技公司，又隨著政策對遊戲的監管力度加大等因素，給騰訊套上了新的“枷鎖”。據彭博社報道，自監管部門要求騰訊下架《怪物獵人：世界》遊戲後，騰訊市值蒸發了150億美元。這給騰訊股價也從此帶來了斷崖式的下跌，“企鵝帝國”的地位受到了撼動。
就在潘亂髮表引起騰訊高管都注意到的《騰訊沒有夢想》後的第148天，騰訊啟動戰略升級，紮根消費網際網路，擁抱產業網際網路，同時確定了騰訊未來兩個新的方向：一是發力B端市場，二是將社交和內容進行整合。
這次，騰訊看到的是產業網際網路的機會，但是反應又慢了一拍。
二、 7大作戰營，41路軍：背腹受敵
其實，騰訊還是有夢想的，他想“連線一切”。
20年來，騰訊已經形成了7個作戰營、41路軍。
騰訊的“作戰營”
社交：QQ、微信、QQ空間和騰訊微博；
金融：財付通、微信支付、QQ錢包、騰訊理財通、騰訊微黃金和騰訊大金融安全；
娛樂：騰訊遊戲、騰訊影業、騰訊動漫、騰訊電競、閱文集團/騰訊文學、QQ音樂、騰訊視訊、企鵝影視、騰訊體育、企業電競、NOW直播、興趣部落、騰訊課堂和企鵝FM；
資訊：騰訊網、騰訊新聞和天天快報；
工具：應用寶、QQ瀏覽器、騰訊手機管家、騰訊電腦管家、騰訊地圖、QQ郵箱、自選股、天天P圖、騰訊問卷和吐個槽；
平臺：開放平臺和騰訊雲；
人工智慧：騰訊AI Lab和優圖實驗室；
此外，2018年上半年，騰訊投資併購近800億元。據媒體報道，騰訊投資過的公司有34家之多，其中包括嗶哩嗶哩、虎牙、優信二手車、映客、拼多多、美團點評、快手、鬥魚、微盟、陸金所、滴滴出行、威馬汽車、蔚來汽車、VIPKID、摩拜等公司。這還不包括之前就已經投資過的京東、永輝超市、每日優鮮等公司。
騰訊的夢想太大了，大到似乎已經超出了自己的能力範圍。
在騰訊最擅長的社交領域，他沒想到的是抖音、快手這種“演算法＋短視訊＋開放式關係”產品，竟然在他主導了十多年的“熟人通訊＋封閉關係”之外打開了一條新路。
繼QQ每年以億級使用者往下掉之後，朋友圈的人均時長也從去年12月開始忽然暴跌。這表明在對流量的抓取，以及對於使用者時間的佔據，騰訊不再是市場上最能打的那個。
更別提那個已經被人遺忘了的“騰訊微博”了。
金融領域，面臨來自螞蟻金服的步步緊逼。支付寶的安全性似乎比微信支付的安全性，更能讓消費者接受。“聽新聞報道說誰誰誰的微信上的銀行卡被洗劫了，就基本不在微信上繫結銀行卡了。”這種聲音在三四線、甚至四五線的城市居多。
更別提那個不怎麼能想起的QQ支付了。
還有資訊領域面臨張一鳴的今日頭條的衝擊······人工智慧領域面臨李彥巨集的百度的阻擊。
但是，現階段來看，騰訊把阿里當成了正面對手。為了鉗制阿里的緊逼，騰訊跟阿里自2013年起開始了投資的軍備競賽，電商、支付、打車、外賣、單車、雲、零售等領域都是貼身肉搏。
就零售領域而言，當創業者解決完“如果巨頭也做你們這件事情的話，你們怎麼辦？”之後，阿里和騰訊基於成熟的流量池、支付工具以及雲端計算等基礎設施的後天條件，又丟給他們一個新的選題：是選擇騰訊的智慧零售，還是阿里的新零售？
AT對垂直細分領域的想法，逐漸顯露。
三、 缺乏指揮棒的散兵
2018年“十一”長假前的一天，9月30日，騰訊在時隔6年之後宣佈歷史上的第三次組織架構調整，在原有七大事業群（BG）的基礎上進行重組整合，新成立了雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
行業分析認為，騰訊的第三次戰略升級“治標不治本”，沒有中臺和中控的問題，依然沒有得到解決。
這方面，同時跟阿里和騰訊接觸的零售企業感觸特別深。某集團的專案負責人告訴《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）：“這次雙11應該會拿一萬個門店跟阿里合作。”
“基於目前集團跟阿里，京東，騰訊和美團點評的新零售合作來看，阿里針對門店、資料、CRM、員工、觸達都有進行賦能，從門店痛點出發，比較接地氣，有自己的體系思路。京東這方面動作太慢了，騰訊現在都沒動靜了，阿里天天打了雞血來找我們，騰訊找他不一定回你。”
沒有指揮家的合唱團，很難演奏一曲打動人的交響樂。
對此，媒體業新銳作者程苓峰在一篇文中也有透徹的分析，“都是隻盯著自己的一畝三分地，基本上沒有共識。比如一家公司，跟騰訊雲有深度合作，但騰訊雲只關心他租多少伺服器。跟騰訊廣告有深度合作，甚至希望雙方資料打通，但騰訊廣告只關心他可以幫著賣多少廣告。跟微信結合很深，但微信只關心他服務多少商家和小程式。跟騰訊投資部也在談，但投資部只關心估值和投資回報率。這樣的公司，跟騰訊有方方面面的合作，可是全部是割裂的，他有通盤的想法也是有心無力。”
導致騰訊最根本的、最長期的問題是，內部割裂，重複建設和內耗過大，難以高效協作和協同。
第三次架構調整之後，騰訊的問題依然是歷史遺留問題：少一根指揮棒。
在此之前可以看下騰訊官方的組織架構圖：
騰訊官方組織架構圖
很明顯，從重疊的陰影部分來看，騰訊這次的確是想將因“賽馬機制”而各自獨立的事業群連結起來，既保持深耕垂直領域的優勢和特點，保留原有的企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）、微信事業群（WXG）；又突出聚焦融合效應，新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）。
2014年，張志東辭去騰訊CTO一職，此後4年時間裡，作為一家科技巨頭公司，CTO一職一直空缺至今。
此次最新的架構調整，騰訊將成立技術委員會，通過內部分散式開源協同，加強基礎研發，打造具有騰訊特色的技術中臺等一系列措施，促成更多協作與創新，提高公司的技術資源利用效率，在公司內鼓勵良好的技術研發文化，讓科技成為公司業務發展和產品創新的動力與支撐。
但是這點並沒有重點凸顯出來。
《零售老闆內參》（微信ID：lslb168）基於騰訊最近組織架構調整後，事業群的關係分佈圖更應該如下圖所示：六大事業群是環環相扣形成閉環，而技術委員會充當“技術中臺”的角色尤為重要。
騰訊新六大事業群
不過，騰訊應該是知道“一根筷子和一捆筷子”的故事的。
阿里的蔡崇信評價騰訊：除了獲客成本低，其他不怕。他或許也是看到了騰訊只是一群單兵作戰的散兵。在騰訊的體系裡，流量、技術、資金、人才和產品等其實都不缺，缺的只是一根能將這些串起來的繩子、一根大家都看齊的指揮棒。
因此，在演算法驅動的大資料時代，即便是在第三次調整之後，騰訊的組織架構也已經不能適應時代的發展，突出表現為：“組織牆”、“資料牆”，資料割裂，缺乏整合，騰訊需要打造大中後臺，打通內部資料，而不是一味的內部賽馬，相互封閉。
如果這一切能在最短的時間內有效的融合起來，馬化騰看中產業網際網路的機會，或許還能拿到一張門票。
因為，騰訊智慧零售的生態圈已然初具規模。
四、 產業網際網路機會：智慧零售生態圈
馬化騰的“網際網路下半場”來的要比王興更晚一些。
2016年下半年，王興提出了“移動網際網路的下半場”的概念：移動網際網路資訊層上半場屬於社交網路+圖文，下半場屬於智慧網路+視訊，前者屬於騰訊，後者屬於頭條、快手。
去年4月份，王興再談“網際網路的下半場”——上天（高科技）入地（深入產業）全球化，他認為這三個方向在未來20年乃至30年將成為網際網路發展的主要方向。
今年9月30日，馬化騰在騰訊組織架構調整時表示，“此次主動革新是騰訊邁向下一個20年的新起點。它是一次非常重要的戰略升級，網際網路的下半場屬於產業網際網路，上半場騰訊通過連線為使用者提供優質的服務，下半場我們將在此基礎上，助力產業與消費者形成更具開放性的新型連線生態。”
此外，他還表示，面向AI以及即將到來的5G時代，騰訊將以技術為驅動引擎，探索社交和內容融合的下一代形態。
新成立的雲與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），將整合騰訊雲、網際網路+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案，推動產業的數字化升級。
而就近兩年騰訊在零售領域的頻繁動作，微信小程式生意，以及此次組織架構調整的方向（發力B端市場）來看，未來幾年首先考慮深入零售產業的可能性會更大。
今年3月份，騰訊公司副總裁林璟驊在中國連鎖經營協會主辦“2018中國零售數字化創新大會”上首次對外闡述，騰訊智慧零售的理念與核心主張。
他表示，目前零售業態主要的痛點是線下門店面臨租金、人力成本偏高的問題；線上主要依賴與平臺電商合作，紅利期過後流量和物流配送成本日益上漲，運營和資料的自主性都不強，難以提升效率。另一方面，隨著資訊科技的發展和移動支付的普及，消費行為呈現出數字化、移動化趨勢，LBS、雲、AI等技術的應用，為零售商全面提效帶來機遇。
他進一步表示，通過騰訊的網際網路能力和商業工具，從使用者、資料、連線三個維度與零售行業結合，能夠為零售商找到解決現有問題的策略。
由此，To B也成了騰訊的長期戰略佈局，而且還成立“智慧零售戰略合作部”來推動能力的創新與整合，將多年積累的使用者平臺、大資料技術、優秀的產品體驗和連線力進一步開放給合作伙伴。
騰訊從消費網際網路轉入產業網際網路，在時間紅利上並沒有太大優勢。
但世事無常，誰又知道什麼時候會出現下一個“莫名其妙”的拐點呢！
【編後語】
放大鏡下的事物，再小的問題都是大問題。
騰訊作為一家全球性的企業，自然會受到來自四面八方的關注，眼睛多了，角度也多了，觀看的方式以及工具也隨之變多了。
騰訊能意識到自己的問題，但是長年累積下的頑疾想根除，是需要時間修復的，所謂傷經動骨還一百天呢。此外，騰訊這艘船在中國乃至全世界，太大了，想掉頭做出一些改變，難度非常大，這是所有大公司的通病。
當有的人在想要不再給騰訊多一點時間吧，而心裡的另一個聲音在說“百度什麼都沒做錯，幾十年來，突然被使用者‘拋棄’了，何解？”
但是要知道，我們在賭自己的判斷時，騰訊是在賭自己的“命”。
感謝對本文有參考價值的：
1、《騰訊沒有夢想》潘亂；
2、騰訊組織架構的新調整與這背後的三次轉身極客公園-吳絳楓。