搜狐產品經理phanmin推薦：發散與聚焦——Design Sprint
Design Sprint（設計衝刺）是由Google Ventures（谷歌風投）推廣發展的一個為期五天的針對初創公司進行產品設計的流程方法。Google Ventures對各種類似的創業公司進行了100多場設計衝刺實踐，取得了非常驚喜的效果，而且設計挑戰越大，效果越好，一次成功的設計衝刺能決定一個初創產品的起步方向，甚至決定了創業公司的成敗。我一直對這個高效率效果顯著的設計方法很感興趣，雖然閱讀了谷歌風投團隊著述的《設計衝刺：谷歌風投如何5天完成產品迭代》，也在網上看了不少資料，但是沒有親身實踐始終不懂得這個方法的玄妙，恰好國內Design Sprint踐行者設計衝刺社群（Design Sprint China,設計衝刺 | 更好地設計產品 ）在北京舉辦Workshop，於是報名參加收穫頗多，因此依據自己的體會，寫下了本文。
此次Workshop約40人蔘加，以組為單位進行設計衝刺每組5-6人，設計衝刺社群針對國內和活動的情況將原來5天的Design Sprint時間改為朝九晚五，為期1天。
使用者研究發散，問題目標聚焦
首先由清華大學x-lab創業導師殷建鬆老師釋出Design Challenge（設計挑戰）：
設計一個網站服務，來幫助創業者，解決〖如何選擇產品方向的問題〗，要求易於使用並且價效比高。
之後進入使用者研究環節，分析所有和你設計的產品（服務）物件相關的人群，瞭解其訴求和他們的關係。雖然在正式開始活動前給團隊內每個人劃分了諸如設計師、產品經理、使用者研究員、工程師的身份，但是使用者研究過程中我們都是一擁而上對殷老師進行提問深入挖掘需求，可能非職業使用者研究員會問出很多不專業的問題顯得特別發散，這也得益於每個人的知識背景和出發點不同，問出的問題很有可能補充你的盲區，讓整個使用者畫像更“立體”。
在提問環節完成後，團隊坐在一起輔以競品分析、利益相關者列舉，共享收集到的資訊並整合，好幾次我會突然跑題陷入具體的解決方案裡，還好團隊內有位做戰略分析的資深小夥伴把我拉回來，經過我們對發散資訊的聚焦，得出對需求的理解如下圖所示。
殷老師的需求是：假如創業者有一個idea，但是不知道這個idea以哪個角度切入市場會獲得成功，需要提供一個工具，創業者在網站上輸入idea的多個方案，由網站尋找潛在目標使用者進行調研，並將調研結果反饋（哪個方案最好）給創業者，幫創業者迅速決策產品方向。
使用者體驗地圖發散，設計目標聚焦
第二個環節是繪製使用者體驗地圖，簡單來說使用者體驗地圖是梳理使用者從使用產品開始到結束整個流程的接觸點，之後我們可以通過分析接觸點思考最佳的解決方案。由於我們誤認為使用者體驗地圖裡的節點是使用者具體的操作（點選、滑動、雙擊等），導致團隊陷入了細節，把使用者體驗地圖想得非常長而且一直沒達成共識定下來。組織者之一大琪老師發現問題後馬上給予糾正，將使用者體驗地圖劃分為三個接觸點：
- 使用者是怎麼了解到我們的產品？
- 使用者如何第一次使用我們的產品？
- 使用者為什麼決定長期使用我們的產品？
之後另一位組織者胡定宇老師也向大家強調不要糾結於使用者體驗地圖具體的形式，把使用者體驗地圖當做看待使用者使用產品的一個角度和解決問題的思維方式。
接下來我們使用Design Sprint的核心理念之一“How might we”來思考產品的策略，簡單來說“How might we”是針對使用者體驗地圖上的接觸點，思考我們應該如何才能得出對應的解決方案。例如對於第一個接觸點，我們可以思考：我們應該如何才能讓使用者瞭解的我們的產品呢？針對這個問題，有的小夥伴認為可以邀請李開復等創業大V來給我們做廣告，也有小夥伴認為去與孵化器、各種講座合作推廣。我們把想到的策略用便籤寫下來，貼到使用者體驗地圖對應的位置。
在所有小夥伴貼完自己的方案後，我們把相似度較高的便籤進行合併，形成幾個維度的方向或目標。例如把“首次使用免費”和“分階段按量付費”等歸類成“價格策略”。合併後的維度可以作為接下來具體設計的目標，合併相似目標可以幫助團隊成員達成共識，朝著一致的方向去努力。
初步解決方案發散，實現方案聚焦
針對上個環節得到的多個設計目標，團隊成員可以根據這些目標構思idea寫在標籤上，然後在白板上畫出一個二維座標圖，橫座標為使用者價值，縱座標為技術難度；並有十字將座標系分割為四個維度。接下來團隊內每個人依次將便利貼按照自己的理解貼在二維座標中並向其他4位組員進行陳述解釋。例如對於我想到的idea“讓創業者分享網站到社交網路，好友幫助其砍價”，對使用者來說是高價值（能獲得優惠），這個方案技術難度中等，因此向團隊成員闡述我的方案詳情後，我把此便籤貼到了如下圖所示的位置。
注意，在所有環節的溝通過程中都要遵守Design Sprint的另一個核心理念“Yes，and...”,這點類似於頭腦風暴，溝通過程中不要批判別人的想法，而是先同意對方的想法（yes），再在對方的想法上補充（and）自己的想法，這樣不會讓對方感覺意見被否定，在不傷害對方感情的前提下使溝通順利進行下去，而且討論氣氛會更熱烈融洽。
團隊成員將便籤貼上好idea陳述完畢後，每人分配兩票，針對剛剛各組員陳述的idea進行投票，把得到投票的便籤留下，用來做下一個環節的具體設計，把沒有得到票數的便籤撕掉。雖然被撕掉的便籤裡有很多很棒的idea，但我們追求的不是完美和全面，而是快速達成共識聚焦到共同的目標近而推進工作，所以只能忍痛割愛，撕掉的便籤也並非永久廢棄，可以留作以後產品迭代時再使用。
紙上草圖發散，原型製作聚焦
針對上一個環節得到的獲得贊同（投票）的idea，我們展開了“瘋狂小八”環節，每人一張A4紙，折成等分的8塊區域。根據之前的投票，將這些idea畫出來，畫在8個長方形框內，上限8個影象；可以每格畫不同的idea，也可以8格只描述其中一個idea。再次強調不要陷入到細節裡，不要去糾結按鈕放左邊放右邊，是否遵循系統規範，千萬不要動用設計師思維畫精細，畫個簡單故事版或者示意圖即可，要知道思維是隱性的，很難被描述和觀察，把思維視覺化成圖形表述，能讓組員更好的理解你的想法，這個階段的目的是闡述自己的想法也理解組員的想法集思廣益，認真聽取每個組員描述自己所畫的內容，從每個組員選擇他認為最好的那個畫面，進行原型繪製。
整場Design Sprint的時間非常緊，留給做原型僅半小時。有小夥伴吐槽時間太少了，根本沒時間優化可用性，我覺得還OK，畢竟我們的目標是做出原型後驗證idea是否靠譜，而不是驗證idea體驗夠不夠好。組織者也強調時間短才具有挑戰性，短時間本身就是Design Sprint的挑戰之一。
結尾
Design Sprint原本最後的環節是邀請使用者使用原型，得到反饋後推出市場或者進入下一輪Design Sprint迭代。由於時間有限組織者把結尾環節修改為留給每組10分鐘演示原型和接受其他人提問，最後投票決定哪組勝出。各隊原型採取的形式不一，有的團隊用紙上線框圖、我所在的團隊臨時用Axure，還有團隊採取話劇表演的形式。
比較有趣的一點是雖然我們作為設計師時經常會吐槽產品經理和老闆給產品加了過多的功能讓產品顯得很臃腫，但是當我們設計師作為決策者的時候，情況也沒好到哪裡去，本來殷老師的需求是一個工具，但是最後的方案大家給產品里加了各種各樣的功能：資訊、社群、專家建議、競品觀察...還有揚言要做平臺的，偏離了最初的方向。殷老師覺得這種現象是最初使用者研究環節沒有做好，我個人猜測是一種本能——無論是誰只要坐到決策者的位置上，都會有種恐慌和完美主義，想盡可能給滿足使用者所有的需求。就好像非常餓的人去自助餐，總是會拿超過他原本食量的食物，最終結果不是浪費食物就是吃得特別撐。從某種程度上來講，做產品就是和人的本性做鬥爭。
Design Sprint的感悟
以往我們的設計流程是產品經理或者老闆給一個需求，設計師獨立的去思考和繪製，老闆掌握了設計方案是否合格的標準，但是這個標準在最開始提出需求的時候並不是清晰的，設計師不得不反覆的修改，在多次評審得到老闆“這不是我想要的感覺...”的反饋後，終於摸清楚了老闆的決策標準，設計出了合格的方案，反覆的修改不僅工作效率低，產出的方案最終能否得到的使用者的認可也很存疑。
要知道公司裡沒有一個人能完全掌握產品的全貌和所有細節，需求的重要資訊總是分散在同事們各自的頭腦中。Design Sprint在每個環節中老闆、設計師其他利益相關者都一起參與，通過“How might we”和“Yes，and...”兩大核心理念，把各自腦子的資訊和智慧發散開來，參與者平等得提出自己的方案，先集思廣益，然後達成共識，聚焦到共同的目標。快速反覆的迭代，最後得出所有人都認可的方案。可以說Design Sprint是集合了焦點訪談、頭腦風暴和MVP的精髓。
以往的設計流程設計師背後站著一堆指點江山的大神獨自苦逼的修改，而Design Sprint則是團隊成員互相綁腿協調齊步向統一的目標前進，到底哪個方法更快更靈活就不言而喻了。