傅盛：這個時代的變化有讓你猝死的可能 | 艾問企投家
觀點拾貝
傅盛：
1）很多公司由於過度的所謂專注，其實失去了對時代變化的敏銳察覺，像諾基亞是這樣，很多公司都是這樣。但也有些公司因為自己做太多了，導致自己真正的能力不能夠發揮出來，或者說擴張太快，像樂視。
2）八、九年前，大家聽到雷軍做手機都笑了，都覺得簡直就是胡扯，你一個做軟體的人怎麼來做硬體？但你今天看這種事情會越來越多。
3）凡不能殺死我的讓我更強大，這句話就是我自己最真心的寫照。
4）這個時代的變化有讓你猝死的可能。
5）企業投資化，投資機構企業化，都是非常正常的，你看巴菲特他投的那麼好，核心是找到好的公司把它買下來，然後去運營它。
嘉賓簡介
傅盛
2009年，傅盛創辦可牛影像，次年，可牛與金山合併，傅盛出任金山網路CEO；
2014年，金山網路更名獵豹移動，同年登陸紐交所；
2015年，發起設立紫牛基金和紫牛創業營，獵豹成為中國網際網路公司“出海”的企投先鋒；
2017年，憑藉20億的投資回報，獲評“2017年度最佳跨界投資人”。
（以下內容約5100字，閱讀時間需要14分鐘）
八九年前，大家聽到雷軍做手機都笑了
艾問傅盛 | 如何平衡專注與機會？
艾誠：坦白講，我內心對獵豹移動，一直搞不清楚，因為每一年它好像都在幹不同的事情。
傅盛： 本質上還是一家立足於網際網路應用， 安全和工具性的應用為核心，我們叫全球最大的移動工具應用的開發商。
艾誠：但在變化萬千的當下，有可能你做的是最沒用的，反而你沒做的可能是真的很有用的。
傅盛： 每家公司都會有這樣的（情況）。 如果你要順應這個時代，你就應該把你的使命定得廣泛一點，這樣你才能隨著這個時代去變化。 比如亞馬遜，你看它的定義是，“我們是一家以使用者為中心，以客戶為中心的一家公司。”
艾誠：我很喜歡“有用”這個詞，但是它也特別難，大家都想做點有用的事，做點有用的工具。是不是這個當下，尤其在網際網路市場，某種程度上是什麼在風口、什麼在熱、我就做什麼，這是你的思路嗎？
傅盛： 應該說不完全是，你要真的想做一些事情，你肯定要從偏熱的地方去想一想，或者從各個行業去分析一下， 什麼熱你就做什麼，肯定資源上是不夠的，你只能找到既有可能熱或者正在熱的，和你自己的特點結合起來。
艾誠：你講到資源不夠，我也接觸了很多機器人公司，別人用了很多年去研發，包括演算法、資料、軟體、硬體……它是很多的綜合，往往要花很多時間去研發，或者它只能專攻一個方向，但你好像就橫空出世，去年開始機器人釋出會，我要做有用的機器人？
傅盛： 這個時代你要怎麼做到所謂專注和機會之間的一個平衡點， 很多公司由於過度的所謂專注，其實失去了對時代變化的敏銳察覺，像諾基亞是這樣，很多公司都是這樣。但也有些公司因為自己做太多了，導致自己真正的能力不能夠發揮出來，或者說擴張太快，像樂視。 所以我覺得在裡面找到平衡點是非常難的。
這個問題我也反覆推演過很多回，獵豹正好處在一箇中間地帶上，它比普通創業公司資源會多，比巨頭資源會少，所以當你有資源的時候，你多少還是要用資源去換取一些機會成本，但是你要保持專注，所以我們當時用的辦法是既自己研發，也去投資，也去找合作伙伴。
艾誠：你的公司要保持專注，但近年來傅盛個人在投資圈的名號越來越響，為什麼？
傅盛： 其實還是為了公司，只是個人正好，其實就我個人來說，我還不需要個人有這樣的知名度，我挺不喜歡這種感覺的，所以我們當時用傅盛這個品牌，做了傅盛戰隊，然後傅盛戰隊做了一些早期投資，這幾個早期投資全部是讓獵豹，就讓公司去投資的。所以你看我們在那次投資當中，我們的Musical.ly大概有上百倍的回報，最後出Musical.ly股份，大概換回了前後接近2億美金的現金，第一批只投了幾百萬人民幣，我們還投了程式設計貓，就是中國最大的年輕人程式設計教育平臺。
艾誠：貌似你投資做的業務比你的主營業務賺得還要多？
傅盛： 投資收益還不錯，但是主營收益也不錯。
艾誠：但未來是留給又能做企又能做投的人？
傅盛：對。
9年時間，傅盛把一家創業公司帶到了紐交所，將獵豹從網際網路的移動應用商變成了人工智慧的領航者。2017年底，隨著Musical.ly、程式設計貓等專案的收購和融資事宜曝光，人們忽然發現，過去幾年間，傅盛和獵豹已經悄然完成了投資佈局，成為新一代企投家的傅盛，對未來有著怎樣的定義呢？
艾誠：當下在高速地發生著變化，是不是我們可以把30%的力氣放在現在，把70%的力氣來預見未來和準備未來？那麼獵豹這家公司和傅盛本人，你覺得在未來的十年裡面，你最願意下的賭，是賭在哪？
傅盛： 是。 用十年尺度來看，機器人就是個剛需，它不存在偽需求的可能， 無非就是你第一波打成怎麼樣，第二波（怎麼樣），我們準備三到四波的火力，總可以打得動。所以我對這件事情大方向還是比較樂觀的。
艾誠：創業最怕的是偽需求，你覺得人工智慧是嗎？
傅盛： 我當然不認為這件事長期來看是偽需求，它一定是個貨真價實的需求。 人力成本越來越高，機器人成本是一定會逐步下降的，這兩個需求點達到中間點的時候，其實就會開始大規模的出現機器替代人的現象， 像今天你在很多工廠的生產線已經看不到太多工人了。其實人也可以幹，但是機器成本更低。你比如今天在中國一個製造業工人的年薪，整體費用都快接近十萬了，這是個很恐怖的資料，如果一個機器的售價和一個人年薪差不多，又能完成同樣工作的時候，在工廠應該是兩年能夠替代一個工人，它除了這個能夠完成同樣工作，還有其他很多優點，雖然它有很多缺點，比如說靈活度不夠，但優點是它沒有情緒、沒有疲勞、它不斷地在工作。而你招聘一個人，你培訓一段時間，過兩天他又離開了。
艾誠：未來呢？ 你覺得這些你的孩子們，這些獵豹的幼崽們，會在機器人這個市場中佔領什麼樣的局面，混得很好嗎？還是也會被迅速淘汰？
傅盛： 從我的出發點肯定是希望它能夠混得很好了，但市場競爭肯定是會有， 在今天這樣的時代下，我們看到的都是成功企業中成功的例子，首先是有很多失敗企業；第二，很多成功企業，它做失敗的產品遠高於它做成功的產品。
艾誠：但機器人是你傅盛個人的未來嗎？
傅盛： 我覺得個人沒有非得在某一個行業成為未來，你看今天剛講的創業者和投資家已經在融合了，今天創業者也在不同的領域來回跨。 八、九年前，大家聽到雷軍做手機都笑了，都覺得簡直就是胡扯，你一個做軟體的人怎麼來做硬體？但你今天看這種事情會越來越多， 你看貝索斯在執行亞馬遜，不要說亞馬遜自己內部孵化了多少我們從沒想過的業務，貝索斯自己還在發射衛星，發射太空飛船；馬斯克做了SpaceX，做了特斯拉，現在在做腦機工程，就把人腦裡的影象直接下載到硬碟上。
以前我們講行業壁壘，它是有前提的，行業壁壘的前提是資訊不流動，你只有找到資訊最源頭，你才能深入那個行業，所以你會覺得找到源頭非常難，瞭解行業非常難。 但今天資訊是高度流動的，網際網路已經變成網狀了，所以不存在行業壁壘了。 你想了解一個行業，你找這個行業工作過的人跟你一起搭檔，很快你這個team（團隊）就具備這個能力，所以我不會只覺得機器人是我的未來，但今天機器人肯定是我最全力以赴的一件事。
凡不能殺死我的，會讓我更強大
艾問傅盛 | 如何完成企業的自我迭代？
艾誠：獵豹有八年創業時間，在這八年裡面應該經歷了很多痛苦的轉型期，當初是做軟體，後來做瀏覽器，然後出海也是重要的一步，那現在叫人工智慧賦能 ，AI賦能。這些過程中，對公司而言，最痛苦的是哪個階段？
傅盛： 肯定還是最開始創業的時候，就是我們宣佈金山毒霸和可牛影像合併，變成一家以PC安全為核心的公司的時候。那個時候我自己創辦的公司只有幾十人，金山毒霸有400人，大部分都在珠海，而且很多人都在公司待五年到十年了，那時我就在珠海住了一年，飛過去住。其實本質上來說，大家是排斥的，為什麼會有一個人過來管我們，我們為什麼不能自己管自己？然後把原來的團隊還合併了，同時就是我們自己創辦公司的團隊，會覺得你是不是要拋棄我們？
那時我是最內憂外患，而且也最覺得委屈的時候，而且那時候公司就是生死存亡，你會覺得公司可能很快就沒了。當時我們那時候的收入一年也就是一個億左右吧，那是2010年，瑞星還有四五個億。但到前年時候，瑞星只有7000萬，我們有45億。
艾誠：我能把你當時的狀態理解為是一個職業經理人？
傅盛： 不是的，我們還是一個創業的方式來做這件事，雖然是合併我去當CEO，但我也是這家公司股東。
艾誠：下棋的時候，有一個執棋的人，有一個被執的棋子，你是哪個階段？
傅盛： 我覺得我肯定還是執棋人，如果你在更大的局上，你可以說，雷軍把你引過去，去把金山毒霸給挽救了。但反過來我本身就是要做安全這件事，因為我過去所有的積累都在這裡。
我有些文章的分享是因為我覺得創業太孤獨了，而且 我不太贊同創業是玄學，創業是運氣，創業是一命二運三風水，我說創業是可以總結成方法論，讓更多的人通過一些方法，去提高自己創業的成功率。 我不認為創業的人有什麼了不起，或者有什麼三頭六臂的地方，我相信更多人是可以變成這樣的人，所以我才會有些分享。
過去的一年反而是我變化最大的一年，我整個世界觀發生了一次變化， 但凡不能殺死我的讓我更強大，這句話就是我自己最真心的寫照。
艾誠：這一年到底是誰在想要殺死你（的公司）？
傅盛： 這個時代的變化，它是有讓你猝死的可能的。 有本書叫《從優秀到卓越》，但是後來人們發現那些所謂卓越的公司，過了幾年也都死的差不多了，你要理性地看待，就和行星要撞地球，恐龍會滅絕一樣，時刻處在這種危機當中。
艾誠：就像諾基亞，可能最大的悲哀是自己做得太優秀了，優秀以至於故步自封？
傅盛： 對， 它把功能做到極致了，做到了極致就是它衰弱的開始。 今天再想想聯想遇到的問題，可能都是這樣。
巴菲特的核心是把好公司買下來，去運營它
艾問傅盛 | 企業家都應該成為投資家嗎？
2017年3月28日，著名財經作家吳曉波，在吳曉波頻道定義了新物種——企投家。這一部分人一方面從事於自己所喜歡的實體經濟，為轉型，為升級而進行不懈的努力；另外一方面，他們的部分資金也投入到了金融領域，投入到了龐大的創業浪潮中。這兩種能力聚集到了一個人的身上，出現了一種新的企業家品類，叫做企投家。
艾誠：我做艾問人物的過程中，遇到了兩類企投家。一類是俞敏洪，我當時在新東方問他，他就說如果我的團隊從新東方走出去要創業的話，我是不會投資的；還有一類像雷軍，誰走了我投誰，你就成了雷軍系，等我上市的時候記得給我回封信，你是哪一種？
傅盛： 我肯定是可以投的，我們應該也投過幾個真正離開的，只是大面積地離開是去年才開始，就之前都很穩定。
艾誠：為什麼會大面積離開？你不懷疑自己從做機器人這步有失誤嗎？
傅盛： 這步倒不是被懷疑的，被懷疑的是你對他們的重用程度、認可程度是不是真的客觀，這是一個永遠說不清楚的話題，你作為一把手，你只能去在你的角度上，表達一個你對公司，你認為對公司最有利的一個決定。
艾誠：吳曉波老師定義了“企投家”這個新物種，他們經營著實業有自己的企業，但是也渴望在不同的領域去探索，或者是突破他原來的邊界，那是不是一個成熟的企業家，都應該也做投資家？
傅盛： 我見過的企業家大部分都這樣，因為這是一個快速融合和變化的社會，這和過去的幾千年可能都不太一樣，你以前叫做匠人，做好自己這一塊就行了，隔行如隔山。 但今天行業在迅速融合，有人說幹掉這個廣播電臺的最後是滴滴打車，所以你看這種行業完全不一樣的變化，我認為今天你要保持對不同行業的這個關注，然後站在更高的維度上去思考整個行業的變化，我覺得就今天做企業家其實要求也一樣。這是個很正常的現象，或者它是個規律性現象。
艾誠：企業家和投資家，又矛盾又共生，你認為做好一個企業家，最重要的一定要堅守什麼？那作為一個投資家，他的特質又是什麼？
傅盛： 我覺得本質上沒什麼特別大的區別。而且你看 今天企業投資化，然後投資機構開始企業化，都是非常正常的，你看巴菲特他投的那麼好，他核心是找到好的公司把它買下來，然後去運營它； 高瓴資本把百麗整個買下來，這就是一個投資；張穎不光做投資還做個經緯出行，他把經緯的創投做的更像一家公司，還有自己的PR，有公眾號、媒體；然後你看騰訊，今年BAT在整個投資裡面佔了可能比風投還要大的比重。
所以我認為這兩者的界限正在消失， 他們其實最一致的地方，都是在拼對整個行業趨勢的判斷， 所有的人其實都是在這一點上去獲利的，你談自己創造東西，其實這都是假象，所謂你自己創造的東西，無非是這個時代需要這麼一個東西，你把它給實現了，不是你實現也會有別人實現，企業家的好處是可以推進它早幾年，但它遲早會實現，所以這兩者真正的統一性都在這裡。
稍稍有一些區別，就是我認為企業家對這個具體執行團隊的管理，還有對一些產品的細節，應該說會有更好的執行力和深入程度；投資家他對趨勢的判斷要更巨集觀一些，如果非要分開的話，這兩個應該是這樣，你看這一點在矽谷已經非常明顯了，矽谷很多創業成功的人都變成很成功的投資家。
艾誠手記：
和傅盛聊完，我的感覺是他越來越自信了，他對於做機器人這件事情非常憧憬，全力以赴。他非常聰明的給了我一個答案，或者給了大家一個答案是，也許當下我的機器人不是最好的，但是未來十年，他說了，機器人會成為一個剛需，第一波失敗了，沒事，準備好彈藥，第二波、第三波、第四波，哪怕董事會不同意，他都願意從獵豹裡面分一個公司出來，再做這個創業小公司的CEO，重新再打機器人的戰場。這是我特別感動的。
我上一次見傅盛是在2017年底的烏鎮網際網路大會上，我當時就跟傅盛開玩笑說，我說你現在不是企業家，是投資家，他說是。按照市值，獵豹17多億美金，公司不是最大的，但他之所以能夠成為艾問企投家的一份子，或者是一位嘉賓，我覺得他太幸福，就是在他職場的早期受到了很多的打擊、傷害、誣衊、誹謗，凡不能殺死我的，必讓我更強大，這是傅盛的原話。
傅盛可以在逆境中訓練自己強大的逆商，把自己打造成一個更強大的自我，這也是企投家必備的能力。
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