在需求管理中，如何確定需求的優先順序？
上一篇講需求管理，略過了需求優先順序，這裡我試著講下如何進行需求優先順序劃分，並談談個人看法。
為什麼要進行需求優先順序劃分？
從0到1的需求
產品從0到1的過程中，產品經理和團隊成員們會不斷冒出各種需求。尤其是在構思產品概念的頭腦風暴會議，需求簡直是湧現而來。通過這些想法和後續一堆研究工作，產品經理將確定產品的MVP。
所謂MVP，即最小化可行性產品。MVP是為了驗證產品概念有效性的最小化產品，需要抓住產品的本質，迅速推向市場。能構成MVP的產品需求，必然是產品經理經過篩選過濾，認為是最重要、最必不可少的需求。
從1到N的需求
產品迭代過程中，使用者反饋的、市場營銷的、銷售的、資料分析的，各種來源的需求，林林總總。每個需求背後的關係人都說他們的需求很重要很緊急，而我們知道資源總是有限的。
專案中，時間、成本、質量三要素相互制約，如果需求無限制的增加，則會破壞這種平衡，導致專案無法順利推進。實際上，產品每進入新一輪的迭代，產品經理從Product Backlog裡只挑選出有限的需求放到Sprint Backlog。
以上，不管是從0到1，還是從1到N，產品經理都需要不斷篩選需求，哪些需求被選中，哪些沒有，取決於需求的優先順序。
那麼，如何進行需求優先順序劃分？
要注意的是，對於需求優先順序的確定，應該是以使用者為中心作為出發點，而不是一開始就是產品的功能如何如何。
對於確定優先順序，大多數常犯的錯誤是試圖首先確定功能的優先順序。為特定的業務目標、客戶和使用者確定優先順序，然後再為他們的目標確定優先順序，最後才是功能。
—— 《使用者故事地圖》 Jeff Patton
定義需求優先順序的方法有多種，比較流行的有KANO模型、四象限法則、價效比（商業價值/開發量）。
KANO模型
KANO 模型是東京理工大學教授狩野紀昭發明的、對使用者需求分類和優先排序的有用工具，以分析使用者需求對使用者滿意的影響為基礎，體現了產品效能和使用者滿意之間的非線性關係。
這是一個簡化的KANO模型
基本因素是一個產品作為競爭者所必備的基本特徵。造手機的，打電話、收發簡訊是基礎。滿足這種需求並不會真正影響使用者滿意度，但如果沒有，就會令人惱火。
期望因素，可以說多多益善。產品具備越多期望因素，使用者越滿意；反之亦然。同樣一款手機，當然記憶體越多越好。
魅力因素，這通常是使用者想不到的，有的話，使用者滿意度會大大增加，但如果沒有，也不會減損。海底撈的服務就屬此類。
注意，這三個要素是會變化的。隨著產品競爭程度越來越激烈，使用者受市場教育越來越成熟，魅力因素可能變為期望因素，期望因素也可能變為基本因素。
四象限法則
四象限法則通過兩個維度——重要和緊急——將需求分為四類：重要緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急。
一般來說，重要緊急的事情，無法迴避也不能拖延。比如伺服器宕機了，斷網了，記憶體洩露了，這些事情必須立馬優先解決；重要不緊急的，這類事件不具有時間上的緊迫性，但是，它具有重大的影響。比如產品規劃、建立產品資料報警機制、錯誤恢復等。
價效比（商業價值/開發量）
《產品經理方法論》一書提到，產品經理要關注使用者體驗、企業需求和技術三環的平衡，平衡點正在於這三者的交集。
需求的價效比，就是商業價值除以開發量的比值。從三環平衡來思考，商業價值包括了使用者價值和公司價值，而開發量就是指技術可行性、難度、實現需要的時間。
按照價效比的計算方式，我們當然要找商業價值越高、技術越簡單的需求。
評判需求的使用者價值，可套用周鴻禕的“高頻、剛需、痛點”六字真言，即必須是使用者的剛需，必須解決使用者痛點，而且使用場景要在使用者的生活中經常發生。
評判需求的公司價值，可用波士頓矩陣衡量
簡言之，能給公司帶來穩定現金流或者具備高增長潛力的需求，都可以優先考慮。
上面的方法，說白了是 採用一些固有的思維框架，以規範產品經理對需求優先順序的定義。這樣的好處是提供一種評判依據，跟別人溝通時也有理有據，有助於團隊成員、需求方達成共識。
（注：個人覺得，真正牛逼的產品創意，能夠洞察人性產品需求，是沒法靠這些框架想出來的。盛田昭夫之於Walkman、喬布斯之於iPhone、馬斯克之於SpaceX，你能說他們是用啥啥模型整出來的？）
結語
在具體實施過程中，產品經理除了用這些方法來思考，還是要結合產品現狀、團隊狀態、公司/部門/老闆等因素來取捨，畢竟“理論是灰色的，只有生活之樹常青”嘛。
怎麼取捨，有時還真沒法完全根據所謂的“定義”來確定。取捨是很微妙的事情，既不能完全依賴於資料模型驅動，也不能完全依賴於所謂的直覺。但是優秀的產品經理，在需求優先順序的把握上，大體總會是靠譜的。