惠普黯淡背後：CEO換血頻繁、拆分結構混亂、HPI頹勢難掩
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經濟觀察網 錢玉娟
4月26日（美東時間）下午，惠普市值為300.57億美元。2000年4月其市值最高值達到1550億美元。與19年前相比，如今的惠普顯得暗淡了許多。
有意思的現象是，告別老惠普，在被分拆為HPI和HPE“兩個惠普”後，這兩家公司的命運如今卻截然相反。
目前已更名為慧與的HPE，連續7個季度財報增長後，其市值逼近220億美元，而惠普公司的財報顯示，2019年第一季度收入為147.1億美元，較上年同期增長僅1%，其淨利潤為8.03億美元，較上年同期竟下降了59%。“惠普怎麼了？”
離開惠普已近10年光景的張永紅，如今偶爾會和惠普工作的朋友聊天，“老惠普人”也會找機會見面聚餐，每聊起老東家，大家便會不約而同地有上述疑問。
從1998年進入惠普，到2009年離開，在惠普近11年的成長，“我的世界觀被惠普對客戶的尊重，對員工的信任，這些企業文化本質的東西固化下來了。”張永紅在向經濟觀察報記者回憶惠普之經歷時說，也坦言“近幾年我有點看不太清楚惠普的大戰略。”
這家在全球IT產業中已歷經80載的企業，“文化傳承要靠人，需要尊重、遵守、認同這種文化的人處理公司”，但管理層卻頻繁換血、內部更是動盪不堪。
在張永紅看來，惠普由盛及衰的轉折點，或是2001年斥資收購康柏後，而這一戰略轉向的開啟，來自於卡莉·菲奧莉娜（下稱“卡莉”）——惠普歷史上第一位外來系CEO。
自此之後，惠普的執掌者又經過了4任空降型CEO，“雖然它的文化寫在那，但依然會慢慢地淡化掉。”張永紅無法對離開後的這些年做過多評論，但就瞭解到的惠普發展情況作出了判斷，惠普走得越來越沉重。
事實也確實如此，惠普不僅在全球PC市場的冠軍之位岌岌可危，就連公司整體業績也在不斷下滑。
日前，聯想集團董事長楊元慶在北京“誓師大會”大會上稱，2018年聯想PC市場份額超越了惠普，位居全球第一。此後IDC釋出的2019年Q1季度全球TOP5PC廠商中，惠普又以當季出貨量1358萬部拿下了第一的位置，但其2019年第一財季財報中顯示，桌上型電腦出貨量同比下降8%，筆記本出貨量同比下降1%，總出貨量同比下降3%。
更令人關注的是，惠普上季度收入為147.1億美元，較上年同期增長僅1%，淨利潤為8.03億美元，較上年同期竟下降了59%。
曾經的“車庫傳奇”、“矽谷之母”，究竟為何愈發黯淡？
空降型CEO
1999年底，引入“美女總裁”卡莉，被張永紅視作惠普發展週期中的重要轉折點。
儘管卡莉對於管理和經營有深刻的認知，處理問題的能力也非常強，但是她的問題或缺點是——缺乏技術背景。此前惠普的任何一位CEO都是內部工程師做起，精於技術邏輯，從來不會從外面招聘空降兵做管理人員。
“她對惠普起到了一個很大的作用，就是把惠普的企業形象推至一個相對的高度，同時調整了惠普原有的一些傳統文化。”張永紅稱，彼時應對同質化及競爭加劇的市場環境，卡莉提出惠普整體要加速“change”。
經濟觀察報記者瞭解到，卡莉擔任惠普CEO的六年裡，不僅主導拆分了惠普的公司架構，將電子儀器和醫療儀器部分分拆為獨立的安捷倫公司，同時還在2001年主導了一起引人關注的併購案——惠普併購了與之業務基本相似的大型PC製造商康柏，砝碼押在了利潤更大，且康柏更具優勢的伺服器市場，但這個併購遠未如預想般好。
合併雖讓惠普公司的股票價格一漲再漲，康柏這一大公司的原有品牌渠道在重組後需要時間整合，而且還會帶來經銷商的削減，在新惠普公司成立後，2002年8月，惠普宣佈了當年第三季度業績，雖然公司在其PC和印表機營收、市場份額獲得了勝利，個人系統部門的利潤卻從盈利2100萬美元，變成了虧損5600萬美元，下錯了賭注的惠普，陷入困境。
卡莉的冒險不僅在此，還在於她還改變了惠普的經營準則，終結“永不裁員”制度，裁減員工多達2.8萬人，瞬時打破了此前惠普形成的員工與企業間的平衡關係。“惠普內部執行力很強，各部門協作意識也都很好。”張永紅告訴記者，在惠普轉型這件事上，卡莉踩了“油門”。她將合併後的新惠普分為列印、接入裝置、IT基礎設施及服務四個部門，以此優化產品線，提高管理、採購、製造和營銷等方面效率，節約成本支出。
儘管卡莉改變惠普的決心很大，可把握著惠普主權的董事會並沒有信心再看下去，在2005年解僱了她。但董事會並沒有吸取空降型CEO的教訓，出人意料地讓專注於某一行業“小公司”出身的NCR原CEO馬克·赫德成為了繼任CEO。
雖然赫德與前任CEO卡莉相比，在名聲和知名度上都相形見絀，但張永紅告訴記者，“赫德時代是惠普的頂峰。”在當時，不僅外界對於赫德的經歷和資歷一片看好，就連惠普的30萬員工，在赫德2005年加入不到一個月期間，就感受到了他的影響力。
務實、堅決，是張永紅在提及赫德時用到的形容詞，之所以會欽佩這位外來CEO，“因為他以公司創始人的狀態在管理運營惠普”。赫德上任惠普CEO一年後，利潤增長率高達1790%，股價平均增長了86.32%。
當然，在消減成本方面，赫德不輸於前CEO卡莉。他進入惠普第一件事就是裁員，在裁減了1.52萬名員工後，將注意力放在高成長業務——企業服務、移動和列印成像業務，將非一流的IT服務業務統統砍掉，以此來給惠普“瘦身”。
赫德的方式方法也有弊端，在其任職的5年時間裡，短期的成本縮減不少，可精簡結構，減少層級，在業務矩陣上掃除冗餘的同時，惠普的人才流失也很慘重，這在一定程度上與“惠普之道”背道而馳。
2010年的8月，赫德因“性醜聞”被惠普董事會開除。但在彼時，董事會對外給出的理由是，赫德扼殺了惠普的創新力。赫德的下臺直接引發了惠普災難性的時刻，股價短時間內大跌近10%，惠普市值縮水高達100億美元。
隨後惠普通過向SAP前高管李艾科支付了460萬美元安家費，將李艾科請上了惠普CEO的位置。據公開資料顯示，李艾科上任後至2011年初，主導惠普花了111億美元收購英國軟體製造商Autonomy，同時對惠普的PC業務進行評估後採取全部或部分分拆，以加大惠普向軟體和服務轉型的力度，重點發展軟體和雲端計算服務。
彼時，意圖放棄消費者業務，主導惠普轉向企業使用者的李艾科，給出的理由是，個人PC業務部門，不僅無法為公司帶來任何的額外收益，還會讓公司每年多花10億美元。
但惠普董事會卻在這個決策上猶豫了，並最終保留了PC業務，但先前因分拆傳聞發出後，導致的技術人才流失或被挖角，不僅讓惠普內部持續動盪，就連其渠道夥伴也信心動搖，紛紛轉投巨集碁、聯想和戴爾。
市場上對惠普的信心難以提振，業績預期持續下調，股價又遭遇腰斬，這一系列後果，讓李艾科在短短11個月任職後便被解僱，成為了惠普歷史上任期最短的CEO。
此後eBay前CEO梅格·惠特曼被寄予厚望，面對大考。“不少人認為惠普需要一個有技術背景的人，特別是在企業服務方面有經驗的人來管理。”李浩說到。
事實也確實如此，惠特曼的到來未能帶領惠普走出困境。
這已經是惠普在13個月內換的第三個CEO，每任CEO又都會帶來自己的管理層，頻繁更換管理層，給惠普帶來的後果便是戰略不斷變化，反覆推倒重來。
惠特曼上任後，宣佈惠普繼續運營PC部門，她認為，PC部門是提升使用者購買力的重要部門，不能輕易剝離。
在堅持“重來”策略的同時，惠特曼也選擇對惠普的原有架構展開“推倒”過程。2015年時，在惠特曼主導下，惠普拆分為負責經營個人電腦和印表機業務的惠普公司（HPInc）和專注於資料儲存、軟體和企業服務的惠普企業（HPE），其中HPE由惠特曼執掌並進行了更加激進的轉型。
分拆難題
一位接近HPE的內部人士告訴經濟觀察報記者，惠特曼於2015年5月主導的這次公司拆分，把成立了76年的老惠普“拆碎了”。公司被分拆為HPI和HPE“兩個惠普”。
“兩家公司已經沒什麼關係了，完全獨立，有各自的董事會和各自的CEO，有各自的股票程式碼，分別上市。”上述內部人士指出，後來HPE更名為慧與，向對外表明與惠普公司的區隔。
曾在中國惠普企業集團工作的王媛告訴經濟觀察報記者，她過去所在的集團是惠普的優良資產，“其包括伺服器、儲存和技術服務，另一塊是還需有潛力發展的軟體，企業服務和雲端計算。”
然而就在2015年5月的一個週四，包括王媛在內的惠普企業集團員工們突然收到了一封來自CEO惠特曼的內部郵件，郵件標題為“HPtoWininChinathroughTsinghuaPartnership”。這也讓王媛此前聽到“集團要被賣給清華紫光”傳聞後的不詳預感坐實了——惠普要把這塊優良資產與全資子公司、做網路裝置的H3C合併為一家新公司。
經濟觀察報記者從上述接近HPE的人士處獲悉，原來，2016年HPE把伺服器儲存等部分放在一起，成立了全資公司紫光華山，然後紫光華山和老H3C合併，變成了現在為人熟悉的新華三，其中51%的股權賣給了紫光，HPE佔據了另外49%的股權。“這家合資公司經營HPE在中國的伺服器儲存硬體，以及自營品牌的伺服器和儲存等。”
在王媛看來，HPE主動把這個新公司51%的控股權賣給清華紫光的舉動很容易理解，就是幫助H3C國產化，脫離惠普的外資背景，解決其在國內銷售的困境。
“這個訊息曾讓惠普員工的民間群炸開了鍋。”王媛自2011年加入惠普，在她的印象裡，公司在CEO輪換中也發生了各種精彩又狗血的故事，身邊不少同事離職奔了他處，原本期望公司在惠特曼的帶領下能擺脫泥沼，卻不想“剛剛宣佈拆分公司的大戰略，就開始出售惠普企業中國區的資產，這不是自己打自己嘴巴嗎？”
她還記得2015年5月22日下午，惠普中國區總裁毛渝南在地處CBD的惠普大廈8樓車庫開會的場景，員工們都在追問，是否會裁員、調派崗位歸屬、薪酬待遇等諸多問題。
王媛說，過去惠普在中國除了個人業務，其核心業務還有云計算、服務、軟體和基礎設施四大板塊，但自從公司拆分後，真正屬於惠普的業務只有HPI。
IDC伺服器和雲業務分析師劉旭濤告訴經濟觀察報記者，在將所有的企業級產品業務交給新華三來做後，新華三便成為HPE在中國境內所有服務的唯一合作伙伴和經銷商。“惠普的企業級產品和服務，自此便在中國沒有了。”
這一點也得到了李浩的印證。他2016年初在獵頭的推薦下，加入了紫光華山，但在當時他以為這家公司在HPE旗下，並不知曉最終竟會被新華三併入。“當時HPE的人是外企風格，與紫光這一本土企業人的管理間，有一個角力的過程。“李浩告訴記者，最終被新華三合併後，原有HPE的人，很多技術崗、銷售崗的人都離開了。
這也是李浩在這家公司工作了半年就離開的原因。“其實HPE是一個技術背景很濃厚的企業，其團隊架構都是技術型的人。”李浩認為歸屬新華三之後，在管理上也變了味道，而他所在的市場部中，絕大部分人也選擇了離開。
惠普在中國發展暴露的問題，不僅僅發生在架構拆分後的管理中，其戰略導向上的紕漏，早在十年前就曾暴露出來。
2009年10月時，擔任中國惠普個人業務副總裁、消費品總經理的張永紅，選擇離開惠普，加入當時相較顯得名不見經傳的巨集碁。
“團隊負責的家用筆記本在2004年至2005年月銷兩三千臺，在我離開的那個月，團隊業務曾達到一個峰值，月銷規模竟達到了25萬臺。”提及當時的團隊業績，張永紅的臉上仍洋溢著自豪，但他也坦言，那期間由於供應商提供的顯示卡問題，導致了惠普機器出現了產品質量問題，在他走後，事件依然持續發酵，甚至在2010年央視315活動上被曝光出來。“惠普就像一個被中國輿論嚇壞的小孩。”曾在某公關公司服務於惠普的李浩對於2010年的惠普事件記憶猶新，他告訴經濟觀察報記者，“被打了一巴掌之後就什麼都不說了。”惠普自2010年後在中國的公關策略便變得十分保守，而這也印證了它在品牌暴露出問題後，也出現了管理問題。
在張永紅看來，沒有第一時間去面對並解決問題，被315曝光產品問題使得惠普整個PC業務遭受重創。那年“老東家”曾召喚張永紅迴歸，在職級上予他更高權位，有意讓他帶領惠普的個人業務重返高點。
記者檢視當時的媒體報道顯示，“張永紅重回惠普”，直到與記者面對面時，張永紅才道出了當時的真實選擇，“其實，我最後是拒絕的。”
橫在兩家值得尊敬的公司之間，張永紅思考了很久。
“每個人進來惠普都是從頭開始，大家有公平競爭的機會。”張永紅還記得，1998年他進入惠普時，除了部門祕書職位之外，第二低的便是身為“管理工程師”的他了。
由於惠普人多為做服務出身，“老闆希望找做市場銷售出身的我，從另外一個維度去提升客戶滿意度，降低運營成本。”張永紅回憶到，那時他打了300-500個售後電話，與反應問題的客戶進行服務體驗溝通，也是在那時他就感受到了惠普的“尊重”之道。
但進入赫德時代，惠普聚焦於軟體銷售，未能讓公司提前意識到移動互聯時代的到來。張永紅稱，“那個階段惠普沒有一些閃亮的消費品面市，這也讓其品牌度黯淡下去。”
隨著以ipad為代表的移動終端興起，原本利潤就薄的傳統PC市場受到巨大沖擊。儘管惠普後來推出了TouchPad、智慧手機等移動產品，但顯然無法與早早搶佔了市場的蘋果公司抗衡。
難回高光時刻？
惠普公司的歷史，與位於美國加利福尼亞州聖荷西北部的矽谷的歷史完美地交織在一起。
在《兩個人的帝國惠普締造的矽谷神話》一書中如此記錄著，1938年，兩個斯坦福大學畢業的年輕人威廉·休利特和戴維·帕克特，在加州帕洛阿爾託的一間小小的車庫裡，開始了他們的創業夢想。
1939年，惠普以538美元原始資本創立，“這不但是一個偉大公司的開始，而且是整個矽谷乃至現代數字時代的起源。”在美國科技新聞記者邁克爾·馬龍看來，惠普成為了矽谷的符號，影響著一代精英紮根矽谷，根植創業夢想。
值得一提的是，如今的微軟、蘋果、英特爾等科技IT領域的巨頭公司，都曾深受惠普的“車庫傳奇”創業精神影響。
“惠普是我見到的第一家公司，它讓我懂得了什麼是公司，如何善待員工。”蘋果公司創始人之一的史蒂夫·喬布斯曾被問及創業夢想，他坦言，要創立一家像惠普一樣偉大的科技公司。
惠普兩位創始人不會想到，就在惠普創立70年後，在遙遠的東方國度北京還誕生了一個名為“車庫咖啡”的創業主題咖啡館，以紀念他們的那種創新精神。
公開資料顯示，在與迪士尼合作開發出了第一款音訊振盪器之後，惠普便進入了高速擴張時期。威廉和戴維以技術開發和工程設計為主，主要從事相關生產測試、測量儀器開發等。
實際上，在人們熟知的惠普電腦和印表機之前，惠普探索了太多領域：從音訊到微波，從無線電到醫學監測，從科學計算裝置到鐳射干涉儀。記者瞭解到，此後，惠普研發出了世界第一臺個人電腦，以及後來的噴墨和鐳射印表機，幾乎壟斷了印表機市場。
伴隨著業務和產品的不斷豐富，在上個世紀90年代，惠普公司便擴充至12萬人，一舉成為高科技巨擘。
張永紅表示，惠普公司的偉大之處，不僅僅在於它的創業歷程成為企業效仿的典範，更在於它開創的“惠普之道”文化。他還指出，“惠普是第一家在中國成立合資公司的外企。”
確實，1978年改革開放的春風吹起，惠普便於1979年進入中國，成為最早入華的高科技企業之一。1985年，中國惠普有限公司成立，在將技術產品帶入中國的同時，也帶來了惠普的文化基因和人才培養體系——中國惠普大學成立。
2001年，惠普商學院成立，連一直主張追趕惠普的聯想掌門人楊元慶，都曾在其中學習管理知識，而張永紅也曾是惠普商學院的一位老師。
在CBD商圈樹起中國惠普大廈這一地標建築時，無疑是惠普的高光時刻。而今，經濟觀察報記者再去看，儘管在大樓外側依然留有HP、H3C和HPE的大logo，可據保安介紹，過去這棟大樓的8層及以上都是中國惠普的，在它們搬離後還空置了許久。
如今坐落在望京利星行中心的惠普總部，在進入前可見到HPI、HPE、H3C的logo分立在大樓前面。正如上述HPE內部人士所言，三家公司獨立辦公，分居在不同的樓層。
記者來到位於C棟5層的惠普公司，內部仍舊是外企的工作風格，在前臺視野可見之處，是惠普多代PC筆記本的展示臺。
當記者向前臺工作人員詢問與相鄰樓層的慧與及新華三的關係時，她表示自2016年公司搬來這裡，只知道業務集中於PC和印表機業務，不清楚與另外兩家的關係。
在李浩看來，但凡提到惠普，無論是分析師還是普通使用者，都會提到筆記本和印表機。“這一業務有著完整成熟的供應鏈，是惠普的現金流業務。”但他透露，真正支撐惠普的要看其商用領域的服務，“高速增長的網路儲存，是惠普在全球視角下不可忽視的優勢。”
惠普需要時間
隨著PC市場價格戰愈演愈烈，移動網際網路浪潮的快速來臨，曾經惠普引以為傲的業務組成，電子儀器、電子裝置等幾乎與網際網路、移動網際網路、軟體等朝陽產業距離太遠。惠普的發展歷程以及多起併購案例，甚至被列入了當下一些商學院的“失敗的投資”探討案例中。
張永紅深知，在智慧手機、平板的激烈競爭下，PC產業已經萎縮了很多，儘管如此，PC升級迴圈只是推遲了，拉長的PC升級週期現在開始成為出貨、銷售增長的動力。“從高階領域來講，惠普依然佔據著較為有利的位置。”他認為，在新經濟下，新技術的融入，可以讓具備多年技術沉澱的惠普，在智慧製造方面扮演非常重要的角色。
另外，記者瞭解到，如今的惠普公司除了做筆記本、印表機等個人資訊產品，雖然也在做商用產品，但被認為需要長遠去看其發展的伺服器、儲存、智慧邊緣等混合IT的企業級產品，卻屬於HPE的業務，與如今的惠普公司毫無關係。
在採訪中，談及惠普，張永紅認為，評價惠普在市場上成功與否，不能只看其在中國市場的狀態，“肯定是在全球視角下，它能否回到一個相對增長狀態。”
作為曾經的惠普高管層，張永紅懷有期待，實際上曾經在惠普度過階段人生的王媛和李浩，也表達著“惠普是一家好公司，希望它能夠重新閃耀”的期望。
張永紅說，在與老惠普人聚首時，“recovery（復甦）”是他們對惠普保有的期待，
但就經濟觀察報記者走訪來看，如今的惠普公司要實現這個過程，怕是需要一些時間和嘗試。
（應採訪物件要求，王媛和李浩為化名）