創業順口溜02 這個創意值得一試麼
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價值
使用者懶惰依賴性高
創造價值還不夠好
好到驚叫才算達標
規模多大天有多高
高頻使用者必須找到
低頻使用者可先不要
生命週期不可忽略
短週期拉新成本高
長期高頻撿到了寶
時機
現在是否正確時機
太早太晚不合時宜
天下大勢浩浩湯湯
順之者昌逆之者亡
經濟人口社會科技
三五年內趨勢走向
找準風口豬能上天
做反風向墜入深淵
行業也有生命週期
夕陽行業躲來不及
競爭
空白市場不客氣
百家爭鳴尋差異
創意獨特有超越
千篇一律拼財力
產品本身可防禦
專利牌照供應鏈
品牌規模網路效應
不怕對手來侵襲
上下游
上下鏈條要摸清
條件成本捋清楚
先有雞還先有蛋
借雞生蛋更輕鬆
種子使用者去哪找
身邊挖掘搞一搞
社交平臺不放掉
挖掘不到投廣告
收入
大規模加高增速
美好前程投資助
盈利模式可先無
缺一不可衝動賭
成本收入算清楚
風險
法律風險最後議
政策變動需警惕
多拿牌照多福氣
賣身也可把價提
最近，一直在思考如何判斷專案是否可行，是否值得投資自己的時間精力。試錯也是有成本的。
太急了，很多人創業的時候，太急了。對於自己的創意沒有做細緻的思考。
為什麼創意非常重要？
創意背後是市場的規模、發展的空間、公司的發展策略、防衛策略。評估創意可行性的時候，這些都要想清楚，而不僅僅僅僅設計產品。
有個朋友在微信公眾號裡做基因檢測專案，我不是很看好。不提上面的目前客群天花板，要是能達到天花板也是不錯的生意。原因是1 進入市場時，同質化競爭激烈，毛利率不高； 2 需求需要程度極低，客戶消費轉化難；3 需求頻次是低頻，使用者生命週期短，使用者想要做基因檢測的時候，可能沒看到你的廣告。
必須要找到持續的低成本的獲客方式，比如在淘寶開店做關鍵字優化、百度seo、配合炒作提高知名度。
閱讀量10萬+文章，成本夠低，一年能有幾篇。而持續的廣告投放、PR需要的費用，在毛利很低的情況下，恐怕也難以承受。
可團隊不擅長淘寶運營，也無法放下身段炒作自己。
這種低頻服務，不適合做一個沒有流量入口的獨立專案，不如進駐商城裡。
而基因檢測的上游，也就是裝置提供商，如果有技術或者專利的優勢，是不錯的生意，服務商向他採購耗材和裝置是高頻、剛需的。靠技術、專利形成一定的壟斷，可以維持較高的利潤。
什麼樣的想法值得你去創業？
很多時候，我們靈光一閃，想到一個自己激動萬分的創意。四下張望、百度搜索，都沒有先例，大喜。
大多數情況，這個創意都是被人實踐過了，不是你的首發原創。大多數情況下，你感覺是市場空白的原因是，它還沒有或者時機不對、或者不受市場認可、或者無法盈利...
一、使用者價值是第一要素
產品的總價值 = 創造的使用者價值 *享受價值的頻率 * 可以享受到價值的使用者數 * 使用者生命週期
新方案是不是足夠好
判斷一項事業是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。很多人常提及偽需求，我覺得更好的說法應該是，新方案是不是足夠好。
創造的價值 = 場景下新的解決方案 - 場景下舊的解決方案
世界日新月異，但我們的基因變化很少。人性始終如一。
我們沒有滿足新的需求，也沒有創造需求，只是在提供的新的方案。
可你的方案真的比原有的方式好麼？人是很依賴既有經驗、模式的動物。對有價值經驗的重複利用，無疑打打提高了狩獵、種植農作物的成功率，可也讓人變得路徑依賴。
這種思維慣性的，習慣使用既有的生活方式，不易改變。如果新的方案沒有比舊方案好很多，使用者是很難接受的。
想著做出來一個東西就有人用、就有人下載安裝，不現實。
比如，遠端4G開單元門，創造了價值，讓來訪的朋友可以更容易的進來，以前他要跟在別人後面，需要等一會。
但是手機藍芽開單元門，居民必須在門旁邊，此時居民可以掏出鑰匙開門，新舊方案基本的價值一樣，沒有創造新的的價值。但是，每天負責給人開門的門衛大爺卻用的很爽，他不必離開座位就可以開門，他是能感受到價值的目標使用者。而這樣的目標使用者在一個千萬級的城市，也就只有1萬個這樣的大爺。
使用者享受價值的頻率
頻率是一個常被忽略但是又及其重要的變數。頻率高，才有使用者粘性。使用頻率低，使用者看見廣告也懶得下載，使用者用完就忘，手機沒空間就刪除了。
解決低頻率需求的產品很難佔領使用者心智，需要大量的投放廣告洗腦，還需要購買在搜尋引擎購買相關的關鍵詞廣告。線下店面，如鏈家需要密集開店。
產品好，但是使用者想不起來，也很頭疼。
目標使用者量
目標使用者量決定了業務的上限。
首先必須要強呼叫戶的定義。不是活人就是使用者，使用者指的是目標使用者，是對你要解決的需求，有痛點，你為他們創造了價值的人群。
可以對牛彈琴，不能別把牛當成目標使用者。
對目標使用者的準確定義，是專案的開端。在我們的專案前期，我們就對可以獲得多少使用者，有了過於樂觀的估計。
不要只關注現在的目標使用者規模，還要考慮到市場未來的發展。現在規模小，但是增速快的生意，是更好的生意。被人忽視的市場，競爭小。
網際網路專案，由於十萬使用者和千萬使用者的系統維護成本差異遠小於使用者量的差異，所以大家都儘量推向全國，不可避免地產生衝突。
目標使用者推廣方案、先發優勢、產品模式、品牌、規模效應決定了從總體使用者分得多少蛋糕。
使用者生命週期
使用者會使用這個產品多久呢？這也常常是網際網路專案忽略的一點。
曾經做過一個奪寶類專案，讓我意識到使用者生命週期的重要性。這種趣味性的專案，大多數使用者的生命週期都很短，需要不斷的拉新、啟用、設計使用者成長體系，否則就只有機器人自己玩了。
生命週期短的專案，對於獲客能力有很高的要求，也要求產品的不斷升級提升粘性。
所以，面對一個想法或者創意，我們首先要明確
- 我們的方案是否比原有的方案更有價值1-10分，打幾分
- 高頻的目標使用者的數量（先只考慮高頻的）1-10分，打幾分
- 使用者生命週期 1-10分，打幾分
二、 趨勢、時機 增速、可持續性
趨勢
一定要符合時代的趨勢，做近期會高速增長的市場。趨勢是最大的增量槓桿。加反了，就爆倉。
就像買房子的時候，要看地區未來三五年的規劃，隨著規劃的落實，房價一步步起飛。如果看十年規劃買房，房子就要在手裡套很多年。
做專案的時候，也是一樣。
你可能無法想象，在這個年代還有人提議說“我們做一個本地資訊網站，不用考慮公眾號，這樣主動權能掌握在自己手裡”。
時機 增速
不得不問自己一個問題，現在是做這個事情的時機麼。這也是一個常備忽視的問題。
我們想要做的是五年十年還能存在的公司。太早、太晚都很不幸。
你的一個想法在周圍找不到先例，很可能是之前有人做過，但是因為技術原因等沒有做起來，得等十年後相應的技術配套才能成熟。也可能是已經進入一個競爭紅海的領域，激烈的競爭會迅速耗光現金流，創新的地方也會被其他人迅速模仿。更可能是太超前，如同前幾年的VR熱一樣。不僅感謝當年某VR公司不錄取之恩。
只有近期內要快速增長，甚至爆發的才是好時機，就像4G普及前的短視訊賽道
可持續性
業務如同使用者一樣，也有生命週期一樣。不小心踏入夕陽產業就悲催了。
前兩年隨著過年去產能，一朋友代理的礦山器材公司，遇到了煤炭行業的萎縮，不得不把業務停掉了。幸運的是，進入行業足夠早，趁著煤炭好，賺了幾年錢。
所以，面對一個想法或者創意，我們要明確
- 能借助科技、市場未來三到五年的發展趨勢麼負10 -10分，打幾分
- 現在是做這個專案的好時機麼 會快速增長麼 負10 -10分，打幾分
- 能幹多久，越長久越好 1 -10分，打幾分
三、 競爭情況
以始為終，我們的產品會走向哪些可能呢？
- 行將就木。推廣就有新人用，不推廣就沒人用。自然狀態下，活躍使用者越來越少。
- 提心吊膽。使用者聽過、用過，需要時還是因為“隨機”“忘了你”“看心情”而選其他競品。
- 越活越好。用過後，就一直使用，不使用競品。
- 獨孤求敗。沒有競品，使用者只能選擇你。
前兩種狀態，是我們極力避免的。
而要達到第三種狀態，不僅要求產品滿足使用者的需求，還要求產品能比競品強，哪怕僅僅是使用者自以為你更好。
我們最期待的狀態肯定是第四種，沒有競爭。
最好的情況是沒有競爭
要達到第四種狀態，想法就要具有獨特性，滿足了某細分使用者群的某種需求，而這個細分市場的獨特需求是被忽視的。
如早期的拼多多。回到老家，才知道拼多多有多火。對於不會用淘寶、支付寶，手機還是三四年前買的人，在微信裡購物的拼多多簡直太方便、實惠了。
但這種情況的概率很小。畢竟，每年數的出來的創意，也就那麼一二十個。95%以上的創意肯定是沒有任何獨特性、差異化的。
要達到第四種狀態，就要製造門檻避免競爭。比如其他公司不會再弄XX微博了，世上只有新浪微博。普通使用者不會上XX微博，因為新浪微博已經有了海量的內容製造者和既有內容，新平臺很難無法滿足使用者的內容消費需要。各KOL也不會選XX微博，因為沒有這麼多使用者，也是浪費時間。
也有一種情況，就是市場太大，有藍海空白市場，即使完全同質化，也可以去避他人鋒芒，農村包圍城市。
製造門檻避免競爭
要製造門檻，達到以下幾個特點：牌照、網路效應、專利技術、供應鏈、規模經濟和品牌。
牌照
無論什麼牌照，只要有業務相關性，能拿下就先拿下，說不定哪天就不再新批了。
網路效應
一個產品中涉及A B 兩群使用者互動的時候，任意兩個可能互動的使用者之間連條線，就形成了一個網路。網路越密集，產品的價值越大，A和B中的使用者就越離不開這裡。
（突然想起來，高大上的社交圖譜就是這麼個網狀圖。把A換成興趣關鍵詞，就叫興趣圖譜。。。。這些人真能整么蛾子。）
周圍人好奇下載了易信或者子彈簡訊，可上面沒有和你可以聊天互動的人，還是把它們解除安裝掉。它們無論把功能做的再花哨，也是無用功。微信的網路效應，使得你還是會持續使用微信。網路效應用產品的特性把使用者栓在產品內。
A和B內的人群數量越大，網路效應越強。達到臨界點後，就無法被同類競品突破了。
供應鏈
巧婦難為無米之炊，控制住上下游，可以有效的鉗制競爭對手的發展。
QQ 音樂在拿下大部分版權後，其他的音樂App日子就很難過了。炒股的時候會發現，很多製造業的企業在賺錢後，也會買上游的金屬原材料礦山的控制權。
專利
我感覺專利在網際網路行業，很難奏效。律師朋友都說，很難裁定別人是否侵犯了你的專利。製造業用途很大。
規模
要能上量。量變引起質變，1 與 N 不僅僅是數字的區別，而是兩種事物了。
在小區裡，開一個倉買就是一個小買賣，要是附近有3家每隔200米的倉買的牌匾上都掛上你的名字，你就是一個品牌。每天賣一斤蘋果，只是一個小販；每天賣千斤水果，就能和上游批發商議價。用更低的價格擠掉其他水果販子。
一個朋友要開社群超市，但是選址特別分散，跟他說好多遍要密集選址，打造品牌還節省物流費用，還是不聽。
對於網際網路，由於邊際成本低，使用者越多，投入到單個使用者的平均成本越低，則從每個使用者身上收取的費用也可以降低（免費的話，廣告也可以更少，體驗可以更好）。穿破競品的成本底價，會趕走對手。最終總要走向一個賽道只有一個選手的狀態。這裡又對應前面的目標使用者群，目標使用者群決定了規模的上限。
品牌
小時候，記得電視上說，有人做了個街頭實驗，在可口可樂瓶中裝入非常可樂，找路人試喝這個假可口可樂和非常可樂，路人還是覺得可口可樂更好喝。
我覺得背後可能還是路徑依賴。人很懶，決策的時候，研究半小時哪個更好，不如無腦選一個熟悉的、風險小的。
市場供應不足的時候，可以容納更多的企業。之前的P2P盛行期，有投資需求的人太多，而每個平臺內可投資的資產又很少，市場上不斷的有新平臺湧現。現在隨著滴滴上清退外地司機和不合格車輛，司機端供應不足，新的打車平臺也開始湧現。在高峰期，我同時用多個軟體叫車；非高峰期，選擇費用最低的軟體叫車。
不得不競爭
市場競品多是好事，這意味著需求存在，現有的所有解決方案也都還不夠好。很有前景。
競爭格局是百家爭鳴狀態，還是出現較大先發優勢的領頭羊。如果能在核心體驗有巨大提升，或者差異化，找到其它競爭對手都忽略的東西。同時，在競品跟進之前，完成一波宣傳，完成使用者品牌在消費者心中的植入，也是一條出路。就像最近很火的小牛電動車。大量的宣傳和開店，贏得了一批使用者。難道比其他電動車好多少麼，我看不見得。三隻松鼠比其他的堅果好吃麼，我也沒有感覺出來。不過，京東比淘寶高的快遞效率確實讓自己在著急的時候，不得不用。
如果，核心體驗已經同質化了，就得打價格戰和營銷戰了。比拼資本實力、融資能力，堅持到最後的收穫全盤果實。打車、外賣市場的燒錢大戰，讓羊毛黨們賺翻天。
所以，面對一個想法或者創意，我們要明確
- 想法有獨特性1 -10分，打幾分
- 想法是否可以形成抵禦競品進入的門檻1 -10分，打幾分
-
是否有藍海低競爭市場 1-10分，打幾分
- 沒有低競爭市場時，是否有同質化競爭對手形成了巨大的品牌優勢1-10分，打幾分
- 沒有低競爭市場時，是否有同質化競爭對手在核心體驗上形成巨大的優勢 1-10分，打幾分
四、 上下游/冷啟動
獲取資源
有時，服務的上下游還需要生產資料，才能具備給使用者提供核心服務的條件。比如共享單車的單車，金融的支付渠道，商品的貨源，核心技術授權等。這裡有免費的，有付費的；有合作門檻高的，有零門檻的。
在可行性階段，不必有很充足的生產資料，足以完成核心功能的驗證就夠。有些需要付費的生產資料，可以採用如眾酬、預定的方式解決。一個朋友的淘寶店，就是先上架圖片，使用者付款，然後才生產。
有時候，生產資料不足，就無法滿足使用者的和核心需求。比如旅遊遊記網站，沒有遊記就沒有使用者，沒有使用者就沒有人寫遊記。啟動期，肯定要先解決自己能搞定的一頭，這裡就是生造出來遊記。無論是僱人寫，還是爬取。前幾天爆出的馬蜂窩事件，也是無足輕重的事件，對於投資方來說，馬蜂窩的網路效用、品牌都已經成熟了，糾結過去沒有意義了。
有的時候，生產資料是一個複雜的app、系統。很多人花錢買這樣的系統，甚至找人花時間定製開發。在可行性驗證期，多數情況都沒有必要。軟體僅僅是提高效率，不是本質。有很多免費的、低成本的工具可以用，最重要的是縮短時間。
推廣獲客
現在，推廣成本越來越高，如何能夠到達目標使用者群，是一個很艱難的問題。一個朋友的公司，好幾個人地推，一天才獲得十幾個註冊量，還挺滿意，給他算一下人均獲客成本，就高興不起來了。
2B 2G的業務，尤其難推。
2G業務，很多時候，它和產品的好壞沒有相關性。上門求合作的踢破門檻，對方根本不理你。如果你有大企業背書，對方正好想要取得政績，選你的可能性會大些。更多情況是選擇自己熟悉的合作銷售人員。除非認識負責拍板的領導，否則就別浪費時間競標了。
2B的還好，是市場規律和人情關係的混合體。
2B 2G的業務，最好有100%把握的企業需要你的產品，比如熟人介紹。做出產品，賣給他賺到錢後，再招業務員推廣。
2C的業務，最好的效果，就是不必找渠道推廣，每有一個使用者後，他就成為你的推廣員。這種的前提是為使用者創造了巨大的價值，超預期的體驗。近期，我向別人推薦比較多的是亞馬遜海外購、智行火車票。
在可行性階段，也不用太考慮大規模推廣。考慮找到種子使用者的方法，以便以後完成核心功能的驗證就好。初期的種子使用者，最好是從身邊人挖掘。身邊挖掘不到，控制預算該推廣就推廣吧。之前做一元奪車的時候，就是靠在展會上搞活動花了幾百塊錢，獲得了第一批使用者，靠第一批使用者找到了使用者留存的關鍵“即時開獎”。
什麼情況下才達到值得推廣的條件呢？找到高留存的方法時，才能開始推廣。不然，推廣完留不住人，獲客成本太高。
開始推廣也不宜步子太大，要找到獲客轉化率足夠高的渠道，再擴大投放力度。
所以，面對一個想法或者創意，我們要明確
- 是否有搞定最少生產資料的方法0-1分，打幾分
- 是否有低成本獲得種子使用者的途徑0-1分，打幾分
五、成本與收益
上面都考慮技術可實現性。因為沒有不能實現的方案，只有成本的高低。技術可行性劃歸到成本里面。
純網際網路專案，一個使用者的服務成本，隨著使用者量的上升，趨近於他的營銷獲客成本。隨著使用者在這裡在自己的生命週期裡，不斷地交易、點選廣告為公司製造收入，覆蓋成本到逐步盈利。
線下專案的成本，隨著使用者的增加，硬體、維護工人也需要按比例增加，不知道損毀、丟失的情況下，很難提前估計。
我感覺重資產的專案，可以改成以資產為錨定的計算方式。盈利 = （返修期內單個裝置的收入 - 返修期內單個裝置的成本 ） *裝置數目 * 返修次數。但是，當競品的裝置多到一定程度，收入就會因為價格戰和使用率不足而下降。所以，必須要有壟斷效應或者併購合併，才能賺錢。比如共享按摩椅可以靠搶佔核心商圈有限的空閒空間，製造壁壘。而，沒有壁壘的單車就開始賠錢了。
我感覺咖啡廳裡的共享充電寶目前是個成本高於支出的賠錢生意。現在充電太便捷，我和周圍人都沒有租過幾次充電寶。單臺充電寶的使用率過低，收入低。提供場地的餐廳如果也賺不到錢，配合度會下降，拔下機櫃的電源都記不得插上。
在可行性階段，只要不是估算後明顯虧本。就值得繼續推進。
前幾年總說不考慮盈利，獲得使用者就行，但這就話只對了一半。它的前提是，超大市場規模 + 高速擴張 。砸出使用者規模後，大家都會一起幫著想盈利模式。
最後，即使像印象筆記、Dropbox，形成了壟斷還是不賺錢，也無所謂。資本幫你做了別人做不到的事情，為N個人提供了你想為他們提供的服務。對你也是非常有意義的經歷。
沒有超大使用者，或者無法高速擴充套件，就要現有盈利預期：使用者帶來收入>使用者服務成本 或者 硬體帶來收入 > 硬體投入成本。不是有使用者早晚就一定能賺錢的。這是一種嚴重的誤解。
所以，面對一個想法或者創意，我們要明確
- 是否符合超大使用者規模 + 高速擴張1 -10分，打幾分
- 或者 使用者帶來收入>使用者服務成本 硬體帶來收入 > 硬體投入成本 1 -10分，打幾分
六、 風險分析
法律風險
最賺錢的事情，都寫在了刑法了。但是法無禁止，即可以做。
最恰當的諮詢律師的時點，是在策劃的最後階段。
因為，他們眼裡看見的問題太多，聽他講一圈，你就開展不起來了。
對於沒有跑路，正常經營的P2P平臺，如果擔心可能性的非法集資風險而放棄，就失去了這個事業。
2年前，有人找我諮詢虛擬幣交易所，我又諮詢了投行同學，對方說這樣是有法律風險，就扔下了。
經過前面的分析，判斷值得做的情況下，找律師看看漏洞和法律風險，再逐條想辦法解決，更合適。
政策風險
政策是落後於市場的，估計也是政府為了給新事物發展的機會。
觀察P2P、網貸、直播、共享單車、區塊鏈的政策制定過程，我發覺政策影響有三個階段：
政策空白期-》出現一些不好現象-》政策收緊
- 新事物的政策空白期，是巨大的發展紅利，通常就1到2年時間， 企業必須要抓住空白期擴大規模。政府的狀態是放養，觀察。如果可能最好加入政府組建的行業協會，提前瞭解資訊，如互金行業協會。
- 負面爆發期，出現一些不好的現象，引起了較大的負面影響，比如裸貸、跑路等。政府決定結束觀察期，開始制定行業政策。
- 政策收緊，一般是備案制或者牌照制。拿不到備案或者牌照的企業，就抓緊賣身吧。
最大的風險是人的風險，是上一篇創始人。