只知道埋頭苦幹的員工，要不要提拔？| 德魯克的“貢獻四問”
來源| 高維學堂《德魯克的ofollow,noindex" target="_blank"> 有效管理 》
主講 | 歐陽開貴 鄧良
編輯 | 高維君
重視貢獻是有效性的關鍵。
在《卓有成效的管理者》的第三章中，德魯克談了貢獻。在高維學堂的《德魯克的有效管理》上，歐陽開貴和鄧良老師提煉了著名的“貢獻四問”，幫助管理者和組織提高管理的有效性。
1
有效的管理者一定注重貢獻，並懂得將自己的工作和長遠目標結合起來。
管理者要常自問：“對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什麼貢獻？”。這是第一問。
也就是說，管理者不能陷入到日常運作中去，因為可能跟組織需要的經營績效和外部成果可能是沒什麼關係，只是在消耗成本而已。
德魯克認為，很多管理者都重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿於懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什麼。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。
如果一個人只知道埋頭苦幹，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
2
德魯克說：有效的 人際關係 ，有四個基本要求。而著眼於貢獻，需要滿足這些條件：互相溝通； 團隊合作 ；自我發展和培養他人。
互相溝通是近二十年最引人重視的一項管理課題。原來是我們一直把溝通當成是上對下的，是主管對下屬的事。
然而，依靠上對下的單向關係，溝通永遠不可能成功，這是我們從實際經驗和溝通理論上得到的結論。
上級對下屬越想說得嚴厲，下屬就越聽不進去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的。
一位在工作中以貢獻為中的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻為重。因此，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期待你做些什麼？如何才能使你的知識和能力得到最大的發揮？”這是第二問。
下屬經過思考，提出他認為可以做出的貢獻之後，主管才有權利和責任對他所提出的建議四否可行作出判斷。
大家注意，一定是下屬先思考，如果下屬他自己都沒有思考他的貢獻是什麼，這個時候去跟他談貢獻，上級提要求，下屬只是一個體力工作者，更多的被動和接收。
所以要啟發下屬更多的進行提問，讓他自問自己的貢獻是什麼？這個管理者要面臨的一個挑戰。當他思考這個貢獻之後，主管才有權利和責任對他所提出的建議是否可行作出判斷。這裡面其實是有邏輯順序的。
我們都有這樣的經驗，由下屬自己設定的目標往往會出乎意料。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。
下屬越是能幹，就越願意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結論和主管的期望往往是明顯差異的。
出現這種分歧時，主管和下屬雙方孰對孰錯，通常並不重要，因為這個時候雙方已經建立了有效的溝通。
3
知識分子有責任讓別人瞭解自己。有些專業人員認為，普通人應該並且可以做出努力來理解他們，甚至認為他們只要和同行的少數專業人員溝通就夠了，這真是傲慢的自大。
大家有沒有這種現象？很多專業人員認為，你們這些普通人聽不懂就對了，這樣顯得自己很專業。傲慢的自大，可以說是專業人員的一種特點了。
其實，對知識工作者來說，尤其應該重視貢獻。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻。
他們會向機構內部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便於你為機構作出貢獻，你需要我做些什麼貢獻？需要我在什麼時候，以哪種形式，用什麼方式來提供這些貢獻？”這是第三問。
那麼，專業人員如何發揮自己的才幹？德魯克認為專業人員發揮才幹的領域有兩個：
第一，專業人員必須有他的專業戰場。通常這個專業戰場是在一線，在業務端。這是他的專業如何建功立業的地方，這是它的用武之地。
換句話說，它真正的建功立業的戰場不應該是他所在的專業部門，而是應該在業務線。因為業務線才是產生成果的地方，是真正能夠懂得顧客的地方。
如果專業人員長期對一線缺乏瞭解，對顧客完全無感，這樣他的專業才幹絕對無法發揮出來，甚至會成為組織的成本。
第二個，專業人員要有自己的專業圈子。這個專業圈子有可能在組織內部，也有可能超越組織。
企業一定要鼓勵專業人員走出去。因為專業領域的發展趨勢常常無法在組織內部找到，只能在他的專業領域去找。專業人員要去捕捉專業發展的脈搏，否則他的專業會成為組織的限制。
而且一旦專業人員擁有這種圈子，往往能整合很多專業資源進來，能夠幫助企業。
另一方面，在企業內部，管理者往往不知道該怎麼管專業人員。很多人問我：“老師，專業人員怎麼管？”其實，這個問題一開始就錯了。
沒人願意被管，德魯克也是不贊成被管的，尤其是專業人員，他們都是在某個領域比較厲害的人，就更不願意被管了。
管理者怎麼發揮專業人員的才幹？第一個就是告訴他們我們的事業是什麼，一定要回答清楚。其實這個不僅僅是針對專業人員，而是對每一個人都這樣子。
我們一定要清楚的告訴大家，哪怕就“服務”兩個字，我們也要告訴大家，這意味著我們組織怎麼為這個“服務”而改變。
德魯克提到一個例子。貝爾公司最早的CEO費爾先生做了四項很重要的決策，其中第一項就是他們認為貝爾公司的事業就是服務，提出了“為社會提供服務是公司的根本目標。”的口號。
但是問題他不止於這兩個字，而是制訂了用來衡量分公司經理及經營水平的統一標準，用以衡量服務工作的好壞，但他從來不強調利潤完成的情況。經理只對服務情況負責，至於公司的管理和資金的籌集，那是公司高層的任務，他們要負責把公司的最佳服務轉化為適當的收益。
4
當一個人重視貢獻，當他從前面這條邏輯問下來過後，這個人一定想自我發展。
德魯克說，個人能否有所發展，在很大程度上要看他是否重視貢獻。如果我們能自問：我對組織能有什麼最大的貢獻？這就等於是說：“我需要怎樣的自我發展，我應該學習什麼知識和技能，才有助於我對組織作出貢獻？我應該將我的哪些優點用在我的工作上？我應為自己設立怎樣的標準？”這是第四問。
這樣的人，因為貢獻引起這樣一種觸動，他們一定會想：我比原來能夠做的更好嗎？我的標準能夠更高嗎？我有哪些能力應該去提升？他一定會想這些問題。
這是因為工作激勵了員工，調動他內在的力量。當然，這不是上司要求的，也不是那種說教式的打雞血打出來的。
但是，如果員工沒談清楚對組織的貢獻，那麼組織絕對不能支援他的自我發展。因為組織投入的資源必須是為組織所需要的貢獻去做的。員工有了這樣的自我發展，才是組織需要的人。
就像我們上一片文章提到的：豐田的人才價值流就是在造出豐田汽車這樣的產品價值流的過程當中，因為在工作當中做出這些貢獻，自然而然就得到了自我發展。
重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性，能讓管理者在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急。重視貢獻，就是重視有效性。