老闆的獨特思維方式

摘要： 世界經理人專欄 周海平 90年代初任SONY/ALPS/SPG等大型日企人力資源與公共事務高階總監。90年代中期於TCL集團先後擔任CEO公共事務助理、公共關係高階總監、CEO辦公室主任等。2007年起於博奧鴻基集團先後擔任董事長特別助理、高階副總裁等...

說到一些優秀老闆的思維方式，我用一句當今製造業最流行的說法形容，叫“ 柔性管理 和 精益製造 ”，是再恰當不過。為何這樣說？因為思維方式萬變不離其宗，大同小異，只是精明的老闆，在他的思維方式當中，加進了柔性和精細化的東西，使得這種思維，變得特別厲害，做很多事情，都是事半功倍。

→ 老闆用人歷來只用長處，不看短處。

我舉個案例：有一間國內很有名的工業製造類企業集團，因為看重手機未來的大市場，以及外國公司大量的手機代工訂單，賺錢機會不可失，老闆立即決定擴大再生產，投資上億元，建設了好幾條手機生產線，並找來了一個董事會都不怎麼看好的一個企業怪才，來全面負責手機的製造和銷售的工作，按理說，當時，老闆是頂著了壓力，給投資人拍了胸脯的。

而這位手機狂人，也是一點不客氣，一到崗位，不講任何組織程式，也不和經營班子成員溝通，更不與集團人力資源部門打招呼，就大刀闊斧對公司的制度進行改革，從原材料採購，到流水線裝配程式，再到後臺支援系統，市場推廣與佈局，都做了重大的調整，很多人壓力大了起來，經營班子成員也多了許多微詞，膽子大的竟然去董事會告狀，老闆當然知道這個狂人的毛病，和性格缺陷，連他都敢頂撞的人，甚至不給面子，他當然要忍住。但眼前的企業，卻是經狂人這麼一整頓，很快進入了最佳生產狀態。

可以想象，最後公司品牌手機如期進入市場，取得很大的轟動效應，代工訂單的交貨情況，也超出預期的效果。真的如老闆所願，這位仁兄，完全沒有辜負老闆的期望，幹得非常的漂亮，當年效益就實現了開門紅，而且之後連續三年，利潤都賺得盤滿缽滿，成為集團公司最賺錢的企業，投資人與董事會成員個個笑得合不攏嘴。

這就是普通老闆眼中厲害的老闆——用人只用其所長，不看其所短，自己首先放得下自尊，小不忍則亂大謀。最終贏家還是你。

→ 老闆看中的有用的人，是不怕花錢的。

天下沒有一個老闆不知道，人才的重要，以及願意為人才花錢。但花錢也是有策略的。一分價錢一分貨；或物美價廉更好，我們說得價效比如何；最差的，當然是花了錢，沒買到好人才。

那老闆是怎麼看待人才的價錢呢？

對此，我有個長期的觀察。我發現，精明的老闆如果打算為人才花大價錢，多半有以下幾種考慮：一是要上大專案，公司內部無人可以擔綱一把手的重任，必須從外面找，這個人才的錢，是一定要花的。因為，專案更值錢。但老闆找人是有時間表的，說要就要的，因為，專案不等人。老闆是真請人。

二是公司發展到一定階段，或是國際化品牌的需要，需要注入一些國際化的新鮮血液，或是國際化的形式和符號，同時又想為現有團隊帶來一些“鯰魚效益”，讓慢節奏可以快起來，老闆需要1-2個有廣泛知名度的外來人才，點綴下團隊。做給外人看也好，廣告宣傳也罷，這可能是假請人。

前者的例子很多。我看到，有很多這樣的老闆，為了一個大專案，花了大價錢，把人請來了，都是自己親自領導，給了大舞臺，生怕挫傷了積極性，像寶貝一樣捧著，期望人才能幫到他。而事實上，專案初期，這些請來的人，也不負期望，用自己的專業能力和稀缺經驗，確實把事做起來了，完成了老闆的心願。

但可惜的是，大半請來的人才，普遍都有水土不服（實際上被原有團隊排擠）的問題，沒有多少人，可以熬到專案結束的那一天，個個都選擇離開了。我想，這是很多老闆最鬱悶的。畢竟，這是真正可以幫到老闆的人才，是“一分價錢一分貨”的人才。

但後者的例子，也值得說一說，也是某些老闆高明的方式。為什麼這樣說？原因恐怕有三個：請一個有廣泛知名度的風雲人物加盟公司，一來可以提升品牌的美譽度；二來可以打壓下現有的某些功高蓋主的產業領軍人物；三來向大眾清晰傳播出企業走向國際化的雄心壯志。可謂一石三鳥。這比硬的廣告投入，支出可能要少很多，如果要說價效比，可能屬於物美價廉的一種。這樣的老闆用人思維，也算是獨樹一幟，福建、廣東以及江浙一代的老闆，常常看到這樣用人的案例。

→ 老闆喜歡在發展中解決問題。

很多從草創企業過來的老闆，似乎都懂得一個規律：企業從發家，到慢慢做起來，再到做大，做強，都會遇到不少的問題，有些可能還是致命的問題。如果老闆懂得企業問題再多，都可以在發展中逐步解決，那老闆的日子就比較好過；就像中國古人講得句話，“兵來將擋，水來土掩”。反之，不懂得這個辯證的哲學問題，就要吃大虧，或把企業做死了。

我15年前，因為工作關係，就對精益製造有些觀察和研究。我發現，同樣一個產品，內地的傳統的工業企業，與沿海的工業企業，在單班產量以及出現質量問題時，處理的手法，還是有很大的不同。這是為什麼？

通常，內地的製造型企業，生產過程中，如果遇到1-2個產品質量事故，會緊張到停線整頓，或逐級向上面打報告，等候上面的意思，以及處理決定，沒有人會為生產過程中出現的問題，特別是時效性，承擔責任，他們的思維方式，是線性的，是上面怎麼決定，下面就怎麼執行的。凡事寧可停下來，先找原因，再釐清責任，最後報請老闆問責各打五十大板的思維，怎麼可能有效率？就算到了老闆那裡，老闆又能解決什麼問題。

而沿海的新型製造企業，遇到生產過程中，出現的單班產量或質量問題，一般不會停線整頓，而是會按照精益製造（即事先已設定的質量事故率比率）的要求，繼續生產，邊做邊找出存在的原因，邊做邊解決質量的問題，哪怕犧牲一些廢品，也要把時效性擺在第一位的。因為，交貨期才是企業的生命線，保證質量只是精益製造的基本要求。從拉長，到線長，再到主任，最後質量檢測員，都要承擔因不能如期交貨而帶來的公司損失，所以，沿海地區的製造業老闆的思維方式，就是要求交貨第一，有問題現場解決，不要搞到上邊來，浪費時間，浪費金錢。

所以說，一切在發展中解決問題的思維方式，決定了企業的勝算。中國沿海地區的製造業老闆，因為學習力強，思維方式超前，與同樣的製造裝置，以及員工人數相同的內地製造業企業老闆相比，學識一樣，年齡相仿，經驗過硬，就是一個思維方式的差異，就可以讓外國公司的老闆，在見了兩個老闆後，會毫不猶豫地把訂單給了沿海地區的老闆。你想，這是為什麼？一個思維方式的不同，竟然，可以改變企業的命運。

→ 老闆凡事精明抓大聰明放小。

說到企業管理，很多MBA的學生，學習了戰略管理，就輕鬆認為，如果做一個老闆，只要懂得抓大放小，抓好戰略，懂得用人，知道市場，就可以高枕無憂，做好企業了。其實，沒有這麼簡單的。

抓大，是有講究的。怎麼抓大？

想有以下幾層意思：一是企業的方向問題，比如目前的公司，還能有多久的賺錢效應？是否需要做深還是做寬？嚴謹一點講，產業鏈的問題。二是公司各個關鍵崗位的將帥人才，是否足以應付未來的挑戰，還是需要有第二梯隊的人才儲備？三是公司如何融通政府、社會及資本市場的資源，幫助企業快速做大做強。

如果老闆每年忙下來，能把這個“大”，真正抓住了，抓出成效來，就是真正意義上的精明的抓大老闆了。

放小，也不是容易的事。它需要幾樣東西做保證的：

一是公司每個關鍵崗位，都有一個將帥型別的副手，幫老闆把關，守住袋子，對老闆100%忠誠。這個袋子，有時是錢袋子，有時是人才，有時是研發，有時是採購，有時是市場，有時是海外生意。沒有這個保證，老闆也無法放小。

二是公司的黨委、行政、紀檢等後勤保障支援系統是高效的，能幹的，不給老闆添麻煩的。在中國辦企業，哪怕私營企業也好，這一塊，也要有所作為，要穩健經營，保駕護航才行的，否則，老闆也無法放小。

三是公司裡有專業團隊，可以幫到老闆處理來自政府、社會、媒體、投資者及一切利益相關者的關係，並長期保持正面的聲音傳遞以及對話，友好往來。

這種抓大放小的本事，說起容易做起難。既是老闆個人的大能耐，更是一間公司修煉到一定程度，老闆與團隊之間的協同效應的功力。