美團生鮮零售自我調整：新零售2.0的“去中心化”之路
最近一段時間，電商和新零售圈不斷爆出新的新聞：先是永輝雲創剝離出上市公司體系，再是大潤發與盒馬合作開出的“盒小馬”全國首店停止營業，然後是京東集團高階副總裁王笑鬆調整為京東商城CEO特別助理、不再負責京東生鮮與7Fresh業務；
以及，本週最新發生的新訊息，美團旗下的新業務小象生鮮進行了試點期內的調整，無錫及常州門店關閉，北京2家門店繼續保留並投入力量進一步優化運營效率與消費體驗。
與此同時，我們還可以看到的是，在“手機買菜”這個領域，大家也紛紛出手。美團買菜、盒馬菜市、蘇寧菜場等自營買菜模式陸續推出測試，餓了麼買菜、京東到家等平臺模式也對菜市場改造這個領域投來關注度。
如果我們把大店、小站皆有所調整的美團單獨拿出來看，會發現這一趨勢格外明顯：美團買菜在進軍北京天通苑、回龍觀社群後，本週又在上海開出第10家便民服務站。
小站進、大店退，這一進一退，也意味著美團的生鮮零售戰略愈發明確：“美團買菜”所代表的“去中心化”前置倉模式，或將繼續加力；同時，“小象生鮮”所代表的“中心化”大店模式，將把重點放在自身運營的迭代優化。
知情人士透露，小象生鮮與美團買菜同屬美團小象事業部，業務關係平行，並共享共建的供應鏈與商品採購體系等。
某種程度上，這也代表了行業的集體動作和判斷：生鮮新零售進入整盤期，入局者紛紛調轉方向，“去中心化”與“買菜”成為大家共同的判斷和必去之地。
新零售1.0：“中心化”賣場模式失效
大工業時代遺留下來的成功模式，至今仍是商業新物種試水時的第一選擇。
1962年，沃爾瑪從鄉鎮折扣店轉型為大賣場。經過汽車工業之後，美國中產家庭幾乎每家一輛車，開車去大賣場購物成為新的生活方式。以沃爾瑪為代表的大賣場模式也在零售行業中流行開來。
如今，盒馬鮮生作為新業態的試水者，仍然沿用“中心化”的大賣場模式。
2016年1月15日，第一家盒馬鮮生在上海金橋國際商業廣場開業，擠滿了零售行業從業者。隨後，盒馬鮮生在商區、社群快速擴張，截至2019年1月，盒馬鮮生在全國19個城市擁有120多家門店。
新零售的核心，是對“人貨場”的重構。秉持這一思路，盒馬鮮生也開始對“場”進行革新，優化消費者體驗：一方面，盒馬鮮生選品儘可能完善，主打大海鮮，另一方面，盒馬鮮生在商超賣場中加入餐飲區，強化了商超的功能性。
集“生鮮+超市+餐飲+外賣”於一體的商業形態，激發起消費者好奇心。在週末等消費高峰期，盒馬生鮮及其類似的商超人滿為患。
然而，門店體量越大、功能越多，物業、包裝及運營成本也就越高昂。據稱，曾有此類生鮮商超的工作人員打出租車補貨送貨。
盒馬鮮生所應用的模式，接近於大工業時代的賣場，“中心化”屬性突出。盒馬公關開創性地打造“盒區房”概念，即盒馬鮮生三公里以內的房子，同樣印證了其“中心化”特性。
盒馬鮮生CEO侯毅在聯商網大會上稱，很多創業公司、網際網路公司、零售企業學盒馬開店，但盒馬把大家帶進了坑：“買了大海鮮，放了餐飲桌，到今年為止好像已經沒人在談了。”
也有媒體表示，盒馬沒見到一家說自身能跑通盈利路徑，且其競敵超級物種也未能盈利，拖累了永輝超市的業績。
如此看來，阿里、京東、永輝、美團等玩家的集體轉向，也就不足為奇。
新零售2.0：“去中心化”前置倉讓美團成黑馬
大工業時期的經驗，已不再適用於新時代。開在社群中的前置倉，呈現出明顯的“去中心化”特徵。
網際網路的發展便是一個“去中心化”的過程。Web1.0時代，網際網路內容由專業網站或特定人群所產生。到了Web2.0時代，每個網民都是微小且獨立的資訊提供商，網際網路由此走向興盛。
“去中心化”並非不要中心，而是每一個節點都成為獨立中心。
在此之前，主打大海鮮、現場就餐、統一包裝的巨型商超出現在各地商區，成為新零售試水的橋頭堡。雖然周邊也有隱藏前置倉，但其倉儲、運營均以商超大店為中心，仍是大店的外延。
“去中心化”趨勢下，則摒棄大店，以前置倉為獨立單位。每個前置倉的選品倉儲，都由各自社群的訂單決定，將更具針對性。從業者認為，每一個前置倉就像零售業一個門店，都應該有它（部分）獨立的供應鏈體系，更加側重對本地化客群的匹配和滿足。
其中，美團綜合實力最完善，模式最有可能跑得通。
首先，美團買菜後端有現成的供應鏈體系。小象生鮮以及前身掌魚生鮮從2017年就開始了試水，迄今為止已經積累了近兩年經驗。
同時，目前美團已經儲備了多位來自沃爾瑪、物美等傳統零售行業佼佼者的老兵，他們將共同推進美團買菜及小象生鮮“深耕生鮮零售，提升消費體驗”的戰略任務。
其次，美團買菜前端有成熟的配送系統。在試水階段，美團買菜便新建駐店配送團隊，以響應即時買菜需求。
高峰時期，美團買菜還將接入美團騎手配送資源。藉助美團智慧排程系統，外賣騎手資源將得到充足利用，以保障美團買菜最快30分鐘的履約時間。
最後，美團大資料是美團買菜在新零售中的殺手鐗。“Food+Platform”戰略下， 美團以“吃”為核心，打造從需求側到供給側的生活服務平臺，其業務以深入使用者生活方方面面。
其中，不管是外賣還是餐飲團購，都積累下海量與“吃”相關的精準資料。
美團買菜在進行選品備貨時，便可結合大資料優化採購結構，實現新零售2.0時代“千店千面”的理想狀態。
上貨越精準，倉儲壓力也就越小，運營成本隨之降低。長久來看，“去中心化”的前置倉模式大有可為。
美團進退邏輯：小站揚鞭，大店勒馬
美團買菜的“進”與小象生鮮的“退”，都在情理之中。早在2017年，時任美團餐飲平臺總裁的王慧文，曾提到美團開拓新業務的核心邏輯。
在說到新業務試水標準時，王慧文談到兩點：
其一，以業務探索需要多少資源判斷，避免盲目擴大資源佔用的情況；
其二，新業務探索的資源以滿足最小測試單元為預設標準，並以未來市場體量反過來評估探索成本。
這一標尺下，“店倉一體”的小象生鮮開始了試水，速度並不算快。2017年7月，美團在望京地區開設掌魚生鮮，時隔10個月，第二家小象生鮮方莊店才剛剛開業。隨後，美團在無錫、常州開店，節奏也間隔2-3個月不等。
美團買菜也同樣如此。自今年1月推出試點以來，目前美團買菜在北京、上海一共開出了10家線下的便民服務站。這個數字基本也是一個“滿足最小測試單元”的體量。
美團關店的邏輯也有跡可循。
王慧文提到三點：“第一，是否能以可行的商業模式提供更好的客戶體驗；
第二，基於試點的商業模式判斷未來市場規模，如果不夠大我們也會考慮關閉業務；
第三，跟我們既有業務之間的戰略協同價值，如果未來市場規模不夠大，但是戰略協同價值夠大，可以考慮擴大經營，否則就應該關閉。”
小象生鮮所處新零售賽道確實存在萬億市場，同時就無錫、常州兩地的顧客反饋，小象生鮮率先落地當地，確實讓他們感受到了超出預期的新體驗。
同時，與盒馬相比，小象的商品結構和價格都更加親民，存在差異性認知，也確實存在繼續優化運營效率、提升消費體驗的必要，以保持探索。
但是，如果就“深耕生鮮零售”這一核心任務來看，主打“手機買菜、送菜到家”的美團買菜，更加符合消費者的需求。
早上7點開始、晚上21點15結束的配送服務，也讓顧客可以“早上出門前買菜做早飯、晚上到家買菜做晚飯”，滿足了一線城市的切實生活需要。
電子商務研究中心生活服務電商分析師陳禮騰曾表示對美團買菜的看好，“加之自有的配送服務體系，業務之間的協同價值正不斷擴大。”
因此，美團一方面加快“去中心化”的美團買菜的試點速度，在北京、上海形成初步的小批量規模；另一方面，保留“中心化”的小象生鮮部門門店，並繼續優化迭代，以判斷遠期是否能與“去中心化”的美團買菜有所協同。
據美團方面透露，小象生鮮所代表的“大店”模式，將把工作重心聚焦在運營效率、消費體驗的進一步優化；美團買菜所代表的“小站”模式，將通過社群化選址、聚焦“三餐食材”等日常生活消費品類，聚焦增長、持續探索生鮮零售的社群化服務模式。
新零售和生鮮新零售方興未艾，前置倉+蔬菜或許將是最終形態，又或許會被新模式替代。
唯一能確定的是，擁有使用者基礎、即時配送網路和大資料優勢的美團買菜，在“去中心化”的2.0時代有比較大的機會。