從重術到知勢 楊浩湧的“有限和無限遊戲”
一點資訊總編輯吳晨光對多年前楊浩湧分享的一個關於“如何下沉到四五線城市”的PPT追悔不及：“當時真的是聽不懂，現在想明白了，如果當初按照浩湧的思路做了，現在也許拼多多就是我做的了。”
飯局一席玩笑話，透露出在廣域的市場面前，企業家如何能不帶偏見，避免走入“蘇格蘭黑山羊”的誤區：你所看到的，也只是在你認知的邊界內看到的。潛在的對手，並不來自於認知邊界本身。
和楊浩湧交談的一個小時裡，億邦動力一直在思考一個問題：當經濟形勢充滿不確定性的時候，企業家是如何突破自己的認知邊界？由此衍生的思考則包括:
►①為什麼楊浩湧可以看到別人看不到的“認知盲區”？
►②汽車新零售真正的市場增量來自哪裡？
►③如何確信自己已經捕捉到機會，並迅速實施？
作為趕集網的創始人，楊浩湧經歷了和58同城的大戰。趕集網和58合併後，楊浩湧再次出發，成立了車好多集團，旗下包含瓜子二手車、毛豆新車和車速拍三個板塊業務。
楊浩湧進入汽車領域的時候，這個市場已經是巨頭林立。在此情勢下，他帶著車好多集團一路狂奔，瓜子掀起廣告大戰“砸市場”，瓜子、毛豆不斷開線下店，將大資料、人工智慧引入車好多等。近期，車好多獲得1.62億美元C+輪融資。
在楊浩湧看來，汽車流通領域，無論是價格體系，還是經銷流通模式，都缺乏創新，沒有圍繞使用者真正的各種需求去服務。車好多“以使用者的需求”為原則，通過產品創新和智慧技術趟出了一條新路。作為創業老將，他認為，任何創業，從行業市場規模和團隊基礎來看，都是有邊界的，是有限的，但如果一直圍繞著使用者服務不斷延展，那便是沒有邊界，是無限的。
那麼，車好多如何逆勢增長？如何圍繞使用者需求去進行“無限戰爭”？以下為億邦動力與車好多集團創始人楊浩湧的對話內容。
汽車進入存量市場 二次增長靠“下鄉”
億邦動力：資料顯示，中國汽車銷量在下滑，你們是屬於汽車新零售，怎麼看待這個事？
楊浩湧：大家會覺得新車市場，從一個增量市場到一個存量市場，該買的都買了。現有的汽車流通領域，無論是流通經銷商4S店模式、還是廠商的價格體系，以及汽車流通的產品，本質上都沒有什麼太大的突破。除了電動車以外，整體好像Windows一樣不斷地更新。
毫無疑問，中國已經是全世界最大的汽車市場，汽車數量甚至比全球第二名還要高1.6、1.7倍，有2900多萬輛。所以中國汽車已經進入存量市場了。汽車跟新房一樣，已經進入二車時代。
隨著新車進入成熟區，隔了五六年之後二手車開始變得越來越多。在發達國家，二手車跟新車基本上是2.5∶1。中國是倒置的，新車發展太快，所以越來越多的存量二手車開始不斷地交易，一個新車交易一次，二手車交易很多次，所以二手車的量今年還是兩位數增長，這在所有大的行業裡算是比較少見的。
另外，我們還是看到一些機會，我們管它叫新增量。我拿成都舉個例子，成都大概每千人車用量為277輛，既277輛/千人，比發達國家肯定是要少。像美國是800多輛/千人，但是成都277輛已經算挺多了，成都周邊的三四線城市，每千人大概只有80多輛，只有成都的一半不到。區域的不平衡，也是我們看到的機會，真正想買車的人，目前受各種的影響，還沒有被激發出來，這是我們看到的一個新的機會。
汽車可以像當年的家電一樣通過下鄉促進二次增長。當年出現的一波家電下鄉，真正讓家電行業迎來了第二波增長，我覺得這是在中國現有環境下汽車領域很大的機遇。
億邦動力：今年大家講消費升級，尤其是渠道下沉的消費升級。我們看到中國經濟正處於調整期，充滿不確定性，很多企業家也在思考去哪兒尋找增量的問題。從你個人來講，對這個市場的認知有沒有變化？
楊浩湧：市場一直都是存在的，只不過是你有沒有好的產品和方式能夠觸達。消費者的需求永遠都在，只是看誰能夠找到打動消費者的點。
回到車來說，有消費不平衡，有新增量的需求，但是另一方面總體消費量在下降，說明現有的產品和模式再想持續增長是挺難的了，必須要新的方式。
傳統的4S店比較大，靠維修保養去掙錢，消費者選擇相對比較少。另外，傳統的貸款模式也讓想買車而缺錢的消費者望而卻步。貸款買車，0到1成的首付，在發達國家是很普及的，在中國最低要有3成首付，而且還得有央行的信用記錄。大部分買車人群是被這樣的東西壓抑在外面。這塊需求，如果你有好的產品就可以釋放出來。
在二手車領域，很多人買二手車不放心，擔心這個車有問題，比如有沒有改過里程、有沒有泡過水、出問題去找誰等。這是過去幾年二手車領域很大的痛點。使用者貸款也挺難的，維修保養就不用說了。所以，整個二手車領域沒有好的增長。我覺得三四線的市場是永遠存在的，十年前就存在，現在也是，最關鍵的是要能夠找到好的產品和方式去服務使用者。
億邦動力：汽車行業有兩個關鍵點，一個是金融，採用以租代售或融資租賃的方式去突圍，第二個關鍵詞是智慧，用科技來提升整個生態運轉的效率。從你的判斷來講，整個汽車電商行業往下發展，這兩點哪個更重要？對於車好多而言，更側重於哪點？
楊浩湧：我覺得這兩個都是方法。以租代售，包括所謂的智慧汽車，對於車好多而言，不是說大家都在提智慧、大資料，我們就做智慧、做大資料，因為金融很重要，我們就做金融，關鍵還是看消費者需要什麼。
我們在做金融的時候也用大資料，對人群做畫像處理。車好多能夠做到不到千分之一點五的壞賬率，能做到秒批。這樣快速的授信，其實都是大資料對人群的畫像做出來的。
至於智慧的東西，比如說我們在開線下店的時候，是想著怎麼樣能夠讓門店展示的車多、價格好。開出可以呈現上千輛車的門店讓買家去看，肯定比去小門店好。而且我們的門店要做到一站式服務，消費者能一次看很多車。從門店車的週轉率來看，我們能比最好的門店的週轉率快3倍。
車好多的逆增長：數字化+規模化
億邦動力：今年整個汽車零售市場，創新和變化帶來的效力還大不大？
楊浩湧：回到剛才說的話題，還是能不能找到方式滿足這些消費者沒有被滿足的需求。剛才提到的兩組資料，一個是277輛/千人，一個是80多輛/千人，說明他們是有買車需求的。
現在毛豆的門店大概在150個城市落地了。在很多三四線城市，店還沒有開就賣了7輛車，所以需求是存在的。這反而是網際網路企業的機會，能夠應用網際網路的規模效應和網路效應，利用這些新的渠道、新的方式，給消費者提供一個買車更好的渠道，也提供更好的產品、更好的價格。
但如果企業還按照傳統的路，繼續一成不變的往前走，那肯定是不增長的，毫無疑問。所以，現在這個市場有挑戰，但也有新機遇，我還是非常樂觀的。
億邦動力：好多車如何抓住汽車電商的本質逆勢增長？
楊浩湧：我們進入二手車行業的時候，中國15個汽車經銷商做了1000多萬/年的二手車銷量，每家平均100輛，每一家都是夫妻老婆店，連鎖都沒有，更別說後續的金控、保險，他們沒有能力提供這樣的服務。
二手車有沒有改過里程、有沒有問題、有沒有保養記錄，這些在以前使用者根本沒辦法查。於是，瓜子開始一件件通過技術去做這些事情。我們跟保險公司合作去驗證二手車，用大資料去做定價，跟銀行合作提供金融產品，跟保險公司合作做保險，然後再把後續的維護保養做起來。這其實就是在逆勢尋找增長。
新車的問題更嚴重，去年之前，4S店都是跟某個品牌繫結的，這是很奇怪的一個事情。使用者為什麼要在這家4S店去看寶馬，在那家4S店去看賓士？應該有一個汽車超市，使用者可以在一家門店看到想看的各種品牌的車，有各種各樣的選擇。而且，汽車經銷商、4S店不靠買賣車掙錢，靠後續的維修保養掙錢，這是一個非常畸形的市場。
此外，新車經銷商地域化很明顯，一旦跟某主機廠商繫結以後，這一片只能賣這個品牌的車。而且經銷商如果每年能賣超過六七千到一萬輛車，就算新車前十的經銷商了。3000萬的市場，一年買車超過幾千輛就進入前十了，簡直不可思議。理論上，3000萬的市場，全年應該是幾十萬輛，才有可能進入前十名。所以這也給毛豆這樣的新車電商平臺以逆勢增長的機會。
電商給毛豆新車帶來的機會，首先是效率的提升，可給買家更好的體驗，不管是買車的效率，還是價格的優勢。因為，電商結合線下的規模越大，效率就越高，庫存週轉就變得越快，供應鏈規模也會變大，於是，新車提取價格就會相對更便宜，能夠讓消費者像去沃爾瑪購物一樣買車。
“有限與無限遊戲”：持續圍繞使用者需求做延伸
億邦動力：王興最近熱衷的一本書，叫《有限與無限的遊戲》。有限遊戲是以輸和贏為結論的，這場仗打完就結束了，無限遊戲不是以輸贏為結論，是要看長期主義，看改善行業效率過程中怎麼讓更多的人蔘與到這個遊戲裡來。從你的判斷來講，汽車電商本質上是一個什麼樣的遊戲，有限的還是無限的？
楊浩湧：所謂的有限與無限，其實對我們來說是一樣的。
我們剛開始做瓜子的時候，只是去解決價格問題，隨著不斷地深入，我們去做保賣，去開幾萬平的線下場地，因為我們覺得這樣做才能讓買家買車更方便。而賣車，你給他一個確定的價格，想賣得快的使用者需求是可以被滿足的。之前汽車C2C模式，大家老擔心到底什麼時候能賣掉。現在我們有保賣，我一次性當場給你價格、把錢付給你，確保15天售出。這些服務都是基於我們不斷深入行業一步步的升級的。
之後我們又想，使用者買了二手車，能不能讓他在車好多買新車也跟買二手車一樣方便，所以我們又做了毛豆新車。今天毛豆的銷量，超過一半是來自瓜子使用者的導流。
我們又想，使用者在這兒買了車，再買個保險，後續服務我們再幫他解決掉。於是我們就不斷做了很多後續服務。現在發現這條路可以一直往下走，會越來越長。
我們其實都是圍繞使用者的需求一步一步迭代往前走。這其實就是從有限到無限的過程。
我們進入二手車市場，搶了別人的飯碗，拿到市場份額，然後我們去做後續服務。我們總在想使用者需要什麼，以我們的能力和我們的DNA，能夠提供什麼樣的服務。沿著這個思路在這條路上一直往下走，我們發現已經很少再看競爭對手。
拿二手車領域來說，可能打了兩三年，線上我們已經到了一定的體量，再往前走的時候，基本上很少有競爭對手。從這個角度講，這算是有限遊戲結束了。然而我們還得一直把服務做好，使用者最基本的需求，我們要能夠不斷抓住、不斷滿足。從這個角度來說，我覺得它又是一個無限的遊戲，因為再往下5年、10年，永遠能找到使用者的需求。
億邦動力：所以你很認同王興的理論？
楊浩湧：可能他說的跟我想的是一樣的。企業不是為了競爭而活著的，而是為了不斷滿足使用者的需求。競爭是大家看到的表象。所有人都說瓜子競爭打得很厲害，但是從我們內心來看，不是這樣，我們都是基於使用者需求不斷前進的。
億邦動力：你一開始就這麼想的，還是中間慢慢地發生變化的？
楊浩湧：肯定是變化的。
億邦動力：你剛剛講這兩年開始不太關注競爭對手，說明之前還是關注的？
楊浩湧：一開始進入這個行業，你要生存，要跑到前面去把規模做大，所以你要去搶其他人的市場，這是必須要競爭的。當你有很大的市場後，你考慮的肯定是圍繞使用者需求不斷提供服務，對競爭對手的關注會淡很多。創業早期肯定會面臨競爭對手的挑戰。
億邦動力：那時候對競爭的理解和現在相同嗎？
楊浩湧：可能對競爭的本質會有不同的看法。我最早做趕集的時候，可能跟對手是搶佔市場份額的PK。做瓜子的時候，我們是後來者，進場的時候，別人已經做了四五年了，我們更多就是想怎麼能夠跑得更快、怎麼去抓到使用者的痛點，持續的把服務體驗做好。
創業老兵的變化：從重術到知勢
億邦動力：基於對市場走勢、對整個戰局的判斷，這兩次創業，你的心態最大的變化是什麼？
楊浩湧：要說變化，我覺得現在看長期會看得更多一些，看勢會多一些。
我一直在舉一個例子，第一次創業就跟上一個你從來沒有上過的樓梯一樣，這個樓梯可能有很多的危險，你擔心一腳踩空就掉下去了，所以每走一步都會低著頭看有沒有踩實，每踩下一步之前都會先試一下。而第二次再走樓梯的時候，這些問題很快就過了，因為可能經歷過一些事情，你都是知道的。
創業也是一樣，比如說節奏的把控、該不該發力、到底是多還是少、什麼時候去融資，這些有關“術”的事就會好一些。因為第一次都關注過了，所以第二次想長遠的“勢”會想得更多一些，比如說戰略是做什麼、不做什麼，先做什麼、後做什麼。
億邦動力：說到未來的“勢”，最近你思考的問題裡，哪個問題是總會不由自主地閃現在腦子裡的？
楊浩湧：有三件事是我一直在想的。首先是新能源電動車，其次是共享汽車，再往下可能是無人駕駛。我覺得這三個事對我們行業的影響會是很深遠的。
億邦動力：新能源汽車、共享和無人駕駛，按照輕重緩急，你會怎麼劃分？
楊浩湧：如果按五年期限來講，這三件事對我們來說都是相對比較戰略級、重要但又不那麼緊急的。
對我們來說，現階段最重要的事情是搭建一個全國高效的新車、二手車流通網路。這是我們立命的根本。而這個網路怎麼去適應未來電動車和自動駕駛的到來，怎麼樣去提供更多元化的服務而不僅僅是買和賣，這是我未來會想得比較多的。
億邦動力：感覺你是看到了邊界，也試圖想突破邊界。
楊浩湧：我覺得對任何一個企業來說，機會永遠是足夠多的。從這個角度來說，企業是沒邊界的。反過來說，今天我們這個團隊，能夠去做好一到兩件事情就已經不錯了。所以從團隊去看，企業又是有邊界的。
億邦動力：你從第一次創業到第二次創業，最明顯的變化可能在這兒，在切入一個新市場時更知道它的邊界在哪裡。
楊浩湧：是。我們是很冷靜的，不是說所有的機會都是你的。市場上的機會很多，每一塊領域都有可能出現百億、千億的機會，但這個機會是不是你的跟你的團隊相關，也跟你的資本是相關的。我覺得這些東西也需要創業者冷靜地去想。
回到邊界問題，戰略上要做什麼、不做什麼，先做什麼、後做什麼，從這個角度我覺得企業必須是有邊界的。所謂的做什麼和不做什麼其實就是邊界。從另外一個角度來說，拋開企業本身，你所屬的這個行業，它的機會很多，你怎麼去持續抓住這個機會、圍繞使用者不斷服務，它又是沒有邊界的。
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