為什麼7-11便利店每個產品都能做到爆款？

一品一功能，一品一市場，一品一客戶。放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自於極致的使用者需求洞察。單品管理根據內外部環境在不斷地發生變化。極致的單品管理不僅僅有需求洞察，低成本創新，能夠有效的複製也是一種創新。

最近7-11最火的是咖啡。過去沒有想到，一個便利店怎麼會賣這種即飲的咖啡呢？是因為7-11看到了麥當勞早晨賣咖啡。麥當勞在中午和晚上人流量比較高，早晨人流量相對比較低，但是推出賣咖啡這項服務之後，就極大地增加了早晨的人流量。

7-11有一個很重要的商品選品工作，就是掃描各種經營形態，找到那些已經經營成功的好爆品。不僅僅是靠自己的需求洞察，同時也去找到那些已經被驗證成功的爆品，所以它就鎖定了咖啡。

怎麼能夠賣得比麥當勞還要好呢？7-11的咖啡價格不貴，100日元到150日元之間，但是它的品質比麥當勞的品質還要好。為什麼？咖啡是個復購率極強的產品，喝得好，又不貴，所以顧客就會定期來消費。

它用這樣的方式，不僅在早晨人流量不大的時段，吸引了大量的客流，同時也招徠了很多女性客戶。最重要的是，咖啡是一個回頭客很多的產品。

7-11負責人說：我們很感謝麥當勞，是麥當勞幫我們驗證了這一點。所以，我們毫不猶豫地在2.3萬家店裡添置了咖啡機，2011年到2014年之間一共賣了5億杯咖啡。

售出的5億杯咖啡不僅給它帶來了人流量的增加，進店的顧客不僅僅只是買咖啡，還順便買點什麼。7-11通過研究發現，麵包圈和咖啡的搭配率最高，這樣的組合又增加了客單價。

7-11有一個150人的商品研究團，他們每天去研究，什麼樣的商品是爆品。同時每天看資料經營和資料分析：

每一款產品都有強大的功能，用這種方式把每一個坪效都做到極致。

7-11團結線下黃金流量極大地降低了拓新風險。極致的使用者需求洞察，無論內外部環境怎麼變，唯獨不變的是使用者的需求。只要你沿著使用者的需求進行決策，那你就永遠是一個有生命力的公司。

使用者需求洞察的結果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當方圓100平米的店面每一款都是爆品的時候，你的坪效、人均績效才能夠真正提升。

當然這個爆品不僅僅來自於使用者需求的洞察，不僅僅是來自於我們所看到的整個市場被競爭對手驗證過的好商品。同時也來自於大量的資料驅動，這是過去我們傳統的線下公司和網際網路公司最大的區別。

資料驅動經營

傳統的線下公司覺得只有網際網路公司才有大資料，我們線下公司有大資料嗎？當然有。只要你想做，有什麼做不到的呢？我們過去老是被一些炫酷的技術閃到我們的眼睛，卻忘了經營的本質是什麼。

無論什麼技術、什麼方式，先進多少或者是不先進都不重要，重要的是它解決你的問題。

就像任正非經常說的一句話，我們不要光炫耀鋤頭，就忘記你是要耕地的。耕地的效率最高才是最重要的，鋤頭只是個手段。網際網路就是個手段，各種技術就是個手段。沒有任何技術，用一個Excel表格也是一個手段，但是你要有這種經營意識和經營思維。

7-11把資料的採集做到淋漓盡致，比如它對店面所在位置的所有資料，不管過去是不是黃金地段，人流量大不大。這只是第一步。

還有第二步：你的店在哪裡？在酒店附近，公司附近、醫院附近，還是住宅附近？附近是年紀大的比較多？還是年輕人比較多？

為什麼要這些資料呢？因為這些店面資料決定了在100平米里面放什麼和不放什麼。

比如店離商務酒店很近，意味著很多人出差。出差需要的便利是什麼？

可能是襯衫臨時弄髒了，需要一件相對正式的襯衫。可能日本很多酒店不一定提供襯衫和牙刷牙膏，或者即使提供你也不喜歡用。所以店裡就會提供出差常用的行動式牙膏等生活用品，甚至考慮到出差的人來不及吃晚飯，店裡還會有一些飲料、飯糰、罐頭等充飢的食物。你會發現，它所有商品的佈局是貼合商務酒店的人群需求的。

如果店在公司的附近，公司上班的職員比較多，白天的即食食品，早餐、午餐、面巾紙就變得很重要。

如果店在小區附近，有一些保質期比較長的蔬菜，調味品、醬油、酸奶什麼的就變得比較重要。

如果附近高齡的人比較多，且人口相對稀疏。那店裡食物的份額要更小一點，因為老年人吃得少。同時老年人行動不方便，甚至要送貨上門等等。

7-11是一個連鎖店。過去我們一想到連鎖是什麼？——標準統一。

品牌形象、標識、經營思想和經營理念都要標準統一，但是到了具體店面的時候，就要個性化，叫千店千面，因為要滿足周邊特殊人群最大程度的需求。

這難道不是網際網路思維嗎？這個難道需要很強的網際網路技術嗎？沒有，你只要用心把你需要進行商品決策經營的相關資料採集到，這個時候資料驅動經營就是有效的，不在於你是線上還是線下的。

在網際網路技術還沒有普及的時候，7-11已經在使用細分的鍵盤。在結賬那一刻，營業員會輸入顧客的性別和年齡資訊——小男、中男、青男、壯男、老男，多少歲的；小女、中女、青女、壯女、老女，多少歲的。

輸入的資料用於分析周邊使用者群的狀況，分析不同年齡、性別使用者群的購買偏好，這個資料能夠輔助7-11未來的決策。

當然我們過去也會把人工智慧想得很神乎其神，大資料一進去，自動出來一個結論。不，它只是一部分，過去的資料只代表過去的趨勢，並不代表未來的趨勢。

未來資料從哪裡來？從各個方面、各個緯度的決策當中來。

儘管它在歷史上已經修煉了很強大的資料能力和資料經驗以及資料模型，但是在下單的那一刻，7-11一定要求每一個店長要手工輸入每一款下單產品的數量和品類。為什麼？

強迫你不要犯懶，不要躺在歷史資料的肩膀上，一定要基於歷史資料看看明天、後天這個禮拜會有什麼事情發生。所以它真的是人工智慧，人工+智慧。

為什麼要把資料迭代在這個地方？

因為7-11只有100平米。100平米在任何時候不允許有死貨，死貨就是賣不出去的東西。

7-11跟夫妻店之間的分配原則：先有一個利潤的保障，高於利潤部分大概五五分成，當然可能是4.5：5.5或5：5，但大概是五五分成。

7-11可能不斷完善資料採集和演算法，但最後那一刻的決策在店主手上。所以出現死貨，店家承擔85%的責任損失，7-11承擔15%的損失。它就是用這樣的方式既不斷完善7-11的資料和演算法，同時又倒逼每一個店家做好決策。

每個店家都要經過一個很重要的培訓——如何進行下單和選貨，限定各種各樣的條件，用這種方式徹底排除死貨，應對賣場的變化。

到了冬天什麼商品，到了夏天什麼商品，不同的季節，商品不同。不僅是千店千面，而且也是千時千面。不同的時間，不同的日期，不同的星期，整個店面陳列的商品數量、品類都是不一樣的。每一款，每一刻都要成為爆品。

包括怎麼陳列、人的身高。比如平均大概1米7左右的身高，黃金位置大概是在1米5左右。黃金位置陳列什麼？上面陳列什麼？下面陳列什麼？旁邊陳列什麼？這裡是擺一瓶礦泉水？還是連續擺五瓶礦泉水？取決於哪個銷量更火爆。

如果是更火爆的商品，店裡一定陳列5瓶，儘管它每一個位置都很寶貴。為什麼陳列5瓶？因為它賣得好，能夠吸引眼球等等。每一個細節都有無數的講究，一個功能一個產品。

當7-11做到這些的時候，它的績效是中國同行業的十倍。有很高深的技術嗎？沒有。把每一個環節做到極致，這是7-11的線下經營技術所給我們帶來的啟示。

因為7-11不是一個大公司的案例，每一個店面夫妻店都是一個很小的公司。但是這樣的小公司為何產生這麼高的人均坪效？因為徹底把基本的事情做到位而已。

成為賦能共享經濟體的組成部分

今天它不僅是線下經營技術強悍，怎麼樣能夠讓更多的店掌握，是一個大的執行力體系。如果前面是設計體系，後面拼的就是執行力了。

7-11自我定義：不是一家零售公司，而是一家培訓諮詢公司。因為是通過不斷地培訓、諮詢和輔導，幫助每一個店面按照上面的經營技術做到位的。

所以，7-11一共有2500個政委奮鬥在一線，這個政委就是OFC，一個人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，政委的水平要高。怎麼提高政委的水平呢？每個星期一次全體OFC的大會。7-11要把這件事情做到極致，每年不管多高的費用和預算成本，2500個政委都要回到7-11總部進行經營研討大會。

上午進行新的產品知識、經營理念的分享。下午每一個OFC進行分享，分享我什麼地方做得好？我什麼地方做得不好？我什麼地方需要改進？我什麼地方值得大家借鑑？

四十年來，每年如一日，每天進步一點點，每週進步一點點，這就是指數級的效應。所以今天7-11的強大不是因為做了什麼驚天動地的事情，而是把每一件想明白的事情想到極致，把每一件想到極致的事情做到極致。

每一週迭代一點點，這個時候就走在進步的道路上，日積月累不會讓公司衰老，只會讓公司變得更年輕，更有效。

以終為始，再造各個環節的每一家企業

7-11表面上是一家零售公司，但是今天它已經以終為始，用新零售再造了各個行業，各個環節的每一家公司。7-11在程序當中共享研發，共享採購，共享物流，共享IT，共享金融。

過去零售是工廠有產品放到我的貨架上賣，這叫零售。今天是圍繞客戶的需要倒著來，以終為始整合需要什麼樣的商品，什麼樣的物流，什麼樣的價格，什麼樣的擺放等等。

7-11在日本團結了1.8萬個門店、175個工廠、140個配送中心、有2300個ATM機。

7-11創始人對7-11的定義是什麼呢？沒有把它叫做新零售，而是定義為製造型零售業的服務升級。共享製造，反向製造，符合客戶需求的製造，零庫存的製造構成了更高效的製造產業鏈。

不僅製造是如此，高效體現在製造也體現在物流上。7-11的商品有常溫的、有冷凍車的、有冷藏車的。不同的品類用不同的車，然後不同的時間送不同的東西，它一天可以送三次。

為什麼送三次？因為貨架是有限的，我要讓有限的貨架陳列最高效的產品。我用貨物都在車上的方式彌補庫存不足，用這種方式極大降低了店面的庫存。過去的方式，送牛奶要送一箱，7-11可以做到只送幾盒。因為確保你這幾天能夠賣出去，否則的話就是死庫存。

過去我們講製造業的發展趨勢叫大規模、個性化，物流也是大規模、個性化。

日本數萬個店共享物流體系，大規模帶來低成本，但是又要個性化，又要精準。因為每一個店送的東西在每一個時段，品類、數量都是不一樣的，以最小單元配送可以確保精準。

製造業和零售業最大的癌症是什麼？——庫存。

7-11供應鏈效率高，庫存不僅用貨品的陳列解決，也用極強、極精準、極精細化的物流配送解決。所以它構成了一個全新的物流體系，甚至今天正在改變金融業。

一個做零售店的怎麼會想到開銀行呢？今天7-11背後有一個很大的贏利機構叫SEVEN銀行，我們叫一言不合就開銀行。

在90年代初，他們調研得知很多人覺得銀行的ATM機部署得不方便，希望在7-11有一個ATM機，因為離得近。7-11也覺得沒問題，就跟銀行尋求合作，可是那個時候整個日本銀行都有一個規則，休息日從ATM機上取錢需要手續費，更貴一點。

這樣客戶就很不方便，本來就是為了方便取的，結果週末還要更貴一點，那我就不願意取，不願意取就滿足不了方便的訴求。7-11跟所有的銀行要求，能不能一致收費呢？沒有一個銀行答應。7-11說，你不答應，我自己開銀行。

當7-11的鈴木敏文先生決定做銀行的時候，遭到了高管團隊的反對。因為那時候日本經濟很低迷，很多銀行甚至都面臨破產的境地。但是鈴木先生非常堅持，他說：

“我們7-11存在的目的就是淋漓盡致地提供客戶便利。客戶的便利需求沒有被滿足，我們就是有責任的。無論多麼難，我們也要開7-11銀行去部署ATM機。我們只做到一點，無論在週末，或者是在上班時間或者是下班時間，顧客隨時隨地來這裡取錢，手續費都是一樣的。”

當它把客戶需求放在第一位，作為戰略經營方針的時候，好事自然來。在整個日本銀行業低迷的時候，7-11銀行逆勢增長，三年之內實現了贏利，這是所有銀行從來沒有達到的速度。更重要的是客戶取錢，哪能只取錢呢？取完錢不就得順便買點什麼嗎？所以又極大提高了銷量。

7-11在每一個環節淋漓盡致的設計和研究，只為一點——提高效率、降低成本。

以終為始，新零售讓每一個環節發生改變。無論是製造業、金融業、物流業或者是其它業，只為提高產業效率，降低產業成本。

回到當今的中國，當增量經濟不在的時候，存量經濟怎麼產生更大的經濟效能？

以產業鏈為核心的效率提升、成本降低。通過線下經營技術的升級，我們每一個有著線下巨大隱形資產、隱形流量的公司，都能夠獲得重生。

這就是我們所看到的7-11超級物種背後的奧妙，而這些超級物種讓它成為了社會神經末梢最後一米的基礎設施。

為什麼它的贏利能力比肩阿里？因為今天阿里是網際網路時代的基礎設施，而7-11成為線下實體經營時代社會神經末梢的基礎設施，這就是它的價值所在。

作者：Asun

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