網際網路下半場，誰能笑到最後？
產業網際網路的底層，是“超級大玩家”的鬥獸場，它們已經用流量和技術等硬實力築起了壁壘，未來會形成多寡頭割據，其他“小玩家”將再無機會。
從2000年初的“.COM泡沫”被刺破，到2014年前後“消費網際網路”再次起風，至今，網際網路技術對於經濟的全面滲透已經是不爭的事實。千團局、千車局（打車和單車）、千播局（視訊和直播）……都是秉持了這樣的邏輯，它們一擁而上教育了使用者，儘管有大量的殉道者，但也留下了最後獨霸一方的“剩者”。
正因為彼時的C端流量尚未歸位，各類專案都像是在“搶灘”，沉澱下來的BAT和TMD級別的巨頭們已經成為流量的大入口，成為網際網路生態的大底層；而能夠存活下來的細分賽道上的玩家，要麼就是已經獲得了巨頭們的投資，要麼有自己不易攻破的“流量池邏輯”。前者受到巨頭青睞，後者則深耕某些應用場景（打造了“完美終端”），聚集了某些價值取向相同的社群使用者（打造了“價值群落”），讓消費網際網路的世界百花齊放、生機勃勃。
事實上，在“消費網際網路”尚如火如荼的2015年，部分行內的玩家就開始高呼，網際網路的下半場一定是“產業網際網路”。而今，有關流量的戰爭已經逼近了終局之戰（End Game），誰又能笑到最後？
產業網際網路路徑一：交易撮合模式
最初，入局者們對於產業網際網路的認識顯然是“試錯型”的，高喊要充當行業“路由器”的它們一般有兩類嘗試：
一類是做B2B，用消費網際網路的邏輯來做產業網際網路，希望去渠道、去中介、重塑產業格局。
2012年出現的找鋼網是這個領域的先行者，當它們在2013年獲得B輪融資後，迅速引爆了交易類B2B領域的熱情，一大群“找”字輩的專案噴湧而出。但這些以“去渠道、去中介”為理念的入局者都異常糾結，即使費盡力氣將交易搬到線上，形成看似巨集偉的GMV，但依然難以找到清晰的盈利模式。農產品B2B企業一畝田的資料造假事件，讓業內對這種撮合模式的價值進行了深度反思。
面對這個問題，部分企業希望通過打造供應鏈金融平臺來尋找盈利模式，在若干企業的設想中，這裡的供應鏈金融已經不是簡單的保理、貨押，而是進入了大資料質押、線上賣倉單（大規模提供結構化的金融服務）的高階模式。
但此時，資料流的打通又變成了大問題，交易雙方的企業不會把自己客戶、庫存、現金流、賬期等敏感資料輕易搬到線上，而缺乏產業資料，金融與實業油水分離，自然難以發力。說到底，還是交易流的資料沒有打通，搬到線上的交易依然是淺層交易，這種供應鏈金融的紅利並沒有爆發。
這裡的例外可能是一些產品足夠標準化、資料也不敏感的行業，如物流、工業配件、MRO（Maintenance， Repair & Operations，在生產過程中不直接構成產品，只用於維護、維修、執行裝置的物料和服務）。
另一些嘗試更有意思，行業巨頭利用自身地位拉動上下游，用補貼或“勾引”強行將交易搬到線上。但結果是，巨頭們只是打造了一對多的線上交易，意向中的“平臺”變成了自己的“渠道”，不僅產業效率沒有多大提升，還增加了大量的補貼成本。
產業網際網路路徑二：生產改造模式
另一類是做智慧製造（或稱工業4.0、工業網際網路、分散式製造），希望能用工廠直連使用者，做C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）。就這思路來說，“投入太重”和“連線失效”是大問題。
“投入太重”是因為企業要完全從批量化大生產（Mass Production）的模式走向大規模定製（Mass Customization），不僅要讓生產線佈滿感測器，還要改造不少硬體，更涉及要將物料量化，還要打通整個生產的資料系統……這裡面簡直是關隘重重，不是有堅定決心的大玩家很難涉足。當然，看到未來的先行者總會有所動作，白電的海爾，服裝業的紅領、報喜鳥等企業在多年深耕後，可以算作初有所成。
但即使鉅額投入改造出智慧製造的生產系統，製造類企業面臨的一個問題是，不能有效連線到使用者，定製化生產的效率依然無法發揮。這裡面的關鍵在於C2B和C2M的爭議。
C2B的概念最早起源於2006年美國洛杉磯新型電子商務年會，報告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容“拼單採購模式”。這一模式被美國的Groupon等企業發揚光大，最後蔓延到了國內，形成了以美團為代表的一批企業。在初期，這裡的C2B更多還是消費網際網路領域的，撮合的是商品或服務的交易。隔行如隔山，大量的參與者似乎沒有絕對的信心向製造端滲透。
C2M 就是消費者直接面對製造商，相對於C2B這裡更強調了“去中間化”。曾經，一些製造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出。它們堅信，相對於C2B，C2M去掉了“B”這個中間環節，消費者在平臺上表達需求，製造商來滿足需求，顯然更進一步。
甚至，它們還有更巨集大的夢想，相信能夠用這種線上的智慧製造系統改造出若干的智慧工廠，並在線上實現連線，形成柔性的分散式生產力，甚至整合設計、金融、原料等參與者，最大程度滿足使用者的各類訴求，打造一個“大生態”。
早前，筆者曾經接觸過若干智慧製造企業，它們無論自身體量大小，都空前一致地認為C2B 是一種過渡模式，終極狀態一定是 C2M。於是，它們紛紛建立C端使用者入口，PC站、微訊號、App、線下店……在擁抱大型電商進行合作的同時，堅決不向這些流量入口徹底“繳槍”，堅決要樹立自己的旗幟。
但猜對了故事的開始，卻沒有猜到故事的結局。除了海爾這樣擁有龐大製造能力和已經建立渠道影響力（甚至早已建立自有渠道）的企業，其他過於弱小的製造企業基因根本不在C端，根本連線不到使用者，做流量經營反而成為其負擔，它們理想中的C2M並沒有如約而至。
說到底，海爾這樣的企業即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器，依然需要通過大量第三方渠道商來出貨，去渠道、去中介是個偽命題。
反觀另一些坐擁流量的網際網路巨頭，其入侵製造端的速度卻讓人側目。2016年，網易推出“網易嚴選”；2017年，阿里推出“淘寶心選”；2018年，京東推出“京造”……這些企業從自營切入，與製造企業開展了ODM（製造商提供設計和製造）的合作，利用C端流量的優勢形成了初步探索C2M的路徑。
但自營畢竟是“重資產模式”，在一輪價格戰的紅海血拼後，這類模式紅利出盡。於是，網易啟動了網易考拉工廠，淘寶心選也開始轉型，迴歸了平臺模式，與製造企業開始了OBM（允許製造商經營自己的品牌）合作。
滲透得更深的是拼多多和阿里淘寶旗下的天天特賣（由天天特價升級而來），它們力圖通過條碼、RFID、攝像頭等裝置對工廠進行輕量化的物聯網式改造，將工廠產能資料與網店打通，實現極致的按需定產。流量在手，摧枯拉朽，巨頭們似乎離C2M更近一些。
產業網際網路路徑三：S2b2C模式
如果劇情按照上述的方向發展，產業端的傳統企業似乎機會很小，但其實並非如此。各個產業太深了，如果用“網際網路+”的邏輯去走，除了一些交易結構已經很明確的產業（家電、服裝、日用品等），其他則很難被滲透進去。
某些產業裡，冗長的產業鏈條其實是有原因的，網際網路流量巨頭眼見有中間商，感覺毛利空間太大，就用自己的粗暴方式去滲透，結果反而是不得其法，最終只會淪為“賣埠”的流量販子。道理很簡單，這些行業的痛點並不是這些，線上交易並不能解決這些問題。
最典型的例子是，阿里、京東、蘇寧等企業都高調進入房地產經紀領域，號稱要顛覆這個行業，以為用流量就可以撼動一個行業，但房地產交易是多重的交易鏈條，難道直接向C端使用者推送流量就能達成客戶成交？
事實上，這也是很多深入產業的玩家的錯誤邏輯。愛屋吉屋已經犧牲自己證明了這個簡單的道理，金色家園網、房通網、平安好房等採用低佣金甚至0佣金的政策也紛紛宣告失敗……
其實，這是“消費網際網路”和“產業網際網路”兩種思維的碰撞。前者的邏輯始終是“顛覆”，希望搭建線上交易平臺，壓縮交易環節，提高交易效率。但是，相對於消費端的順利整合，這種思維在產業端的進展似乎不太順利。而後者的邏輯是“賦能”，希望搭建線上產業平臺，拉通資料鏈條，提高產業內資源配置效率。這可能才是網際網路與產業結合的真正出路。關鍵的區別，在於兩者對“中間商”的態度不同（表1）。
真正要用網際網路來撼動一個非標準化的行業（典型特點是亂象叢生），阿里巴巴總參謀長、湖畔大學校長曾鳴提出的S2b2C可能是正確的模式。
這些行業裡，存在大量的小商戶b（用小b表示體量），它們高度分散，是各個領域的地頭蛇，有接觸和搞定C端使用者的強大能力，但缺乏標準化供應鏈S的支援，因此難以做強做大。它們需要一個供應鏈平臺S，來提供立體化的賦能，放大它們與C端使用者之間的交易規模。所謂供應鏈，提供的絕對不僅僅是需求側流量的匯入，更多是供給側的各類資源。
回到上述房地產經紀領域的案例。房多多是典型的“行業賦能者”，意識到房地產經紀人這個b才是行業活力的源泉，於是，根據不同型別房地產經紀人的需要，基於SaaS系統，將人（管理系統）、客（C端流量）、錢（金融服務）、盤（房源）四類資源做成了十幾類線上產品，讓四類資源在房地產經紀人成長的過程中隨時被線上隨需呼叫，真正實現了“場景化賦能”。
中國有太多的非標準化行業，這些行業絕對不是流量可以打穿的。即使用流量“勾引”b，也不可能形成持續的黏性。現實點說，如果你本來是流量埠，就會徹底變成一個賣埠的；如果你不是流量埠，就會陷入深不見底的流量戰爭。正是因為這個原因，筆者更看好產業裡的深耕者，當然，前提是它們找到賦能b的正確的姿勢。
產業網際網路路徑四：生態底層模式
也有一些“超級大玩家”的野心更大，希望成為產業的“賦能者”。這些“超級大玩家”也分兩類：
一類是從製造領域進入的巨頭。它們渴望成為“工業製造領域的Android”。西門子的MindSphere和通用的Predix就是基於這種理念產生的，但後者已經倒在了征途上。2016年，筆者在紐約見到時任通用CEO的伊梅爾特時，他還雄心勃勃地對我們宣稱要將通用改造為一個軟體的、數字化的企業。而在2017年，他便在股東的壓力之下離任，Predix也被掛上了價籤等待出售。
另一類是從消費領域進入的巨頭，對此，阿里和騰訊是兩種不同的思路。
阿里一直在產業網際網路領域深耕，並基於電商、阿里雲、螞蟻金服的能力推出了自己的數字化改造方案。
一向被認為沒有to B基因的騰訊的行動稍晚，被視為“亡羊補牢”。2018年9月30日，騰訊宣佈新一輪的戰略升級，重要動作之一是集中集團內的各種資源（雲、安全、AI、LBS等領域的技術力量），整合成立了統一to B和to G（政府）的“雲與智慧產業事業群（CSIG）”。
騰訊宣稱：“我們要做好‘聯結器’，為各行各業進入‘數字世界’提供最豐富的‘數字介面’；還要做好‘工具箱’，提供最完備的‘數字工具’；同時我們更要做好‘生態共建者’，提供雲端計算、大資料和人工智慧等新型基礎設施，激發每個參與者進行數字創新，與各行各業合作伙伴一起共建‘數字生態共同體’。”
騰訊並不是要到各行各業的跑道上去賽跑爭冠軍，而是要立足做好“助手”，幫助實體產業在各自的賽道上成長出更多的世界冠軍。
應該說，阿里和騰訊的優勢都在通用型、底層的、標準化的技術，但兩者的理念卻是天壤之別。孰優孰劣，猶未可知。但相對明顯的趨勢是，從消費領域滲透過去的力量不僅坐擁流量利器，還搭載了龐大的技術實力，極有可能是未來產業網際網路的生態底層。
有關終局的預測
未來，產業網際網路才是網際網路世界真正的戰場，也將誕生大量的巨頭。未來如何，我們無法先知先覺，但至少可以作幾個判斷：
作者：穆 勝，責 編：姚 音，公眾號：中歐商業評論（ID：ceibs-cbr）
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