特賣模式的消費升維之道
作者/莊帥
隨著對“商業維度”研究的不斷深入，對於消費端和商家端的兩個部分也在不斷強化。近期有了一些新的研究成果，今天將以零售電商行業存在非常久，生命力十分頑強的“特賣模式”，結合消費升維做一個分析。
特賣簡史
在一百多年前的美國誕生了特賣模式，有個很洋氣的名字：奧特萊斯（Outlets）。實際上奧特萊斯最早就是“工廠直銷店”專門處理工廠尾貨。後來逐漸彙集，慢慢形成類似Shopping Mall的大型Outlets購物中心，並逐漸發展成為一個獨立的零售業態。
雖然Factory Outlet這種業態在美國已有100年的歷史，但真正有規模的發展是從1970年左右開始的。
1970年-1987年美國一些大型服裝工廠和日用品加工企業利用工廠的倉庫銷售訂單尾貨開始在他們的倉庫建立起Outlet Store，基本上是一家工廠一個Outlet Store，所集商品既是優質品牌又價格低廉，所以吸引了大批顧客。
1988年-1996年去工廠直銷店購買商品的顧客越來越多，因此，很多工廠就把直銷店集中在一起開設，這時的購物中心一般都是真正的“工廠直銷”。
1997年-2001年：進入二十世紀九十年代，Outlets業態在美國呈現快速發展的勢頭，特別是近兩年，銷售額屢創新高。在美國、歐洲、日本甚至東南亞國家，均已出現這種業態並蓬勃發展。
中國的線下特賣模式則是從2002年首次進駐北京，至今經歷了十幾年快速發展，200多家奧特萊斯在全國各地相繼開業，以“奧特萊斯”命名的折扣賣場達400多家。目前我接觸和研究過的中國線下特賣模式傑出代表企業是北京的上品折扣。
美國線上的特賣模式這裡不過多介紹了，畢竟我對這個部分還沒有過多深入研究。但是我在09年就開始研究中國線上的特賣模式了，當時將其作為“競品”進行研究的物件是上線不到一年的唯品會。
2008年，唯品會在廣州成立，率先在國內開創了“線上名品特賣”這一獨特商業模式。四年後，唯品會赴美上市。
北京時間2018年8月14日凌晨，唯品會披露了其未經審計的2018年第二季度財務報告。財報資料顯示，唯品會二季度淨營收總額為207億元人民幣（約合31億美元），同比增長18.4％，實現23個季度連續盈利。本季度，唯品會歸屬股東淨利潤為6.816億元人民幣（約合1.03億美元），同比增長76.4%。
唯品會的發展茁壯，即是特賣模式在中國成功實現的標誌之一。同時，隨著社會消費趨勢和消費觀念不斷變遷，特賣也在逐漸演變成為更符合時代需求的“升級版”特賣。
2018年10月26日，唯品會在北京召開旨為“消費升維，特賣升級”的釋出會，正式宣佈將特賣戰略升級為全渠道、全矩陣、系統化的特賣體系。
從某種意義上來看，這意味著中國式特賣正在步入一個全新的臺階。
消費升級和消費升維
先搞清楚一個消費端的概念：消費升級和消費升維。
從零售電商的角度來看待消費升級和消費升維，我的理解是這樣的：消費升級意味著級別的提升，主要關注點為購買力和消費頻次；消費升維則是對時間和空間的感知變化和要求，主要關注點在於理性購買和價效比。
那麼結合特賣模式來分析消費端和供應鏈端升維優勢，可以從時間和空間的兩個維度來進行。
先按照時間的維度，我畫出了三條時間線：
對於消費者來說，他們希望這些時間都相同並無限接近。而對於線下傳統零售和線上電商來說，達到這一點都屬於終極理想。因為他們各自有不可逾越的瓶頸，關於這方面的分析，詳見《零售電商行業的終極理想》。
單純從唯品會這樣的特賣電商平臺來分析，在消費端和供應商有哪些升維優勢？
特賣模式的消費端和供應鏈端升維優勢
我們都知道影響消費者決策的因素從巨集觀上來說包括四個方面：個人因素、社會因素、文化因素和心理因素。
在移動社交時代，具體到零售電商行業，我的研究和總結的影響消費升維的四大因素（PQRS）：價格Price、品質Quality、社交關係Relationship和服務Service。
根據三條時間線和四大因素，通過這些來進一步理解消費者到商家或平臺方的時間維度，我製作了消費升維的PRQS結構圖（如下圖），這樣能夠更好地理解。
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（一）“低價折扣”的特賣模式的唯品會一直都是以“價格Price”的優勢縮短“決策時間”。
1、一價到底：通過加大與國內外一線大牌深度合作、買斷等方式，獲取獨家低價正品貨源，帶來“一價到底”的絕對低價與高質價比。
2、 每天都會給使用者提供限量特賣商品：7月，“唯品快搶”全新改版上線，每天定時上新大牌好物，以全網最低價限量搶購。8月，“最後瘋搶”欄目優化改版上線，定位於品牌深度折扣，主打品牌組貨，限時限量特賣，到手價3折以內。
（二）“好物特賣”的策略則進一步在“品質Quality”因素縮短 “決策時間”。
現在的社交電商平臺僅是利於社交交易工具（如拼團）和商業模式創新（如微商開店），降低在快遞時間方面的維度進行發展，規模化之後再提升供應鏈能力的方式。
作為上市6年多的公眾公司，也是中國做得最好的規模化特賣零售電商平臺，唯品會在商品的品控管理能力是非常強大的，已經被3.2億使用者所認可。
據我瞭解，唯品會已經建立了目前國內電商中最大規模、最專業的買手天團：在10個國家和地區組建買手團隊，其中海外團隊95%以上為資深外籍買手，買手們大多在國外知名零售百貨或品牌有過工作經驗，如亞馬遜、梅西百貨、沃爾瑪特、Bloomingdales、Michael Kors等。
為了讓買手們達到“精選好物”的目的，所有外籍買手必須在國內接受全方位的培訓：不僅包含技術層面的培訓，也要包含中國消費者一些文化習慣方面的培訓。讓買手接觸到第一線的客戶，更瞭解中國消費者的生活習慣。
唯品會還打造了嚴格的質檢體系：一手貨源同樣需接受唯品會商品入倉和出倉的全面質檢流程，標準與國內同步，保證貨品質量。
最終形成了：買手+品牌授權+質檢環節+國內外供應鏈一體化的自營模式。
（三）通過“社交關係Relationship”縮短“決策時間”，模式創新上線唯品倉和雲品倉。
社交關係縮短“決策時間”線上下很早就出現，並在歐美創新了“直銷模式”，在歐美和中國均出現了銷售十幾億美元的公司，前五名分別是：安利(Amway) 美國86.0億美元、雅芳(Avon Products Inc.) 英國57.0億美元、康寶萊(Herbalife) 美國44.0億美元、福維克(Vorwerk) 德國41.9億美元、無限極(Infinitus) 中國39.2億美元。
隨著移動社交時代的發展，特別是微信生態體系的建設、小程式的上線，通過線上社交關係推動購買，成為移動社交時代非常重要的營銷手段，甚至創新出新的社交電商平臺。從瘋狂加人和朋友圈刷屏，到最近幾年的拼團和社群，都證明了這一點。
社交關係推動消費的關鍵在於目標人群的區分，不同的社交關係屬於不同的群組，不同的群組又建立起新的社交關係，如親戚關係、同事關係、情侶關係、夫妻關係、商家與消費者的關係、陌生關係等等.
不同的關係之間如果要產生消費行為，勢必還要在品類、決策過程和影響方式三個方面的差異化進行精細化運營，提供更多的工具和引導。
畢竟同事關係之間能夠互相影響的品類、方式和以此出現的決策過程，與情侶關係顯然有著巨大的差異。
例如從影響方式來說，直接在朋友圈進行晒圖、還是內容電商的圖文，抑或是短視訊，還是像拼團這樣的社交交易工具的影響……
唯品會創新的“唯品倉”和“雲品倉”顯然希望通過明確的目標人群，嘗試構建獨立於中心化電商平臺的新的社交電商平臺，唯品倉主要是賦能代購和批發群體，雲品倉則是普通的消費者。
唯品倉本質上屬於S2B2C的模式：即通過整合供應鏈優勢，為個人和小微商家提供商品和服務，進而共同拓展和服務消費者，共同實現獲利。
作為S方，唯品倉主要通過提供精選式採購（高質量品牌尾貨）和平臺化支援（倉儲配送和社交交易工具、金融服務等）為小B賦能。
作為專業代購、批發群體的小B們則藉助唯品會的信任背書、微信好友的社交關係，利用社交交易工具向C傳播商品和服務資訊，以商家與消費者的社交關係來進行個性化的銷售並獲利。
新《電商法》在19年元旦的正式執行，代購行業也將迎來新的變革。有些觀點認為代購將被終結，有些觀點則相反，認為代購們將成為社交電商平臺爭取的小B物件，我更傾向於後者的觀點。
對於供應鏈強大的電商平臺來說，S2B2C模式的建設將成為新的增長點，唯品會的“唯品倉”顯然已經提前做好了佈局。
而“雲品倉”則是結合微信小程式和社群、朋友圈，將消費者轉換具備賣家功能的人，利用已有消費者與消費者之間已有的社交關係縮短決策時間，以消費者和消費者之間的社交關係來促進銷售。這個模式已經有很多的規模化的大型玩家，只是品類各有側重。
唯品會在服飾和化妝品兩個品類較為強勢，這兩個品類都具有復購率高的特點，也是微商蠻荒時代發力最猛的兩個品類。如何平衡普通購買和推薦獲利的關係，如何持續管理和激勵兼職的並不專業的新老“微商”們，是“雲品倉”不得不面對的挑戰。
當然，這兩種創新模式的玩家也只是這一兩年才做出規模，大家仍然在同一條起跑線上。還不到我提到的區分不同的社交關係和群組，在品類、決策過程和影響方式進行精細化運營的階段，屬於跑馬圈小B和轉化消費者為賣家的階段。
（四）唯品會通過自建倉儲物流的“服務Service”，縮短了“購買時間”和“使用時間”。
在08年之後，B2C電商平臺為了提升使用者體驗，與C2C電商平臺競爭，紛紛鉅額投入自建倉儲物流。十年過去了，能夠堅持到今天並取得規模效應的，也就剩下唯品會和京東兩家電商平臺了。
最新的資料顯示唯品會已完成了19個大國際貨品倉（含海外倉和保稅倉）的佈局，地區覆蓋法國、澳洲、韓國、美國等以時尚和品質著稱的國家和地區，已投入使用的海外倉面積達5.9萬平米。
另外唯品會的品駿快遞倉儲物流自動化已涵蓋商品庫存管理、商品分揀、包裹分揀等各作業環節，在全國六大物流倉儲中心建設了包括輸送系統、Mini-load集貨系統、商品分揀系統、包裹分揀系統、蜂巢全自動集貨快取系統、智慧AGV搬運機器人系統、魔方密集儲存系統、機器人全自動集貨快取系統等自動化專案。
這些“硬體”和在物流科技的持續投入，成為了唯品會在使用者體驗端的有力保障和核心競爭力，大大縮短了消費者的購買時間和使用時間。
在《零售電商的終極理想》一文我們分析過：消費者在電商平臺購物的購買時間和使用時間是由快遞時間所決定的。
最後可以繪製出唯品會的消費升維PRQS結構圖：唯品會如何縮短消費者的決策、購買和使用時間。
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消費升維不僅只是消費，還要有獲利機會
消費者因為“社交關係Relationship”大大降低了決策時間，能夠通過社交交易工具的開發和運營，利用消費者已有的社交關係創新商業模式，使中心化和去中心化的零售電商平臺得到新的發展，甚至出現許多以社交關係為核心競爭力的零售電商平臺。
在我的商業維度研究過程中發現，消費者更加願意接受有“獲利”機會的社交電商平臺。這種心理和PC電商時代規模化的“返利”平臺被接受有些接近，只是不同的是，消費者無須持續消費獲得“返利”，通過已有的和能夠持續發展的新的社交關係，結合平臺提供的強大的供應鏈支援，就能夠持續獲得收益，消費者沒有其它更多的投入。
唯品會的雲品倉就是以自身強大的供應鏈能力，為消費者提供“獲利”的平臺，並通過消費者已有的和新拓展的社交關係，低成本地發展更多潛在消費者，實現更高的庫存週轉率。社交電商平臺的構建，讓唯品會有新的機會成為特賣領域的超級平臺。
品牌商家則無須繼續在社交交易工具的開發和平臺的建設有更多的投入，直接藉助唯品會在節省倉儲空間的同時，進一步更低成本地加快商品的週轉，使自身的現金流變得更加充裕，實現了降低庫存成本，贏得更多新品研發時間的目標。
在提出“特賣升級”的戰略後，唯品會實際將做的，是在特賣戰略上更加聚焦。從而利用這一波消費升維的趨勢，力求將“特賣”這一商業模式的優勢最大化。
具體操作層面，根據唯品會副總裁黃紅英的介紹，唯品會的特賣升級仍將圍繞消費端和供應鏈段來展開。一方面，在供應鏈端為品牌商家提供連貫的庫存結解決方案；另一方面，在消費端用低價好物“無套路裸價到底”提供全矩陣的特賣產品。
線下空間的供應鏈賦能
這個部分我在《京東的線上線下融合方法論》一文的曲美京東之家案例做了非常詳細的分析，想了解的朋友點選文章標題可閱讀。
唯品會的自營自採模式及自建物流和京東是一樣的，京東能夠通過供應鏈的優勢給曲美這樣的傢俱品牌商賦能實現線上線下融合，那麼唯品會完全有可能在特賣領域憑藉自身積累，創新一個“升級版”線下空間賦能模式。
鑑於唯品會已經與6000多家國內外品牌建立了合作關係，在商品品類方面形成了較為堅固的優勢。因此，唯品會將如何將線上優勢與線下空間進行創新融合，也同樣令人期待。
限於篇幅，關於消費升維空間的部分會在後續的文章中呈現。
【結 語】
消費升維形成了新的零售電商業態和創新模式，產生了新的千億級的社交電商平臺，也讓傳統零售和電商平臺有了新的發展機會。唯品會在消費升維的努力已經開始，在聚焦特賣升級的戰略下，剩下的部分只能交給時間來驗證了。