基層醫院，在時代變革中如何打造品牌？
【編者按】網際網路時代醫院應該如何構建自身的發展戰略和經營策略？作者認為，醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設是異常重要的兩個方面。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析後確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標，以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃。
本文發於華夏醫界網，作者於斐；經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
中國醫療服務行業正處於一個巨大的變革前夜，“推進分級診療建設”、“醫養結合”、“家庭醫生簽約服務”、“推進醫聯體建設”等醫改新政頻發。
國家級政策中，近五年每年都有50個以上的政策檔案涉及到基層醫療。基層醫療是一個比較籠統的概念，主要包含基層醫療機構、基層醫生、基層就診行為等。
基層醫療如何推動？就診行為如何下沉？都需要逐漸落實。如果將與基層醫療相關的關鍵詞進行拆解後發現，早期的政策檔案中，以“基層醫療”為主的綱領性檔案居多，隨著時間的發展，推動基層醫療下沉相關的分級診療、遠端醫療、家庭醫生、醫療聯合體等實操性檔案逐步增多。
目前基層醫療面臨的現狀是幾乎處處都缺：醫療機構缺人才、缺裝置、缺運營；醫生缺收入、缺成長、缺技能；患者缺信任、缺意識、缺尊重。
上述問題隨著移動網際網路、人工智慧、大資料、物聯網等新興浪潮的衝擊，一系列跨界融合形成的新技術、新模式逐漸滲透到醫療的各個環節，尤其是基層醫療服務的體系中，構建起一種新型的基層醫療生態體系。
當前，基層醫院要發展，要壯大，要盈利，關鍵要從“以治療為本”轉型到“以病人為本”上來，對此，醫院上下應迅速轉變觀念，面向社會，面向街道，面向社群，樹立人本意識。
新時代，人的價值觀發生了變化，曾經支撐自身業績的經驗和方法不頂用了。
基層醫院，需要新的應對戰略和策略。
市場經濟體制的日益完善，醫療管理體制的新一輪改革，醫院投資主體的多元化等等，都在不同程度上加大了醫院經營管理的難度，醫院的生存與發展面臨激烈競爭，這催生了醫院品牌時代、資源整合時代的到來。
2018年3月，中共中央印發的《深化黨和國家機構改革方案》明確指出，全國老齡工作委員會辦公室的日常工作由國家衛生健康委承擔，“擬訂應對人口老齡化、醫養結合政策措施”將是新組建部門的主要職責之一。這無疑為醫療+老年的發展，提供了政策背書。
目前，有許多基層醫院執行困難，在養老劃歸國家衛健委的背景下，如果把它們轉成養老機構可能是一條不錯的出路。這方面，作為二級醫院的太原二院，是個很好的例子。
太原二院原本發展艱難，但困難往往與機遇並存， 2013年，太原二院增掛“太原市老年醫院”，這為醫院贏得了更多的市場機會。院領導的思路也愈發清晰：要寫好太原二院發展這篇文章，要需從“老”字落筆。
“老年醫院”的牌子，讓太原二院在老年醫學領域積累了寶貴的經驗。為此，他們盤活現有資源，把老年醫學確定為醫院發展方向，開展一系列變革。通過醫養結合模式，醫院開始多學科綜合治療，開展了老年人簡易營養評估、認知功能評估、老年人抑鬱量表、跌倒評估、老年譫妄評估、失能評估、老年心血管病評估等服務；與德國專家合作開展動覺護理，對老年患者多器官功能衰竭、高血壓、糖尿病、骨質疏鬆、前列腺疾病、甲狀腺功能異常、老年腫瘤等疾病有較好療效，有效改善了老年人的生命質量和生活質量。
如今，醫院老年病科已發展成太原市市級重點專科，是醫院最大科室，主要對60歲以上多病共存的老年人提供各種就醫服務，開設有老年病門診、老年病專家門診、老年方便門診、老年心理和睡眠門診、老年骨質疏鬆門診、老年問題免費諮詢門診。同時，還依據患者的不同需求，開設有臨終關懷病房、重症監護病房、VIP病房。
針對老人摔傷較多，太原二院骨科相應開展了股骨頭置換手術，此外，醫院還在機場託管了一家民航醫院，有兩層樓，一樓提供基本醫療保障，二樓做病房。醫院希望把它打造成“寄養型康養病區”。如果子女中長期出差，家裡老人沒人照顧，可以“寄養”在民航分院，期間醫院可以為老人做健康體檢，出治療方案，做健康保健，子女出差回來就可以把老人接走。
眾所周知，患者是醫療服務市場的“終極投票者”，決定了醫院創造的價值、品牌資產能否得現。因此，醫院品牌資產的有無、高低取決於患者，而不是醫院，以患者為導向的品牌資產是醫院持續發展的前提條件。品牌資產實際上是醫院的無形資產，具體包括品牌知名度、品牌美譽度、品牌忠誠度、品牌聯想和市場影響五個方面，前四個方面代表了患者對醫院品牌的認知，後一個方面代表了醫療服務市場對於醫院品牌的反饋。
臺灣模式一直為亞洲的樣板之一。從整體上來看，其中最具競爭特色的，就是對生態圈的構建極為成功。臺灣的醫院生態圈運作模式，在以下三方面做得最為成功，值得中國國內的基層醫院借鑑：
1、以醫護人員及職工為核心，構建了員工生態圈。臺灣的醫院管理，在人本文化上很注重員工的需求及成長，通過正面價值觀及人本文化，倡導團隊力，形成了良好的員工群體生態圈，使每一位醫院員工都有很強的歸宿感、榮譽感，對醫院的忠誠度極高，我們會發現，臺灣的很多醫院員工都是工作10年以上，並實現以老育新，形成了穩定、和諧的員工生態圈。
2、以患者及家屬為核心，構建了客戶生態圈。臺灣的所有醫院，均很注重患者及家屬的在院就診及陪診體驗，一些中大型醫院，甚至把醫院打造成一個便利綜合體，吃喝玩樂樣樣齊全，在醫院裡看到電影院、咖啡廳、商場等等，一點也不奇怪，體驗式就診陪診設計，大大提升了客戶的滿意度及粘性，使很多患者及家屬均會把體驗性強的醫院列為長期甚至終身就診醫院。
3、以小區及街道為核心，構建了社群生態圈。臺灣的很多醫院，鑑於政策原因，在營銷上都是以社群經營為主導，每家醫院都設立了健康促進中心，重點就是對區域內社群進行整體健康管理及指引，並立體化、系統化滲透到小區居民的日常生活中，使健康主題，成為市民吃、穿、住、行外的第五大生活主題，共同構建了社群生態圈，這種蓄水池式的社群經營模式，保證了區域內的居民會最大程度選擇該醫院就診。在提升客戶滿意度的同時，增強客戶對醫院平臺的整體依賴性，從而達到對客戶閉環、終身管理的經營目的。
何謂生態圈營銷模式？
就是以跨界整合思維，建立創新的運營生態系統，精準洞察需求、精細聚焦服務、精益系統謀劃，堅持價值創造原則、無縫對接原則、持續優化原則，把產品單一的服務模式轉變為協同互動價值最大化模式，以實現醫院組織平臺化、服務極致化、收入多元化等。
著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人於斐老師指出，市場的競爭推動行業的進步和完善，基層醫院經營管理已逐步進入品牌經營階段。醫院不再是競爭誰的既有規模大、過去的成就多，而是競爭在轉折點，決勝在創新上。醫院品牌因本身沒有物質實體，所以醫院品牌是多因素的相互組合，是整體與細節的雙重表達。品牌資產歸根結底是由品牌形象所驅動的，品牌形象是構建品牌資產的基石。
以患者為導向構建醫院品牌資產，一般分四步走：第一，建立醫院品牌認知；第二，賦予醫院品牌內涵；第三，建立醫院品牌迴應；第四，建立醫院品牌關係。
這四個步驟並非各自獨立，而是存在層遞關係，後一步取決於前一步的成功實施。
不能把醫院品牌資產單獨視為一個財務概念，因為品牌形象是其驅動因素，而品牌形象存在於患者心中，醫院品牌資產價值的高低取決於患者的認同。因此，醫院品牌資產同時也是一個人文營銷管理概念，如果沒有真正把握醫院品牌資產的實質，僅以患者為導向構建醫院品牌資產，那麼其永遠就只能停留在概念意義上，並不能真正實現。
現實中，醫療服務品牌已經不再是個陌生的話題。患者需求品牌，醫院重視品牌。醫院總是通過自己的經營行為、創新活動試圖建立起品牌親和力，患者則依據個人偏好，選擇自己瞭解、信任和喜愛的醫療品牌，這兩者行為的有機統一，預示著醫院開始進入品牌經營時代。
坦率講，網際網路時代對各級醫院創造了很多新機會，但由於一些醫院以往經營上粗放式作風，往往是憑經驗和自身感覺做事，如果不注重品牌營銷上的創新、管理上的升級和內涵上的修煉，今後仍舊會面臨眾多的變數和洗牌，最後淘汰出局，敗下陣來。
記得美國腫瘤社會學家霍蘭教授曾提到，醫者有四個“救生圈”：一、技術魅力與呈現；二、愛心與人格魅力的表達；三、溫暖陪伴；四、信仰與生命哲學的感悟與支撐。
當前，基層醫院營銷，很重要的任務是如何處理好醫患關係，為患者創造生存的價值。不難發現，生活中發生的絕大部分醫患糾紛其實不是醫院醫療技術水平、醫療質量方面的問題，而是醫患溝通不夠，醫院服務不到位引起的。
醫院應該摒棄傳統等人上門的被動，創造積極開放的現代服務理念，主動出擊，有意識的整合自身資源針對性的開展公關宣傳活動，走個性化、精細化服務路線，同時運用差異化手段，結合自身專科特點和現有人力、裝置、環境等因素，抓好全程服務管理。做好特色經營，形成口碑。因為齊全的裝置、舒適的環境及周到的服務，除了彰顯醫院的形象外，如何讓患者在解除生理疾病的同時給予心理上的充分滿足。讓他們強烈感受到被別人需要時的理念支撐，接受診療的同時更能體驗到來自內在精神的強大動力。而後者恰恰需要醫院不光光給患者救死扶傷，有時更需要醫院以人為本創造一種價值。
想必這應該是現今我們所要掌握的人性化技能。
看看日本龜田綜合醫院是怎麼做的：
2013年10月一天，日本一位70多歲的老人，一個癌症晚期患者被家人用輪椅推著來到一家醫院，他要看看這家醫院的太平間。
醫院裡的一位護士在得知老人的來意後，隨即將其和家人一起帶到住院部的最高層，也是整間醫院的最高層——第13層。
結果，老人的家人既驚訝又有些不滿地問道：“帶我們來這麼高的地方幹什麼？我們可不是來看風景的！”護士先是一愣，然後笑著迴應道：“我知道呀，但我們醫院的太平間就在這第13層上呀！因為這裡的視野和陽光都是最好的。”
接著，護士把老人和他的家人領到了一個帶有窗戶的小太平間裡，裡面佈置相當溫馨和精緻。老人最後看著窗外的景色，沉默了一會，然後對身邊的家人說：“我想死在這家醫院，火化前被安放在這裡……”家人頓時淚如泉湧，頻頻點頭答應了，之後便辦了入院手續。
這家醫院為什麼要把太平間放在最高層，而不是像其他的醫院，放在陰暗潮溼的地下室或其他少人涉足的某個偏僻角落裡呢，醫院的負責人給出這樣的答覆：“因為這裡離天堂最近，而且有陽光，有風景，不冷寂！”這家醫院名為龜田綜合醫院，位於東京近郊的千葉縣鴨川市內，鴨川市的常住人口只有不到4萬人，但龜田綜合醫院的規模卻相當大，醫院裡的醫師達400多人，護士等相關人員也近900人，而且常年“患者盈門”，效益非常好，因為有許多患者都是慕名從別處趕來的，這在日本全國上下醫院經營狀況普遍慘淡的大環境下可謂是一枝獨秀了。
“如果你在那裡治療過的話，我保證你一定還想再回去住一次。”這是許多曾在該院接受過治療的人的共同心聲。
龜田綜合醫院的成功祕訣是什麼？
答案是尊重患者，一切以患者為先為大，即便他們無藥可救了，也要給他們最後的尊嚴和關懷。
那麼，在網際網路時代，醫院應該如何構建自身的發展戰略和經營策略呢？
品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人於斐老師指出，醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設是異常重要的兩個方面。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析後確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標，以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃。
醫院領導在作出決策時要改變以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性的做法。醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。
比如如調整醫院服務功能規劃科室設定、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關係建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場佔有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。