騰訊離開舒適區
2018年11月14日收盤後，騰訊控股 （00700.HK） 披露的2018年Q3財報顯示：季度營收805.95億，同比增長24%；淨利潤233.33億，同比增長30%，超過市場預期。
騰訊於10月初宣告完成新的一輪架構調整，Q3財報是舊架構下的最後一期。
在此承上啟下的時點，在經歷“驚心動魄”的下跌之後，騰訊的這份財報讓投資者可以鬆口氣。架構調整的效果至少要等到2018年Q4財報釋出，才能初步窺見。
架構調整的迫切性
2016年騰訊營收同比增速達48%，比2015年高18%個百分點，2017年更高達56%。正如老子所言“飄風不終朝，驟雨不終日”，天地尚不能久，況騰訊乎？
外部環境的變化使騰訊營收增速的回落顯得突兀。2018年前三季營收2280億，同比增長33%。
嗅到氣息的資本高位套現，對遊戲管制、貿易摩擦、人民幣匯率、甚至對香港聯絡匯率制度的種種悲觀情緒嚇退新投資者，騰訊作為香港主機板第一大盤股失去支撐。
8月下旬，騰訊跌到收於360港元一線，筆者認為不宜“抄底”。因為股價大跌的根源是營收增速下降，騰訊當時還沒有拿出解決辦法。
但騰訊之後幾個月的下跌，主要還是“大勢不好”，並非投資者格外看空騰訊。到11月13日收盤，騰訊較8月下旬又跌，跌幅為24%。同期阿里跌了17%、茅臺跌15%。可以說騰訊、阿里、茅臺分別是港股、中概股、A股的三顆“訊息樹”。三樹齊倒令人心驚。
騰訊上輪調整是在2012年，料想新一輪調整已經醞釀了許久。外部環境險惡和股價大跌，加強了騰訊內外都加強了對調整必要性的共識。2005年進入騰訊即負責戰略的劉熾平，推動了這次戰略升級與組織重構。
既然該調整，那麼早調勝於晚調、大調勝於微調。以 組織變革的方式支撐戰略方向調整，對內明確方向，對外傳遞信心。
“三駕馬車”格局，告別“遊戲公司”
騰訊從即時通訊起家，賺到第一桶金靠的是遊戲。隨著廣告業務壯大，騰訊有了兩匹轅馬，即增值服務與網路廣告。
待支付、雲服務業務崛起，“其它”開始成為拉動營收增長的生力軍。2015年Q2，其它收入對營收增長的貢獻率突破20%，騰訊進入“三駕馬車”時代。從此騰訊已不是一家單純的遊戲公司。
1）各項業務對營收增長的貢獻
2018年Q3，騰訊增值服務收入440.5億，佔總營收的55%。而就在2017年Q1，增值服務收入佔比高達71%。
增值服務失掉的份額，相當一部分被網路廣告獲得。2018年Q3，騰訊網路廣告收入達162.5億，佔營收的20%。而2017年Q1，騰訊網路廣告收入還只有69億，佔營收的14%。
以往八個季度，騰訊增值服務、廣告、其它三塊收入對營收增長貢獻率的變化非常明顯。
增值服務連續七個季度是營收增長的第一動力，最近一個季度跌至第三，貢獻率僅為13%。網路廣告的貢獻率穩步增長，從2017年Q3的14%到2018年Q3的34%。
最風光的是“其它”，2018年Q3對營收增長的貢獻達54%。其它營收主要包括與支付相關的收入、雲服務收費等。總有一天，騰訊會單獨披露支付、雲服務等項收入。
2）遊戲業務的權重在降低
這裡有必要重點觀察一下“萬人矚目”的遊戲業務，它是“增值服務”的子集。2018年Q3，騰訊440.5增值服務收入中，遊戲佔285.1億，相當於總營收的32%。2017年Q1，遊戲收入曾佔到總營收的46%。
除網路遊戲，增值服務收入來自視訊、音樂、文學等內容的訂閱服務。但投資者最關心的還是遊戲。在財報會後的電話會上，騰訊高管表示遊戲審批問題，暫時不會造成太大影響。一是騰訊有“庫存”，二是騰訊可以為第三方遊戲工作室運營已獲得許可的遊戲。
2018年前三季度，騰訊增值服務收入1330億，佔總營收的58.4%；網路廣告收入410億，佔總營收的18%；其它收入538億，佔總營收的23.6%。
3）社交廣告佔網絡廣告收入的七成
2017年之前，騰訊將網路廣告收入分為“效果廣告”和“品牌展示廣告”兩部分，前者的主要載體是微信，後者的主要載體是移動媒體 （如騰訊新聞、騰訊視訊） 。從2017年開始，騰訊將廣告收入的分類方式改為“媒體廣告”和“社交及其它廣告”。微信的貢獻進一步凸顯。2018年Q3社交廣告收入111.6億元，佔騰訊廣告收入的69%。
值得注意的是，2018年前三季度騰訊廣告收入相當於百度廣告收入的67.5%，而2017年前三季度為百度廣告收入的53.3%。從二分之一到三發之二，只用了一年。朋友圈、公眾號與小程式廣告變現貢獻突出。
廣告業務是騰訊保營收增速最容易抓住的“抓手”，此輪架構調整把媒體廣告與社交廣告 （廣點通，微信廣告，QQ廣告等） 統一到企業發展事業群由劉熾平掌管，提升了各在廣告業務的協同性。這部分營收的增長也被資本市場所關注。
動力轉換，裝上“雙引擎”
三駕馬車時代，騰訊其實只有一棵搖錢樹，那就是增值服務。
增值服務毛利潤率在60%左右。2018年Q3毛利潤達249億，是名符其實的搖錢樹，但毛利潤率跌到57%，或許反映了某種趨勢。
網路廣告毛利潤率低於入口網站，主要是被視訊業務拖累。
增值服務收入佔營收的比例跌到55%，但對毛利潤的貢獻仍然高達70%。
過往四個季度 （2017年Q4~2018年Q3） ，網路遊戲毛利潤達1029億！
從營收結構看仍然“三駕馬車”，但隨著架構的調整，騰訊將進入消費網際網路和產業網際網路“雙引擎”時代。
例如通過小程式生態、雲服務幫助商家改善業績。劉熾平在電話會議上說：“騰訊在小程式方面有獨特的優勢和生態系統……我們對小程式無限期待。”
商家好比是登山者，過去的網際網路讓他通過便攜終端了解天氣、地形，服務免費或者只收一點點。未來的網際網路要幫助他獲得強健的體魄，收費自然也多些。
從To C到To B，離開舒適區
如果讓受訪者說出三個與騰訊相關的詞，微信、遊戲必居其二。
微信好比一個大大的“畫舫”，給騰訊人希望和安全感。當年移動網際網路時代臨近，如果說騰訊“沒上船”，沒人敢聲稱“有船票”。
遊戲則是畫舫上的“聚寶盆”，美食、美酒取之不盡。縱觀中外網際網路公司，沒有誰像騰訊這樣舒適。
最近馬化騰在一封公開信中說：2005年的事業部制，使騰訊由一家初創公司轉向規模化的生態協同，從單一的社交產品變成為一站式生活平臺；2012年升級為事業群制，推動了騰訊從PC網際網路向移動網際網路升級。第三次調整是又一次戰略升級，騰訊要由消費網際網路向產業網際網路主動進化。
消費網際網路是2C的，按使用者需求的最大公約數設計成本效能最優的產品，然後放之四海，騰訊是這方面的行家。
產業網際網路是2B的，要分別求出“360行”的最大公約數。對寡頭盤踞的行業，則要為每家企業定製。
騰訊不承認有“缺乏2B”基因這種事，認為“基因是可以進化的”。但不會否認的是，2B沒有2C舒適。#騰訊正在走出舒適區#
未來面前，你我還都是孩子，還不去下載虎嗅App猛嗅創新！