員工出活慢？提升“專注力”的4個方法，瞭解一下
一、工作的日常：一心二用
有項調查顯示，職員的實際有效工作時間不足50%，也就是說，8小時中你可能真正在工作的時間不到4小時，剩下4個小時，你可能去開了個冗長無聊且毫無收穫的會，你可能去抽了根菸、和同事聊了點家常，或者，你也不知道時間跑去哪了，反正就是這 個結果。
人力資源和老闆可能會以此為由，覺得我付給你的薪水其實並沒有那麼壓榨你，但是他們心裡也並不高興，因為這調查結果就意味著許多員工“掛羊頭賣狗肉”，公司想要的核心競爭力並沒有提高，“團隊協作”、“高效產出”都是漂亮好看的詞，而不是事實。
專心工作這麼難嗎？不如我們先說說“專注度”這件事。
二、實驗+定律：一心一意最快樂
先說一個心理學實驗：
研究人員找到來自83個國家的5000多名志願者，請他們記錄自己不同時間段的思緒，然後回答“你心情如何？”、“你想的事情是正在做的事情嗎？”、“如果不是，你想的事是愉快的、不快的、還是無所謂愉快不愉快的？”
結果發現，人們在醒著的時候，腦袋裡想的常常不是他們正在做的事，而是大約有接近一半的時間回憶過去或是計劃未來，這些幻想會產生情緒上的波動，極大地削弱認真做事情的專注力。同時， 當人們心裡想的事跟做的事一致的時候，感受最快樂。
再說一個定律：
聽過“熵增定律”嗎？熵增定律是克勞修斯提出的熱力學定律——熱量從高溫物體流向低溫物體是不可逆的。我們所在的世界就是遵循這個定律執行的：
從高溫向低溫是自發，從有序向無序也是自發。所以，當我們的意識變得混雜，原本的有序就會自發衝向無序，這時候，你感覺不到掌控感，懈怠、不安、惶恐、焦躁隨之而來，有時還伴有憤怒。
這時候你能快樂嗎，難吧。
那拿回掌控感？恐怕要從投入地做事開始，只有一件件小事積累的確定感、穩定感，才能幫你拿回主動權。
怎麼投入，從專注開始。 讓“心裡想的事”和“當下做的事”一致，從而感受更多的快樂。
三、專注最能對抗焦慮， ofollow,noindex" target="_blank"> 提高團隊戰鬥力
一心二用是所有焦慮的源頭，但專注可以對抗焦慮。
首先，專注可以幫你更快地完成任務、獲得更多成就感，日積月累，人更自信。這種一步一腳印得來的、紮紮實實的自信和空穴來風、自以為是的偽自信相比，前者讓你更有幸福感。
第二，因為很專注，於是在特定時間高效完成任務的狀態，會讓你看起來更專業，從而可能獲得同事和老闆的讚許。
因為你完成的任務，可能是推動了專案的進度、分擔了團隊的壓力，也可能是推進了個人KPI，在這基礎上獲得他人的認可和信賴，就是水到渠成的事。這是你的口碑，也就是個人品牌，讓你看起來更靠譜。
第三，你比別人專注，你單位時間的產量就可能更高，你由此獲得的能力，就是你尋求更多可能性的基礎，有了這個基礎，你才可能走入職場快車道，比別人更快更穩。
總之，專注且高效做事的能力，是我們在職場和生活中，賴以生存的基石。因為具備這樣的能力，你逐漸變得更自信、專業、靠譜，你為自己的工作和生活帶來了更多的可能性，這些還幫你對抗了焦慮。
這是個人。往大說，企業由每一個個體組成， 幫助員工提高專注度，本質上是在幫助企業提高戰鬥力。
四、如何幫助知識型員工提升“專注力”？
知識型員工在現代職場的比例非常高，你在寫字樓裡，幾乎找不到幾個不靠腦力吃飯的人。缺乏專注力又是現代職場的一個通病。這是大背景，問題是：
大部分國內企業，要麼利潤回報率不足，不願意、或者說沒能力去提供相應的軟硬體支援；要麼對提升員工專注力的認識不足，有時候還可能是用破壞的方式，自以為是地做所謂“挖掘”專注度、創造力的事，最後得不償失。
還有管理者認為，專注度不需要去關注，因為無從關注：專注度很難界定，沒有統一標準、無法量化，更多時候停留在感受層面，從管理角度很難有所作為。
但是，這在某種程度上其實是推卸責任。相比之下，許多美國、歐洲和日本公司早就著手“提升員工專注度”的工作：
谷歌、臉書、推特，選擇提供多元辦公環境、實行彈性工作制、提供可以選擇的專注力訓練課程，給員工極大的自由度、從而提升工作時的專注度、創造力和產出比。
以谷歌為例，從2011年開始便進行每月一次的“專注力午餐（又叫正念午餐）”，不僅如此，谷歌還在公司內搭建了類似“迷宮”的區域，供員工進行提升專注力的行走練習。
行為由認知引領，比起具體做法， 提高認識水平和重視程度，是許多的管理者首先要改變的地方。 這是第1個建議。
開篇的資料（8小時中有效工作時間不到4小時），是幾乎所有企業都要面對的問題，作為管理者，你不知道你的員工是在發呆還是在思考，這也是管理的一大痛點，而這個問題其實反映出，你對員工不夠了解。
如何瞭解呢，可以從問這個問題開始：這位員工的性格特質，主要是內傾型還是外傾型？
這裡需要用一些心理學的方法，但不是做心理測試，是想讓你看清楚每個員工的心理能量的補給方式，以便分析哪些因素最影響他的專注度，相應的，你可以做個性化的處理。
先說獲取心理能量的方式，這是心理學家榮格在1921年提出的，區分內外傾特質的人的標準。
大部分人認知裡的“內、外向”，主要是看這個人的外在表現形式，活潑開朗的多為外向，寡言少語的多為內向，其實這種分法太過表面，並不被學界認可。
根據榮格的理論，外傾的人，心理能量來自外部，比如社交。內傾的人，心理能量來自自身，比如獨處。
蔡康永有一段關於榮格理論的解釋：
“一個所謂內向的人，他不管是在學校還是在辦公室，他可以是一個活潑開朗，很會社交的人。只不過，在度過忙碌的一天之後，他會覺得精神消耗，有點累。他想說‘我現在需要一個人回到家裡面，一個人靜一靜’，只有這樣靜一靜，才能夠恢復他所消耗掉的能量。
而相對的，一個所謂外向的人，他在必要的時候，也能夠一個人長時間地獨處，好好地思考事情，只不過，在這樣忙完一天之後，他會覺得很累，他想說‘我現在需要找朋友出來聚一聚，感受那種熱鬧’。他可以在跟別人相處的過程當中恢復他的能量。”
針對榮格的區分標準，心理學家弗納姆做了一個實驗，這個實驗用來測試的是：社交行為的強度，對於內、外傾者是否有不一樣的影響？
弗納姆召集了兩組分別具有內外傾特質的學生，來完成一系列小測驗。
在準備測驗的過程中，弗納姆故意播放了一些干擾的聲音，類似於派對上的人發出來的聲音和音樂的聲音。每完成一場小考試，干擾聲量就會加大。
結果弗納姆發現，隨著音量的加強，內傾的人考試成績越來越差，而外傾的人卻越來越好。但起初，這兩組人的成績是差不多的。究其原因，嘈雜的聲音所代表的社交氣氛，會讓內傾的人能量越來越低，外傾的人則相反。
這一系列結論用在管理中，就要求管理者要在深入瞭解每一個員工真正的個性特質後，做不同的處理：
當你認識到這個人是外傾特質佔主導時，你該意識到，社交本身就能夠為他補充能量，即便這個過程他並沒有獲得額外的東西。所以，適當地給予社交支援，來幫助他找到更多能量，從而提升他的專注力，就是相對正確的做法。比如面對面溝通、開頭腦會議等方式。
而當你意識到這個人是一個內傾特質主導的人，社交對於他們來說是損耗，而你要做的，就是減少他們的無謂消耗，儘量不要去打擾他的工作，讓他儘可能安靜地獨自完成一些需要專注力的事情。
這是第2個建議， 針對員工不同的能量供給方式，做 個性化管理 。
“孟母三遷”的故事對中國的人的影響是深遠的，在現在職場，環境也尤為重要。
清華大學的寧向東老師在管理學課上就建議，“儘量為員工創造一個不經常被打斷的工作環境。”
他認為，每個人的工作狀態，是需要一個啟動過程的，一開始可能是低效的，慢慢地達到一個比較高、比較好的狀態，這個狀態維持一段時間後，員工會累，慢慢效率就降低。
但是這個過程被打斷，就需要不斷重新啟動。所以，一個不經常被打斷的工作環境是必要的。
試想一下，啟動過程反反覆覆， “人的心力使用效率，就會像一個鋸齒狀一樣忽上忽下，而不是維持在一個較高的水平，這就有點像堵車時候的汽車，一腳油門一腳剎車，實際上是最費油的。”
注意，這一點和2）中的外向型特質的“社交補給”並不衝突，前者說的是大環境，後者說的是個性化管理。
比如說，作為管理者，你是要給員工授權和信任的，這體現在大部分時間裡，不打擾他們完成工作，但是，你明明知道一些員工需要社交補給來補充心理能量的時候，你就應該適當介入。
那麼，第3個建議， 儘可能提供一個不經常被打斷的工作環境。
前面提到了一些美國公司，提供一些專門的課程，幫助員工提升注意力，其中最有名的是“正念訓練”。
《正念：此刻是一枝花》的作者喬·卡巴金是麻省大學醫學教授，他在1979年開始運用禪修的辦法幫助人們治療慢性疼痛，後來這種方法逐漸演變成“正念減壓療法”（正念訓練）。
“正念”指向專注，是排除雜念、專注當下的能力。卡巴金認為，“正念”是心理配置的最佳狀態。一個人如果處於正念的狀態，就意味著他集中心力專注於一件事，而不是做著這一件事，又想另外一件事。
在谷歌、臉書、Ins、蘋果這些矽谷網際網路巨頭企業，正念訓練已經成為人們實現身心健康的主要途徑之一，喬布斯就是多年禪修的踐行者。
研究發現，長期進行減壓訓練的人，腦部結構確實會發生變化，專注力也確實會得到提升，而實踐也證明，這種方法確實提高了員工的職場表現。
不是說管理者要馬上開始全員“正念訓練”，而是說，這是一種培訓方式，將好的理念傳達出去，更為重要。
我們傳統的培訓總是教員工專業的技能、知識，而不是如何以輕鬆而專注的狀態面對工作，這一塊確實需要向國外學習。
當然，一些培訓是必要的。有些員工無法專注的理由其實是遇到了“難啃的骨頭”。
我的一位擁有25年職場生涯的領導就說過，據他觀察，很多員工效率低、左顧右盼的一個主要原因，是工作難度較高。
這時候有經驗的管理者就會適當地“授之以漁”，具體給出一些拆解方法，幫他梳理思路、確定小目標，甚至是給一些明確、直接、簡單的指令，調整員工的工作節奏，讓他更快地投入戰鬥。
這是第4個建議， 提供多元的培訓方式，可以是國外類似減壓訓練的方式，也可以具體地“授之以漁”。
以上四個是主要的解決方案。總結一下：
除此之外，還有兩個小建議：
一是建議老闆們儘可能“求之於勢、不責於人”。
也就是儘可能向外部尋求資源，提高整個企業的勢能，為員工提供更好的待遇。因為很多時候，員工不夠專注，也是因為“不值得”心態導致的。
任正非說過，“錢給夠了，不是人才也變成人才”，這句話從某個側面反映的是，較好的物質回報具有巨大的激勵作用。
二是不要提倡無謂的 加班文化 。
西方大部分企業到點下班，勞動法是一方面的原因，還有一方面是認知，管理者普遍認為高效專注地工作和到點下班並不衝突。但這一點在國內的網際網路公司卻很難實行。
有一些公司把7點後的免費晚飯、休閒區的蔬果作為鼓勵加班的元素，希望員工儘可能多呆在辦公室加長工作時間，但卻忽視了這樣做的弊端：
“窄化效應”，讓員工在過長時間裡，面對讓自己集中不了精神的工作，其實是資源的浪費，還容易造成離職率上升，得不償失。
當然，有些企業要搶市場、拼速度，加班難免，但這時候，請給員工足夠高的回報，否則，沒人願意虛耗光陰。
最後，對於企業來說，當員工因專注而感受到更多幸福感的時候，企業的競爭力也必然在水漲船高。而幫助員工獲得專注力，則是企業軟實力的體現。
“專心於事，事就不會太難做；專心於路，路就不會多難走。”得“專注”者得天下。
參考文獻
1. 寧向東的清華管理學課《認知能量｜減少心力的流失》 @得到APP，作者：寧向東
2.蔡康永的201堂情商課《你是不是“外向的孤獨患者”——內外向性格》@喜馬拉雅APP，作者：蔡康永
3. 《你的專注力，才是解鎖人生的關鍵》@自言稚語（ID:selfgrowth-handbook），作者：Windy Liu
4.《正念：此刻是一枝花》機械工業出版社，作者：（美）喬•卡巴-金
5.《心理型別》上海三聯出版社，作者：（瑞士）榮格