正確掌握績效評估管理工具
績效評估主要是為解決上司跟下屬之間的溝通問題。我們看到的一個很大的溝通問題就是很多時候下屬往往不知道老闆要他幹嘛，績效評估就是這樣一個溝通的機會，讓上司跟下屬互相溝通，讓雙方都瞭解，老闆到底是怎麼想的，下屬到底是怎麼想的，僅此而已。
■ 文 / 林正剛 剛逸領導力公司CEO、前思科中國區總裁
績效評估原來是一個確保企業執行力的管理機制，但不少企業會說目前這個機制不是很有效，而普遍員工則把他看成是一個“批評”機制，有不少的抗拒感，管理層也視為是苦差，結果很多企業就不斷在尋找“新”方法與理論，但發覺努力得到結果並沒有解決原來的問題。
要解決績效評估這個問題，我認為要從心態層面開始。員工應有的心態是：績效評估是一個很好與上司溝通的機會，從上司那裡爭取到幫助與指導。管理者的心態應該是：績效評估是一個對下屬瞭解的機會，對怎樣幫助他成功提供了關鍵的資訊。另一方面就是溝通技巧，雙方面都要注意將心態正確的表達出來。
績效評估其實是一種溝通
我1975年大學畢業後開始入行，到2010年退休，基本上每年在公司都有績效評估，績效評估對我來講是管理的一部分，不可分割，所以對我來講，它就是一個環境。當然，我們對績效評估的理解和應用也是經過一些改變的。
這段時間我一直在跟民企在接觸，我就發現很多民企都沒有績效評估這種機制，就算有的，也好像只是抓到一些皮毛的樣子，沒有真正去了解績效評估到底是為解決一些什麼問題。而且我覺得，我們看績效評估也需要與時俱進，不要盲目去跟進一些書上說的東西，和一些在外面的老經驗，我們一切都應該回到根本，要去琢磨績效評估到底是用來解決什麼問題。
我工作的公司一直都是在外企，它們基本上有一個理念叫Performance Oriented(績效導向)，就是說絕對沒有大鍋飯。
你進來公司的時候不管你的資歷是什麼，它都是通過績效評估這種管理的方法，去鼓勵僱員發揮他的潛力，一切都以績效來評估你的表現，評估的方法是一切都要量化、量化、量化。
當然這個也要看公司，有的公司做的比較極致，甚至極端，也有的是馬馬虎虎，所以不一定是外企就會做的很好，但基本上外企都會有績效評估，可能做的程度不一樣，叫的名字不一樣而已。
“而在我剛開始的時候，這個績效評估是怎麼做的呢?”它的做法基本上就是上司告訴下屬，你的工作目標是什麼，然後到年終的時候，告訴你做得怎麼樣，其實是比較機械化的，比較一言堂的。我記得我年輕的時候，績效評估基本上就是去接受宣判，你沒有什麼反饋的機會。
“現在的績效評估是怎麼做呢?”
從我自己來看，它本身不是上司告訴下屬你怎麼樣，績效評估是一個溝通的機會，是用一個機制讓上司和下屬有一個正式的溝通機會。如果這樣來定位的話，績效評估就是整個管理流程裡非常重要的一部分。
事實上，在我們做的過程中，績效評估不光是績效，員工個人發展的東西都應該在績效評估的檔案裡面。
在思科我們的做法是分兩部分，一個是總結去年的結果，一個今年的計劃。在每一年的計劃裡面，我們也分兩部分：一部分是績效，就是大家同意要達到一些什麼目的，一定要追求一個結果;另外一部分是個人發展的計劃，就是能力提升的計劃也在裡面。
比如在你們的計劃裡面，你的下屬應該每個季度去哪些地方上什麼課，你是不能夠不讓他上的，你必須安排他上這個課，這個是做上司的一個責任，不能因為工作太忙就不做這個事，這個是不可以的，所以對這部分的執行情況也要進行一個總結和評估。
所以總體來講，績效評估不光是給員工一個工作目標，還有個人的發展的東西也需要在裡面。這裡再強調一次，績效評估不要只看成是一個“評估”，其實更應該看成是上司跟下屬的一個溝通的機會，溝通的內容就是在工作上面怎樣互相配合，以及在下屬的個人發展方面怎樣來相互配合。
如何定位績效評估?
提到績效評估，我發現一個很有趣的現象。
當我問管理者願不願意做績效評估時，他們的回答通常都是不願意做，他們會覺得很煩，原因是很多時候不是每個僱員都可以表揚，有些下屬是需要批評，需要給一些反饋，建議他們怎樣進步，做壞人沒人想做，表揚卻很容易。
當我再問員工他們喜不喜歡做績效評估時，回答也是不喜歡，他們覺得績效評估是老闆要來“修理”他們。
所以績效評估十分有趣，大家都知道績效評估必須要做，因為它是一個很重要的管理手段，卻又是大家都不太喜歡做的一樣東西。
那問題究竟出在哪裡呢?我認為問題出在對績效評估的定位上，老闆會認為績效評估多餘的工作，下屬也認為績效評估是讓上司來給修理的機會，大家對績效評估的定位是錯的。
“但如果我們對績效評估重新定位一下，看看會怎樣?”
如果這樣去問你的基層員工：你願不願意有一個比較正式的機會與你的上司溝通?我相信大部分員工都會爭取這種機會，因為很多員工都會說，他們很少有機會跟他的上司溝通，所以如果現在你能用一個正式的機制來落實這個溝通的機會，我相信大家都會歡迎。
再從上司的角度來看，事實上大部分的上司也都希望能有機會與下屬進行一些有質量的溝通，我相信很少有上司會說他不願意跟下屬去溝通。
既然是這樣，大家都希望多一些溝通的機會，那績效評估就是一個很正式的溝通的機制，所以如果我們重新來考慮績效評估，對它重新來定位的話，我相信就很受大家的歡迎了。
前面是說績效評估的定位，那接下來說說內容方面。
在績效評估的內容上面，我不會給下屬一些具體工作的目標，除非是很年輕的初入職場的職業經理人，他什麼都不懂，那我會引導他。
但如果是有一定經歷的，我通常只會告訴他我們跟著下來的這一年的方向是什麼，會有什麼樣的策略，然後讓他根據自己的崗位回去自己設定一些工作目標。
當然，這個做法需要多花時間，如果你的做法只是簡單的給他寫兩個工作目標就交給他，這個容易，好像比較省事，但我可以告訴你，這個是沒有溝通的，這隻算填一個文件，這種做法我認為是不負責任的。
績效評估應該是一個溝通的機會，所以你必須要花這個時間。當你把方向和策略解釋給下屬，讓他回去規劃他的工作，一個星期之後回來彙報。
你們坐下來，他說：“老闆，我理解了你的策略，我認為未來的十二個月，我覺得我定了這幾個工作目標，它是能夠支援你的策略。”然後你就可以根據他的描述，根據他的目標，就可以看出來他對你的策略是否真正理解。
如果你覺得他定出來的這個東西不靠譜，那首先你要問自己，到底是否有將自己的策略很準確的與他溝通清楚，如果他定的目標不太靠譜，你就需要再跟他溝通清楚，到你認為清楚為止，再讓他回去重新做。後面他還有可能出現不靠譜，不靠譜的原因可能是他的思路方面出現一些問題，那這個也是你的責任，你需要了解他的思維方法，然後去引導他。
由此可見，其實你讓他自己去定目標的時候，是一個讓雙方有更好質量的溝通的手段。
而如果這個目標是你定給他的話，通常大部分員工是不會給你反饋的，反正是你讓他這樣做那就這樣做，心裡有不服氣或有其它想法，一般都不會跟你說，這樣的話，就很難發揮他的主動性。但如果目標是他自己定的，你會發覺他的主動性就會高很多。
所以我建議大家多花點時間，在定績效評估裡的目標也好，KPI也好，讓僱員自己來定，你多花點時間聽他的，瞭解他的思路，過程中不斷引導，直到你們的方向都清晰一致，雖然這個過程時間是花多了，但是效果會好很多。
不要把績效評估搞成教條
關於績效評估，這裡再強調一下前面提到過的，就是要量化，儘可能的量化，因為如果不量化的話，做成功了也不知道，所以一定要量化，要能夠衡量。
當然，什麼事情都不能極端，我之前看到一篇文章報道說，索尼的失敗就是因為他們的績效主義，我不知道里面的具體情況，無法去判斷，但我覺得事情是沒那麼簡單的。
事實上，任何方法，任何管理的手段都是一把雙刃劍，什麼東西都需要把握一個度，到最後怎麼去執行都是你們管理團隊的責任，不能怪罪在某一個管理手段上面。管理手段是死的，人是活的，具體怎麼去用它，怎麼用好它，完全是靠管理者的智慧。所以我覺得績效評估它本身沒有什麼好與壞，主要看你怎麼用。
如果你是一家新企業，還沒有用過績效評估的話，我的一個建議就是不要隨便相信很多人說的，或是書上寫的，績效評估必須要這樣，必須要那樣，沒有這樣的事，這個沒有一定的規則。
一切都要回到基礎，績效評估主要是為解決一個什麼問題?就是前面說的，它是為解決上司跟下屬之間的溝通。我們看到的一個很大的溝通問題就是很多時候下屬往往不知道老闆要他幹嘛，績效評估就是這樣一個溝通的機會，讓上司跟下屬互相溝通，讓雙方都瞭解，老闆到底是怎麼想的，下屬到底是怎麼想的，僅此而已。
所以不要把績效評估搞成一個教條的東西，它只是通過一個機制，讓上司和下屬的溝通如時發生。沒有這個機制的話，如果雙方一懶下來，這個東西就不會發生了，溝通就斷了，就沒了。
機制是為了防止這個溝通不發生，所以只要能保證這個溝通發生，其它的你就根據自己企業的實際情況，靈活的去用績效評估，而不要被一些書上的東西，或績效評估的一些老的經驗，不要被這些條條框架限制住，不要被牽制死。反正你只要記住一句，績效評估就是溝通的機會，就是一個溝通機制，沒有別的東西了。
