同事之間難溝通，你們公司還缺“文化中介”
文｜蒂齊亞納·卡夏羅（Tiziana Casciaro）多倫多羅特曼管理學院組織行為學教授；艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）哈佛商學院領導力和管理學Novartis教授
大多數高管都認可打破孤島，幫助員工跨部門合作的重要性，但太難實現，這也情有可原，因為這件事的確難如登天。
先從你的職場關係說起吧：想想你的上下級，然後考慮一下其他部門、分公司、異地和你工作有交集的人。日常工作中，誰是你的優先順序？我們向全球多家公司的管理者、工程師、銷售人員以及諮詢顧問提出了這個問題，答案几乎不謀而合：垂直關係。
但當我們問道，“哪些關係最能夠為顧客創造價值？”答案恰恰相反。如今，企業多數創新和業務發展機會都來自不同部門、分支或機構間的交流聯絡。簡言之，需要水平協作提供的整合解決方案。
大家都認可水平協作的價值。能在部門外找到和自己專業互補的同事，這樣的人學得更多，業績更好，掌握技能更快。哈佛大學的海蒂·加德納（Heidi Gardner）發現，跨部門協作更多的機構，利潤更高，顧客更忠誠。
高效跨部門運營的核心挑戰很簡單：瞭解對方並共情。但簡單並不代表容易，人類總是很難理解並共情和自己不同的人。領導者需要從個人和機構層面，幫助員工提高解決這些難題的能力。這意味著從四個方面入手，促進高效跨部門合作，為員工提供培訓和支援。
培養並部署文化中介
幸運的是，多數企業都會有一些在跨部門合作方面很出色的人。他們通常擁有不同領域、部門或轄區的工作經驗或人脈，在非正式的情況下擔任部門間的聯絡人，我們稱其為文化中介。文化中介通過兩種方式提高跨領域合作：作為橋樑或黏合劑。
橋樑是指，文化中介作為不同部門或地區的中間人，儘量讓大家在協作時，保證日常工作流程不被打亂。當作為橋樑的中間人瞭解雙方領域，懂得雙方需要時，作用最大。
鑑於此，香檳及酒類經銷商酩悅軒尼詩聘請了兩位釀酒師幫助營銷和銷售團隊協調工作，這兩個部門在過去因為溝通誤會，產生衝突。釀酒師可以設身處地為兩個部門著想：他們可以和營銷人員溝通品牌的情感內容（轉瞬即逝的“酒香”），也可以給實用主義的銷售人員提供產品區別性的特徵細節，幫助他們獲得零售商的青睞。釀酒師理解這兩個部門的工作，可以向對方解釋另一個部門的做法和邏輯，讓營銷和銷售部門在即使沒有直接互動的情況下更好地協作。
這種文化中間人的操作是高效的，因為通過這種方式，不同部門的人可以求同存異地進行合作，無需花時間學習對方的工作內容，也不需要改變各自的工作方式。在一次性合作或公司需要即刻交付結果的情況下，更能體現這種方式的價值。
黏合劑則正好相反，它將大家聚在一起，增進理解，形成持久關係。舉例說，我們採訪了全球自動化測試儀器生產商NationalInstruments的一位經理，他經常介紹不同地區和部門的同事認識。“我這麼做是為幫助大家建立聯絡。”他說，“如果一位同事需要和另一個辦公室或部門的同事合作，我會說‘好的，你可以打給這個人’。然後我會花點時間坐下來告訴他‘這些同事的工作方式是這樣的，我給你簡單介紹下’。”黏合劑通過為同事提供擔保，幫助彼此理解對方的溝通方式來促進協作。和橋樑不同，黏合劑的目的是幫助其他人提高跨領域合作的能力，以便在未來可以不再需要協助，獨立合作。
鼓勵員工提出正確問題
跨界工作的過程中難以避免地要提出大量問題。提問至關重要，因為我們所看到和視為理所當然的東西，對方的體驗並不相同。
隨著在公司的不斷晉升，我們都很容易忘記提問對於工作的重要性。表現出色的人尤其會常常忘記他人的視角。更糟的是，當我們意識到自己確實不懂某些事，因為害怕被視作無能或軟弱（錯誤的恐懼），我們會避擴音問。“很多職場人士都會犯不提問的大錯，”加拿大德勤事務所人才管理合夥人諾爾瑪·克雷（Norma Kraay）告訴我們，“專業顧問總想給出解決方案，這是他們一直以來所受的訓練。”
領導者可以通過下面兩種方式鼓勵員工提問，同時創造一個適宜的工作環境，讓員工感到可以安心提問。
成為榜樣
當領導者通過提問，展現出對他人觀點和想法的興趣時，效果驚人：這會促使機構中的員工效仿。
很多企業領導者和研究人員都提到了謙遜對成功的重要性，提問也傳達了謙遜的態度。谷歌前任人力運營高階副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）說，謙遜的人能更好地凝聚眾人之力，解決難題。在快速變化的商業環境中，謙遜而非假謙虛，是一種力量，因為它符合現實（商業環境複雜且充滿挑戰，如果我們不攜手合作，根本沒有任何機會）。
傳授員工提問的藝術
員工可以通過培訓，拓展提問範圍和頻率。
麻省理工學院領導力中心哈爾·格雷格森（Hal Gregersen）認為，培訓還可以提振員工好奇心，但問題質量有高低之分。如果公司僅僅要求員工踴躍提問，可能會引發訊問戰術，妨礙而非鼓勵新角度。MIT的艾德加·施恩（EdgarSchein）在著作《謙遜提問》（Humble Inquiry）中解釋道，提問是富有成效的工作關係的祕訣，但提問的原因必須是真心想了解對方的觀點。
另一個很重要的因素是，要學習如何儘可能以不帶偏見的方式索要資訊。這意味著提出不易引發偏見的開放式問題，而不是答案為“是或否”的問題。例如，“你認為這個領域的關鍵機會是什麼？”這樣的提問比“你認為這個機會應該抓住嗎？”更能引發豐富的對話。
處理答案的方式也很重要。隨著談話展開，對方會覺得你聽懂了他的意思，但每個人對問題的理解會受專業和經驗影響。因此，可以培訓員工通過詢問“我是這麼理解你的話的——有沒有漏掉什麼？”或者“有個地方我不理解，你能幫我解釋下嗎？”或者“我覺得你的意思是專案正走上正軌，是這樣嗎？”等方式，確保自己理解了同事的意思。
最後，有必要定期“量體溫”，檢查協作流程是否順暢。想要理解他人對某個專案或關係的感受，唯一的方式是通過提問，例如“你覺得專案進行得如何？”和“為了合作更高效，我們可以做些什麼？”
讓員工站在他人角度思考問題
幫助員工理解如何從他人角度思考問題也至關重要。
西北大學布萊恩·烏奇（Brian Uzzi）在研究爵士樂隊和百老匯戲劇製作時，發現成功團隊領導者特別擅長理解他人觀點。這些領導者可以用團隊成員的“語言”溝通。其他研究表明，多樣化團隊的成員主動站在他人角度思考問題時，會提高資訊分享的積極效果，增加團隊創造力。
領導者可以採取以下策略幫助員工從他人角度思考：
組織跨部門對話
領導者應該放棄單向資訊分享會議，促進跨部門討論，幫助員工通過客戶或其他部門同事的角度思考問題。目標是讓大家共享知識，齊心協力工作，各展所長，打造新的解決方案。在精心設計的面對面會議中，大家可以有時間傾聽彼此的想法，這樣效果最佳。有時客戶也會參加。我們所知道的一家諮詢公司，已經開始用這種方式替代傳統會議，公司在會議上向客戶傳達資訊，以工作坊的形式，和客戶探索問題並研究解決方案。新形式讓客戶和顧問有機會互相學習。
僱用有好奇心和同理心的人
你可以在招聘時，尋找能體會他人感受、想法以及態度的人。西南航空公司的錄取率不足2%，公司會選擇對客戶服務有同理心和熱情的人，通過行為採訪（“給我講一件你⋯⋯的事情”）評估候選人，在團隊採訪中觀察候選人和其他人的互動。
拓展員工視野
領導者可以通過以下方式，為員工在公司內外創造拓展視野的機會。
在專案中召集來自不同團隊的員工。跨部門團隊會給不同部門員工提供機會，找出各自在組織中的專長，梳理彼此溝通順暢或不暢的情況，思考怎樣連線內部知識網路，從而帶來價值協作。
在一家全球諮詢公司，數字醫療實踐部門的負責人過去只讓顧問和客戶企業的CIO以及CTO溝通。但她意識到這樣做“限制了機構發現機會、服務除IT以外客戶的能力”。因此，她開始約見所有C級高管，並組織全公司醫療實踐部門，包括系統再設計、運營、戰略及金融部門的顧問，為該公司的醫療創新能力提供更整合的看法。
通過這些會議，諮詢顧問發現了各個醫療實踐部門之間的聯絡，找出最適合擔任不同實踐部門橋樑的人，獲得整合企業不同專業知識，滿足客戶需求的全新方式。顧問因此在不同實踐部門的交介面，發現了創造價值的服務機會。新方法效果很好，該負責人很快被任命為新實踐部門的領導，負責連線所有IT部門的實踐活動，在公司其他部門複製這一成功模式。
鼓勵員工拓展網路。企業需要敦促員工在公司外甚至行業外挖掘專業知識。人類的知識領域跨越自然科學、技術、商業、地理、政治、歷史、藝術和人文科學等，任何交介面都存在新的商業機會。以創新諮詢公司IDEO的實踐為例。該公司將科技、自然科學和藝術中的設計技巧帶入商業世界，打造出革命性的產品，例如第一款蘋果滑鼠（從帕洛阿爾託研究中心的原型發展為一款行業產品），幫助多個行業的公司將設計思維作為創新戰略。
打破孤島
在如今的經濟環境下，大家都知道尋找能整合機構多樣化知識的新方式，是創造持久價值的贏者戰略。但只有員工擁有機會和工具後，打破孤島的高效合作才能成為現實。為了釋放水平協作的潛力，領導者必須給員工機會學習並理解不同文化和地區背景下的同事。我們在上文描述的四種方法會有所幫助。
每種方法都可以解決一種交介面工作的獨特挑戰，四種方法互為助力：採用一種方法可以提高另一種方法的能力。在機構中安排促進不同團隊溝通的文化中介，可以讓員工有機會提問並瞭解其他團隊的想法。
當員工開始提出更好的問題，很快會理解他人的觀點和挑戰。站在別人的角度看問題——設身處地——會讓員工更容易發現更多知識領域。通過在各個領域搜尋，可以找到文化中介幫助團隊高效協作的交介面。
這些方法都不需要多麼高深的技術智慧，但假以時日，會逐漸消除跨領域工作的障礙。領導者為這些實踐創造出適宜條件後，交介面的協作會水到渠成。
[本文作者蒂齊亞納·卡夏羅（Tiziana Casciaro）是多倫多羅特曼管理學院組織行為學教授；艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）是哈佛商學院領導力和管理學Novartis教授；江素金（Sujin Jang）是英士國際商學院組織行為學助理教授。]
來源：哈佛商業評論