37歲離開阿里,3年開500家健身房,他說做平臺必先要壟斷
A4腰、巧克力腹肌、馬甲線、反手摸肚臍……近幾年,一系列健身熱詞躥紅在網上躥紅背後,是都市人群對塑形減脂的熱衷和健身行業的火熱。在消費升級的背景下,人們開始追求更健康的體魄,更健美的身型。
2015年是O2O健身模式的元年,國內興起了一批ClassPass模式的追隨者,使用者每月花99元就能去所有合作健身房健身,但是同個健身房每月去的次數不能超過三次。該模式在美國取得了成功,2015年1月,ClassPass獲得4000萬美元的B輪融資,同年11月又拿到了Google的3000萬美元戰略投資。
一時間,光豬圈、全城熱煉、小熊快跑、蜂狂運動等健身平臺成為資本的寵兒,融資金額也突破億元大關。這些新型健身業態打著“顛覆年卡、沒有會籍顧問”的口號,試圖給使用者帶來的改變。但在2015年,這群“新生兒”卻有些營養不良,其中最大的阻力來自於傳統健身房的大規模抵制。
之後的兩年內,消費升級開始被人們掛在嘴邊,O2O健身也重獲生機。總部位於杭州的樂刻運動是目前規模最大的一家網際網路O2O健身平臺。 樂刻放棄了ClassPass,改為先從線下格局開始,先做標準化、300平方米的小型健身房,會員費99元/月(在北京則是199元/月)。
這種業態和收費模式是樂刻運動創始人兼CEO韓偉考察了N個國外模式後的決定。300平米大小的健身房,通常只有一個器械房和兩個操房,目前器械房已經做到24小時開張,未來整個健身房可能都會奔著24小時自助式發展。
樂刻的健身房以自營和合作為主,合作場地包括公司的健身房或商業空間的空閒場地,而不是主要和傳統健身房合作,避免受到過多來自傳統健身房的抵制壓力。
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2013年,37歲的韓偉在接連擔任阿里巴巴集團市場總監、淘寶天下傳媒有限公司執行總經理、阿里巴巴B2B上市公司公關總監,新聞發言人後,卻逐漸開始對自己的職業生涯和人生價值產生困惑: 是繼續待在舒適區?還是出去做更有挑戰的事?
韓偉在阿里的花名是“樂活”,或許也代表了他的人生態度。
臨近“四十不惑”的韓偉在經過幾輪思考後選擇離開阿里,赴美遊學。在美國韓偉發現中美網際網路公司的差距並沒有想象中的那麼巨大,“人們總認為美國更開放,更自由,其實兩者(中美社會)只是表現形式不同而已,當時在美國看,全世界最大的機遇毫無疑問在中國,因為最蓬勃的市場在中國。”
恰逢共享經濟爆發,北京望京成了當時的宇宙中心,在望京的大街小巷每家企業恨不得掃個碼就給你十幾塊錢。當時的主流觀點是一定要做線上、要燒錢、要搶流量。韓偉認為其中最大的三個入口是住宿、出行和運動健康。而在前兩個領域,已有Airbnb和Uber兩大巨頭,剩下的只有運動健康。
當時這個行業不被投資人看好,主要因為中國的健身人口基數太低,大約是美國的1/3,加上傳統健身房反人性的“年卡預售”模式,一位長期關注健身行業的投資人告訴《創業邦》, 這個產業在中國其實不賺錢,而且這些劣勢大部分人一眼就能看到。
韓偉告訴《創業邦》:“正因為這個行業很苦,別人不願進來,也就不會出現什麼團購、出行大戰,行業競爭壓力小很多,而且隨著人均消費水平的提升,未來健身的人口一定會越來越多, 這個行業既然沒人做,那就我來做,而且還要做線下。 ”
韓偉回憶當時有個從美國回來的投資人問他,為什麼別人都在做線上你卻要做線下?為什麼別人都在燒錢買流量你卻要優先做盈利?這些問題放在今天顯得特別愚蠢,但當時的韓偉卻被問得啞口無言。
“我們(樂刻)是中國第一家做24小時、按月付費、99塊包月的健身房。雖然這個模式在2015年被很多人質疑,但當時我相信是可行的。”韓偉說。
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淘寶的本質是把消費者和商品串聯起來,樂刻要做的是把消費者、課程、健身教練和健身房串聯起來,形成一整套閉環,韓偉稱之為“人、貨、場”理論。健身房的盈利模式從過去到現在其實並沒有本質的變化,還是以會員卡+私教課程收費為主要的收入來源,只不過樂刻健身的O2O平臺模式底層基礎是“零售化”。
“人”端,樂刻推出99元包月模式,使用者可線上購卡、自助預約或購買課程,實現“零推銷”,淨化資金運營生態。此外,使用者還可線上選擇鍛鍊時間、運動場所、健身課程、教練屬性。
樂刻提供的資料顯示,樂刻已擁有320萬+註冊使用者,6000+簽約教練,近500家線下門店,平均每家門店日活達300-500人次,入駐8個城市(北京、上海、杭州、深圳、武漢、南京、濟南、重慶),月服務輻射人群近2萬人次。
“貨”端,樂刻從健身小白最易入門的團操課切入,設有舞系列、動系列和靜系列,並與萊美、尊巴等國際前沿課程體系達成戰略合作。在教練端,樂刻擁有全職型、兼職簽約型兩種型別,卸下“推銷賣課”重擔後,教練將更專注專業技能,也可以獲得更高的課時費抽成。
樂刻的教練以共享經濟模式運營,有點像河狸家運營技師,教練每教一節課收一次錢。女性使用者對團操課的熱情遠大於練器械,很快團操課中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂課兩項業務,這兩項業務都以抽成作為盈利模式。
“場”端,樂刻打造的“零售化”健身房在某種意義上更像是傳統健身房的縮小版,它的核心競爭力在於月卡模式帶來的低獲客成本,以及通過減少面積和增加智慧化健身裝置來提高的坪效和人效。
樂刻在保留健身房核心功能的基礎上,刪去前臺、淋浴等功能,將每間健身房的面積縮減至350平米左右。同時,採用場地共享模式:第三方提供空間和裝修,樂刻提供運營維護,節省了租金成本。
有了網際網路獲客,樂刻選址不愁,無需考慮鬧市區或人流量,目前十幾間店都開在寫字樓、小區和Mall裡房租便宜的地方。
中國的企業分兩類,一類是自下而上的,如各種生產加工工廠,都是從小作坊一點點做起來的;另一類是自上而下的,以阿里為代表,更多是從戰略上開始佈局,想象未來應該是什麼樣的,然後一直朝著這個目標去做。出自阿里的韓偉顯然受到了後者的薰陶, 他從開始就要做一個覆蓋全健身產業的O2O平臺 。
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樓軍是樂刻的早期投資人,ClassPass模式最火的時候,他沒有投任何一個ClassPass,而是選擇了第一個切入產品、線上下開健身房的樂刻。樓軍研究了當時市面上所有的健身類專案, 篤定健身應該線上下完成,且與教育一樣,健身是“反人性”的,因此最好是在一個團隊的氛圍下去完成 。至於所有線上社群類、內容類App,其作用是輔助線下而不是代替線下。
樓軍見到韓偉時,發現他已經把ClassPass的優劣勢想得很清楚了:在美國,ClassPass能跑起來是因為一線城市的線下格局比中國合理——美國健身房中70%是工作室,只有30%是大型連鎖健身房,且課程豐富,ClassPass可以連線起所有課程。
而中國線下健身房同質化則過於嚴重,ClassPass串不起所有課程,加上健身房本身具備的兩個特點——反人性和兩公里商業性,ClassPass串起再多課程,使用者也只會去離自己最近的一家健身房,而不會去兩公里以外的任何一個。就算一座城市的ClassPass給出100家健身房可選,對使用者而言也沒有意義。
在見樓軍之前,韓偉就已經想明白樂刻未來要成為一個平臺,但既然要成為平臺,前置條件必須是行業的壟斷,不壟斷則不能成為平臺,“ 乍一看樂刻是個健身房品牌,但實際上我們想做一個平臺入口。 ”
韓偉希望未來所有人想運動的時候就會開啟樂刻的App,從裡面能找到羽毛球、籃球、乒乓球等各類體育服務(課程、教練、場地),類似Uber在國外的地位。
為何一定要做平臺?韓偉的理解是包括健身在內的所有產業大約分為三個層次:第一層是內容生產者,往上第二層是平臺,最上面第三層是頂層設計。第一層類似富士康,生產1萬臺手機,一臺掙1萬,就掙1億,又或者像漢庭一家店掙100萬,十家店掙1000萬,這類產業通過擴張規模去擴大,最容易理解。
再上一層是平臺,平臺就是BAT的邏輯,建立一個自由集貿市場,雁過拔毛,韓偉認為, 如果做成的話平臺會比做內容生產者更賺錢 。
最頂一層是IOS、安卓、Windows這樣的頂層設計。蘋果之所以強大,是因為它實現了從頂層設計到平臺到內容生產者的閉環。國內的大部分創業者都是內容生產者,能夠往平臺去發展的非常少,BAT自成平臺,滴滴想做平臺,美團想做平臺,今日頭條想做平臺,樂刻,也想做平臺。
2015年8月,樂刻獲得IDG資本300萬美金的A輪融資。2016年12月,樂刻獲得由頭頭是道和華晟資本領投,IDG、普華、雍創跟投的1億元人民幣B輪投資。2017年10月,樂刻運動完成3億人民幣C輪融資,高瓴資本領投,上一輪的華晟資本(華興新經濟基金)、IDG資本跟投。