不改薪酬的改革，都是耍流氓
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講者 | 唐咚 今日筆記達人 | 不叫海棠
本文優質度：★★ ★ ★ ★+ 口感：鮮切三文魚
筆記君邀您，閱讀前先思考：
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什麼是生物化組織？
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企業改革，最根本的是改什麼？
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文化跟不上，組織就無法發展嗎？為什麼？
對於已有一定規模卻相對比較僵化的組織，是否有可能、以及如何引入 ofollow,noindex" target="_blank"> 自主管理模式 ？
今天我著重以已經有20年的歷史步科組織為例，講下這個問題。
一、步科的“遊戲化部落”
步科從2014年開始實踐生物化組織，至今已經踐行四年了。2012年以後，中國面臨製造的轉型，產能的過剩，
增長率跟過去相比，一下子就下來了，搞得大家都不爽，尤其是銷售人員，工作都沒有激情了。
當時我就在想怎麼能夠重塑銷售的激情。所以，2014年我們準備搞銷售部的遊戲化變革。
恰好那時看了《遊戲改變世界》一書，書中提到，遊戲是一個非常艱苦的工作，比如高風險，它既是腦力勞動又是體力勞動，世界上沒有什麼工作比遊戲更艱苦了，但遊戲卻讓孩子們愛不釋手。
這是為什麼呢？書裡總結了4個特徵：
自願參與、反饋系統、規則、目標明確。
於是，我們據此考慮能不能讓銷售部按照這四個特徵去設計一套系統，以重塑這個活力。
為此，我開始打一款叫做“部落衝突”的遊戲，我把過程中所瞭解到的與公司人討論後，就把銷售部的變革叫做“部落生存”，把過去的銷售區域變成一個部落。
我認為這一整套方法， 實質上是設計了一種提成方式 。
一個區域，一個部落，有首領，有聯盟總部，現在公司授權給首領了，首領可以決定本部門所有審批。
部落首領每年選一次，還有彈劾機制，最後銷售總監、副總監和總經理組成一個聯盟總部，總部制定規則等，獎勵就變成K幣，每天都算，還會在微信群公佈。
K幣有各種各樣的演算法，由鐵幣到銅幣，銅幣到銀幣，銀幣到金幣，再到白金幣，一旦鐵幣到了銅幣，就可以到財務部換錢。
當然還有部落的兼併、重組，到了年底，做得好的部落可以兼併做得不好的部落，兼併後如何拆分，也是有一套方法的。
一開始制定出來的規則有很多漏洞，我們不停地修改，現在改了很多，效果也好了很多。
這些完成之後就開始調整銷售人員的薪酬， 任何一個改革一定要涉及到薪酬，不改薪酬的改革都是耍流氓 。
所以現在我們的銷售部落人員，首先會分成新人和長老，其次長老又分青銅、白銀、黃金、白金，每一級的工資都不一樣，但每一級的標準都公開，薪酬完全由員工自主申請，並且是完全公開的答辯審批。
只要夠格，就可以領取申請表。我們在微信群裡有個稽核機制，各產品部的老大都在，遵循一票否決制，但否決是需要指出申請者哪個地方不符合規則，然後輔導申請者去完成。
一開始也有些問題，但現在越走越順。自從實行這樣一個體系，銷售部從過去的高流失率，到現在的超低流失率。現在發現太低了其實也不好，但不管怎樣，我們不擔心銷售人員的流失了。
2014年我們到內蒙古大草原開步科的部落成立大會，每個部落都有自己的名字，這個玩法一直玩到現在。因為要互動，我們用微信成立了社群，部落之間相互幫助，有專門的K幣用以酬謝。
一開始總是讓人興奮的，但後面總是問題不斷，讓人感到失落，甚至洩氣，但我們還是一點點去解決這些問題。因為我的核心目的是：把大家的激情調起來，做該做的事情。
二、建立產品部細胞化
2015年，我們開始考慮產品部，最核心的是怎麼把產品做成功。所以我們必須要讓產品成為一個好的產品，但應該如何做呢？
經過思考，我們從2015年開始做產品部的細胞化，將產品部變成細胞組織，一改過去的職能型結構。
1.細胞+組織液+生態圈
為什麼是細胞？細胞作為一個生命體，它的新陳代謝是由自己決定的，所以，細胞是自組織單位。
一個產品部就是一個細胞，產品總監是細胞的leader（領導者），每個細胞自組織自管理，類似於內部創業公司。
績效評估只針對細胞組織，而不是個人，因為最核心的是人，一定要激發人的激情，讓他們自己去分錢。
至於細胞組織的規則，當然不能只有一個，因為有的產品是投資回報型的，已經很穩定很成熟了，而有的產品組織是風險投資型的。
最後我們形成了一種生物化組織變革，這是2015年提出來的，即細胞+組織液+生態圈。
步科是自組織單位，我們稱為細胞組織。協作的社群就像組織液一樣，負責溝通、傳遞資訊與養分，每一個細胞組織都可以直接去找外部資源，直接與之溝通，這種方式非常像一個生物體。
沒有組織液，弱的細胞就會死亡。最核心的就是自我管理、自我協作、自我進化。
這聽上去都挺好的，但當時我是非常糾結的。一直到我想到了道格拉斯·麥克裡戈的“XY理論”：
如果你不相信Y理論，你的公司就不要去搞什麼生物化組織，不要去搞什麼去中心化組織。
經過調查，發現步科是相信Y理論的，並且具備Y理論的基因。
2014年、2015年這個事情做得既激動又興奮，員工也覺得很好玩，但到2016年的時候，新鮮勁兒一過問題就來了：我們涉及到管理層 薪酬變革 。
剛才我說“不涉及到薪酬變革的改革就是耍流氓”，而 薪酬變革最難改的就是管理層 。
2.不談職位，只談角色
管理層的變革，角色取代職位。如果你真的要想成為自管理組織，就不能是金字塔型的。
職位無非就是一個角色，你可以把管理層全部去掉職位，但從本質上要怎麼體現角色呢？答案是變革薪酬。
① 薪酬變革
薪酬，不是因為Ta坐到這個位置，所以給予高工資，而是你給坐在這個位置上的人算了一個角色津貼，哪天不坐這個位置也就沒有這個津貼了。
但現實情況是，如果一個銷售總監一下被貶為銷售，這個人肯定就走掉了。所以真的想要變革，一定先要把整個理念變過來。
因此我們的薪酬就變成：
固定能力的薪酬+角色津貼+績效獎金+股份期權。
我們是一個員工持股公司，股份期權是實實在在給到員工的，差不多8個人裡就有一個真正持股的。
薪酬是一個薪點，實際是按照能力來定的；
但職位只是一個角色，承擔一個角色，享受相應的津貼， 角色津貼 就是這樣定義的；
績效獎金是你年底拿的獎金。
實際操作的時候，遇到了很大的阻力。一方面是人力資源的不配合，一方面是因為薪酬變革涉及到一個心理落差。
比如我已經拿到這個薪水了，突然告訴我這部分薪水有一部分是職位津貼，一部分是能力。
這樣的話，是不是我不在這個職位上我的薪水就降下來了？老闆到底是怎麼想的等等，存在各種各樣的猜疑。
但不管怎樣，現在總算全部改了。能力方面，我們有晉級的標準，也分很多的級別。
比如你是一個研發總監，首先我們要看你的水平，是屬於高階、資深高階還是專家級。
這個談好後我們定一個薪點，接著再談你的職位，你負責的工作，以及工作量，然後加多少津貼，是這樣一個結構。
自此以後，這個變革過程、結果就都很清爽了。現在是我去和公司所有人談能力薪酬，也就是說公司每個人的能力薪酬加薪都要通過我，我會在微信里拉上人力資源，然後和Ta的領導一起討論。
一開始我覺得和每個人去談，不可能忙得過來，但後來我發現，我不是忙不過來，我只是沒有把心放在員工的身上。
② 真正把心用在員工身上
我所認為得把心放在員工身上，是當你在談能力薪酬時，當你在談這個人是如何進步時，你關心的不只是員工本人，更重要的是在教這個經理應該如何幫助這個員工來設定Ta的 績效目標 ，以及如何滿足他的需求去達到這個目標。
那麼，一個總經理應該做什麼呢？就是把心放在員工身上，放在能力的成長上面。
總而言之，生物變革一方面是最本質的，一方面也是難度最大的。如果想做，首先要想想自己有沒有本事，有沒有決心，決心有多大，要真的使薪酬制度煥然一新。
如果我們的邏輯是把人的激情激發出來，這樣就能夠讓組織走向成功。
當然，並不是所有的組織都是隻求商業的成功，但作為商業組織，一定想要獲得財務回報，然而只進行一個生物化變革、一個組織變革是成功不了的。
三、方向不對，一切白費
要成功首先要找到方向。如果細胞組織沒有共同的方向，就沒有組織的發展。
如果戰略不對或是不能讓所有的細胞往一個共同的、正確的戰略方向去走，就像一個沒有生命密碼的生命體，就好像細胞連分裂的意願、連共同成長的意願都沒有，那這個組織一定會崩潰。
1.戰略方向為先
步科已經走過了20年，過去的模式已經過時，所以我們必須聚焦行業，聚焦以“智慧製造”為大方向細分市場。這些細分市場很多，我們必須在很多市場上尋找機會。
我們的細胞組織是支援這種經營模式的，它需要創新，而且需要多個點的創新，要在每一個點上尋找這樣的機會。我的核心是想辦法從戰略上把大家團結起來。所以2017年，我做了一件事： 戰略 。
也是2017年，我才認識到，步科要做的是智慧製造，我們想要改變這個行業、想要改變落後的製造業，但如何實現呢？
首先梳理我們的戰略，接著把所有精力朝向工業物聯網、智慧製造方向，將很多產品聚在一個方向上。
現在我們通過一條主線，把大家的創新全部放到這個方向上，但他們的產品是由他們自己去決定的，我不會事無鉅細地進行干預，然而作為投資人，他們必須給我講故事，並且要講得足夠好聽，還要足夠符合我的投資方向。
我並不需要參與他們這個決定，而且沒有人需要參與。只要細胞組織決定了要去做，他們就可以做。
現在步科有一種強大的產品力量在支援新的這些IIOT、smart factory這樣的一些方向，說明這種創新的動力產生了。
所以，一定要記住：
戰略方向很重要，一旦你在前面沒有找到方向，後面一定暈頭轉向。
2.文化跟不上，組織就無法發展
今年，我在想文化的問題。因為即使有了戰略方向，當你不去管一個組織時，這些組織中的一些人就會懶惰下來。
尤其是自組織、自管理這樣的團隊，會形成一種包容性，懶惰的人也會沉澱，不免會出現一些混日子的人。所以最近我們在談，如何做到以下三個目的：
讓混日子的人混不下去；
讓不思進取的人不可能提升；
讓那些不斷成長、追求卓越的人能夠加薪、升職、青雲直上。
現在是細胞組織，是自組織，這個時候就要打造文化。我認為文化就是細胞組織的基因，文化不統一，就如同基因突變，細胞可能會惡性生長，組織就可能隨之崩潰。
所以文化非常重要，另外，除了基因，我還想到兩個字：“靈魂”。
一個生物，一定要有靈魂，那麼，如何給生物體注入靈魂呢？如果大家想法都不一樣，那麼這個組織再去用細胞化的方式管理會造成什麼樣的後果呢？
3.給生物注入靈魂
我特別贊成一位老師講的“你不要去想你的模式是什麼，只是追隨你的內心，你心裡覺得這件事情是對的就行了”。
當我們做生物化組織的時候，一定要想這件事情是否正確，你應不應該做，你內心的想法是什麼？
如果你的內心是幫助這個社會，是幫助這個行業創造一種嶄新的製造方式，是讓你的員工在這個平臺上都能充分發揮自身潛力，那你的戰略，你的文化自然都會往這個方向走。
所以，我們從去年開始重塑我們的文化。我們是一個擁有20年的歷史的、自我管理的、員工持股的公司，然而過分強調“快樂工作”。
重塑後新的價值觀是“致良知於成長，執匠心以創新”。意思是：
快樂工作只是一方面，一個真正有良知的人，應該是讓員工立大志去幹一件事兒，要讓員工的心與客戶的心、行業的心綁在一起，然後讓大家承擔責任，包括社會責任。
在這個基礎上，應該激勵員工去成長。只有成長，才能夠真正得到美好的生活和良好的工作感受。
所以“執匠心以創新”，就是要 用惟精惟一的精神去工作，並且在工作中間體現出創新的精神 。
我們也明確“讓中國製造成為全球頂級製造”的使命，以及“智造美好生活”的願景。
4.如何落地？
把這些定下來以後，就去思考這些東西如何落地。這樣一來，感覺我們的細胞組織一下子就有了靈魂。
那些帶著一個個績效考核目標的組織，是沒有靈魂的，也不屬於真正的生物化變革。
一個公司的價值觀，最後如何落實到行為理念？對之，我們進行了討論：
步科喜歡搞世界咖啡（構建學習型組織的基本方法），部落細胞分佈在全國各地，但是一搞世界咖啡，所有的細胞領導都要回來，回來以後我們就進行分組討論。
過去世界咖啡（構建學習型組織的基本方法）討論的是如何做生意，如何開拓市場。但現在世界咖啡討論的是，我們應該用什麼樣的行為規範，應該有什麼樣的共同理念。
不禁想到一個朋友公司合夥人說的一句話：
去中心化組織的前提是什麼？
第一，個體的生存意識，即追求成長；
第二，一個組織的價值觀的趨同，這樣才可能成功。
過去我沒有意識到這一點，但現在回過頭來仔細想想，我做的可能也是這些事兒，讓每個個體都追求成長，這個細胞就會自動分裂，生物就有了生命密碼和成長密碼。
然後讓整個組織去討論共同的行為理念和價值觀，這樣它就有了共同的基因，繼而這些基因就可以指導一個生物體成為健康的生物體，進而進行成長了。
最後，總結一下：
未來企業的發展方向一定是創新，我堅信這一點，而我們要做的，除了創新本身，還要助人創新。
另外，創新本來就是生物的專利，所以未來的創新組織，一定是生物化組織。
隨著未來創新在我們生命中扮演的角色越來越重要，我認為一定會誕生越來越多的生物化的組織。
謝謝大家！
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