喜馬拉雅FM UX Coffee 設計咖第12期聽後感及總
喜馬拉雅 FM UX Coffee 設計咖第 12 期 不會做 PPT 的設計師不是好創始人（範凌 · 特贊創始人）
嘉賓背景
特贊（www.tezign.com）創始人範凌。他先後畢業於同濟大學、普林斯頓大學和哈佛大學，是一個城市創業者、設計師和設計學者，2014 年建立了社群特贊。16 年獲得紅杉領頭的千萬級 A 輪融資。
你對設計的興趣開始的非常早，高中畢業就申請了設計專案，能不能講一下你年輕的時候怎麼開始對設計感興趣的？
其實對網際網路創業比設計更感興趣。我16歲的時候（1996年）有一本書叫《數字化生存》，作者叫尼葛洛龐帝，他當時是麻省理工學院媒體實驗室的創始人。這本書是最初網際網路泡沫的聖經之一，我當時讀得非常開心，非常希望自己做相關的事。高中的時候開始讀《 Business Week 》，希望成為創業者。我一直很喜歡藝術，也特別喜歡理工科，但這兩者之間有一種矛盾。當時我父親跟我說藝術與科學完美的結合就叫做建築，在讀本科之前我在想到底學計算機還是學建築，後來我發現自己對於藝術的衝動還是強於對錢或者對技術的衝動，所以我當時就選擇學建築。另外一個強化這個想法的因素是尼葛洛龐帝也是學建築出身的，至今媒體實驗室在麻省理工學院也還是屬於建築學院下面。尼葛洛龐帝也算是人機互動的始祖了，在學科邊界沒那麼明顯的時候，藝術、科學、城市、空間、媒介等等，似乎都沒有分的那麼清楚那麼專業，多多少少都有聯絡。這也是我為什麼有興趣做建築、設計、創業，是在那個時候有了一個懵懂的萌芽。那時候種下的種子終於開花結果，20年後依然能夠堅持當時的理想真的很不容易。
當時讀那本書其實就是因為好玩兒。書的英文叫做 Being Digital，是數字化生存，當時這本書有很多不靠譜的暢想，比如它說未來有十億人由網際網路連線起來，但現在遠遠不止十億人；它說未來大家都在網上看書買書，大家說書怎麼可能消失，但是現在這些事情都發生了，所以回過頭來重新去看這段過去，其實當時的人已經暢想到了未來會怎樣。
當時你也暢想到了自己20年後做了特贊這個專案嗎？
當時其實沒這個想法，而在一個行業走的越深真的就越喜歡這個行業，所以我後來還是選擇了創業。本科讀了建築以後我對物質感的東西特別感興趣，去任何一個地方都要去摸一下這個是什麼東西，這種物質感的東西你會有一種本能的衝動去和它互動。我研究生一開始讀的是建築，但後來自己轉到了城市研究方向，去藝術學院教書也是走向更藝術、更人文、更感官的方面，希望自己能回到最原始選擇這個行業的衝動裡面。但是也發現自己做不到一個完全的自我，還是希望有更大的影響力。我在2010、11年的時候一邊教書一邊做一家公司，後來這家公司賣掉了，拿了一個國家留學基金，又重新回到了美國。
在哈佛的時候我發現其實每一個行業的年輕人對自己的行業都有各種各樣的不滿，開始有很多人學 MBA 但是不去華爾街了，而是用新的工具——網際網路去顛覆金融業；律師也不再去做法律了，也開始用網際網路去顛覆自己熟悉的行業裡的一些方向，所以網際網路在美國經濟危機之後的這段時間變成了改變行業規則的一個很重要的工具。我當時也覺得義不容辭，本來以為去美國就此完全學術、住在象牙塔裡了，沒想到真的還有一個機會改變，開始擁抱網際網路創業了。
當時有三個產品是讓我興奮得徹夜難眠的，一個是 Airbnb，一個是 Shapeways，是網上做3D列印的，另外一家公司叫做 Quirky。他們讓我覺得網際網路對我們的社會關係的改變的非常大，對生產關係的改變非常大，對我們行業的思維改變非常大，所以我說我要搞網際網路，就開始想做特贊。
先把一群有共同意識形態的人通過某種方式聚集起來，特讚的起點就是 Tech 和 Design 兩個主題的結合，這個社群裡面既有關心設計的工程師又有關心技術的設計師，而且是中文交流，這種邊界的跨越，語言和背景不成為阻礙因素。最近幾年特贊在這個社群裡面開始扮演了一個合適的角色。14年底我們的粉絲有幾萬人，很多人在矽谷；我在伯克利教書，就說要不大家都聚聚吧。我們找在了 Airbnb 的對面的 一家報告廳裡，準備了一週的時間，結果來了三四百人。我認識一位 CCA 的教務長推開大門發現一大幫人嚴肅的在講中文，灰溜溜的就走了，蠻有意思的。那一次活動基本建立了特贊在矽谷的資源庫，後來以此為基礎我們做了一些更有影響的事情。
特贊把幾樣不同的東西融合起來，比如說它把技術和藝術融合，設計內部的不同分支也被融合起來。隔行如隔山，就算設計內部，比如建築設計和 UI 設計其實是很難對話的。你是怎麼通過這個專案把大家融合在一起的呢？
其實我一開始就很主動的交代了自己矛盾的背景，從讀書到教書一直在文和理、藝術和技術之間遊走。我們總覺得要有目標，但是萬一我們沒目標呢，萬一我們的目標一直在變呢，萬一我們一直得不到肯定呢，那其實也是可以的，至少特贊這個事情我就把自己的這個矛盾變成了一個問題，大家都可以跟我分享這個痛苦。
現在大家的內心狀態不再只是關心怎麼深入某一個領域，不再只是問題解決者，而是想變成問題製造者，不同行業的知識都會讓你激動。我記得馬友友在一次講座中說，我們一直都覺得我們應該站在舞臺的中央、追求最高點，但其實我們越是站在邊上越有創造力，在不同行業的邊緣你才最有生命力，才能慢慢把它發展成你自己的一箇中心。所以我們跨學科跨邊界是因為我們自己的衝動，對我們的邊界不滿足才要跨出去。
我15年寫過一篇文章叫做《過去的未來》，其中有一個故事講的是六七十年代是美國創造力非常有激情的年代，那時候不再具有很有目的性的技術發展了，變成了一種非定向的威懾，很多科技轉向民用。之前是「行動」很重要，而現在變成了 「互動」 很重要。過去我們注重實體本身的設計，而我們現在更多設計的是事物之間互動的關係，這個關係就是媒介。 七十年代發生了很多事，波音747開始飛了，到現在40年過去了我們還在飛波音747；1970年那時候第一次出現了網際網路，我們現在還在用網際網路，但從這些年波音747的變化和網際網路的變化我們就可以看出歷史選擇了更高更快更強還是選擇了媒介與互動的設計。
60分的產品服務90分的需求
非常慚愧特讚的產品只有60分，而我們使用者的需求可能是80、90分。我們先做的社群再做的產品，投資人找到我們，再去想怎麼變成一個商業模式，所以有一些早期的積累，沒有像很多初創公司從0到1的起步，有1了以後我們再想怎麼樣讓這些人創造價值，所以一個60分產品服務了一幫80、90分的人。
我們認為生態很重要，特讚的社群在幫助生態的一部分，特讚的產品在幫助生態的一部分，我自己的角色也在幫助生態的一部分，這三樣東西還沒有完全對接在一起。下一步就是人工智慧，人的腦子、心和機器是在一起的，在過去的幾十年有信息的連線，接下來就是物的連線，再之後就是技能的連線，再之後就是腦和心的連線。人的追求是永遠都往上走，你希望你每天都在成長，每天都是在用自己的腦子和身體在創造。所以你不是很簡單的需要一個東西幫你找專案，你也需要足夠的多樣性幫你認識人，需要解決學習的需求。特贊希望作為一個知識平臺、人與人交往的生態環境做出積極的作用，而現在很坦白講只有60分。
商業模式的探索
做微信公眾號和衍生的活動讓我認識了很多人，他們不是追隨者，我從他們身上學到了很多。原來在學校的生態環境是單一的，而通過特贊這個平臺我認識很多在行業裡面做的很出色、有自己一套方法論甚至理論的人。交到了很多有共同話題的朋友，讓我們持續的把特贊用一種非常不商業的方式來做。但不商業的方式一定要有商業的方式才可持續，2014 年的時候不少 VC 也看到了特贊，問我們有沒有融資的需求，我說我們連商業計劃都沒有。所以這些點綜合起來讓我在想怎麼樣商業化，特贊本質上需要商業才能可持續，雖然看上去它應該是個中性的東西。
14年底的時候出於各種契機，我回國參加了一些創業相關的活動，被逼上戰場下不來了，過去這一年多基本都在想公司怎麼活下來。我們是很幸運地先拿到了天使投資，再去想做什麼產品。最直白的產品做完以後我們又做了三次產品邏輯的升級。
所以特贊是什麼？我們有個資料說中國的設計師 78% 希望獨立工作；有一篇文章講中大型企業對人力的組織其實有不同的推進方式；最近在講一個觀念叫工會 2.0——這都是在講工作必然會發生變化。物質生產是讓人幹標準化的工作，要大量、少品類；而非物質生產要少量、大品類，希望每個人有獨特性，具有不可被取代的地位。這個工作的變化趨勢先從創意行業開始，像廣告和高科技行業大部分都是人力成本，最有動力去優化人力。
未來的公司架構會有三種並行的組織方式：一種是繼續全職僱傭一部分人；另一種是有一部分簡單的腦力勞動會被機器取代，比如紐約時報和騰訊都已經開始用機器人寫稿了，簡單的設計可能也可以被機器人取代了。還有一部分是按需精確對接高技能的人才，這些人才不全職服務於任何一家公司，而是基於專案。特贊就是這樣，我們從設計行業入手，搭了一個三段式的產品，底層是將人才資料化，比如 UI 設計師都有不同的背景和工作經歷、興趣、品味等等，都對設計結果有不同的影響，我們把這些東西用資料探勘的方式精確描述，所以 100 個設計師在平臺上是 100 個不同的個人檔案。頂層是工作流引擎，可以被對接進中大型企業的日常工作裡面。比如專案經理接到一個專案，發現內部的團隊都滿了或者沒有動力做，就需要用更好的方式調配資源，選擇互動摩擦更小的方式，用工作流引擎把這個專案從內變成外。這兩者之間就是一套競爭匹配的演算法，不斷的積累創意工作的資料能夠讓這套演算法越來越準，只要有一個工作職位的描述，我們就能找到一個人填進來，並且全流程可以有一套方式去管理。
根據企業的需求匹配設計師，很可能會導致設計師要遠端工作，這個問題怎麼解決？你覺得未來設計師可以遠端工作嗎？
我覺得遠端是一個必然趨勢。有這麼多的工具和方法，遠端工作在未來不會有很大問題。面對變化的時候遠端的效率可能會變低；當目標和工作內容被明確的定義，遠端不是問題。特讚的專案來自四面八方，設計師又喜歡集中在大城市，所以會有錯位，但企業可以有自己的選擇。從我們的資料來看，遠端的失敗率並沒有比現場的失敗率高，只是很多人心理上會希望見面。特贊有個很有名的顧問是 John Maeda。我跟他面對面的時候每次效率都不高，因為要寒暄，見偶像的時候經常分心，但每次視訊的時候效率特別高，因為一用視訊馬上就在工作了。我覺得有時候人的習慣改變了工作方式也會改變。
提高按需經濟，大家可能會想到 Uber 叫車等等，這些短期服務的標準化可能相對容易，設計是可以類比的嗎？
正是因為低頻、非標準，平臺的解決方案會更好，更需要撮合；如果是高頻、標準化，自營的方式會更好。
現在我越來越懷疑分享經濟，而會用按需經濟，因為最終撮合的目的是資訊的效率最高。需求的核心是在合適的時間、合適的地點，找到合適的人去做合適的事，並且擴充套件成為解決方案。
我說現在我們產品只有六十分，因為它是一個長流程的結果，我們並沒有辦法去用 Yes / No 的方式去衡量質量好壞，而且設計好也不代表商業效果好。很多設計合作的失敗，兩人都沒錯，但兩人都不對，就跟感情一樣。我們能做的就是在拍板合作之前的各個環節中讓失敗的可能性最小。 我們只能作為一個很好的工具幫助雙方成功，但並不能保證一個偉大的設計。所以雖然我們在做平面、UI、動畫、插畫這些行業的撮合平臺，但我們最大的價值不在這裡。做這些撮合平臺是因為設計任務和運營相對簡單，能夠作為訓練我們產品的素材。最根本的是我們 「B2B2C」 的模式——我們在幫設計師和企業來做一套流程的管理工具，中間恰巧有一步是交易。我們的價值在於給雙方提供方便的一系列工具，包括企業裡面管理按需勞動力有各種工具，我們能夠把這些變成流水線。另外我們有「人才雲 」，就像一個水龍頭，打開出來的是人，你可以按時按需按量取用人，就像自來水一樣。
當一個企業追求發展的時候，他不但追求效率，更追求可擴充套件性。網際網路公司可以把所有人都僱進來，但當發展變得很緩慢的時候你就要優化，就要想哪些人不需要全職僱傭、可以基於專案僱傭或兼職，在這個時候按需就會很有價值。
面對這樣一個充滿不確定性的行業，以一個六十分的產品，特贊是怎麼建立信任的？
刷臉。大家都知道設計行業的問題，很多人覺得是無解的，不看好我們，但做著做著就覺得這種悲壯的問題並不是那麼難解決。因為我們的這種願景，有很多人願意為我們做背書。我們有70%的專案是通過推薦，我們也有一些資深的人做顧問，他們知道我們做的事對設計的生態環境是有幫助的。希望讓大家形成一個共同體、一種合力。
設計師這個群體挺特殊的，大家都很有愛、有一種悲壯的樂觀。
設計行業也變得越來越 「雜」，這個雜是好事。大家有各種各樣的背景，矽谷這邊很多工程師喜歡叫自己設計師。國內外很多設計教育家的工作已經讓設計很重要了，問題是當設計很重要的時候，設計師能不能承擔好這份重要。 設計現在似乎是一個相對名要大於內容的行業，即使設計師創業現在被講的這麼花哨，也沒有一個商業上成功的例子，這就需要行業裡的不同的人來形成合力。
設計師創業的社會正能量
我們團隊其實除了我自己之外只有一個設計師。我們作為設計導向型的團隊，創始人是設計背景，其他專業設計師雖然少，但吸引了很多對設計感興趣的產品經理，工程師。 對設計感興趣的這個小圈子裡的人都會把加入特贊作為一個選擇。我會盡量避免自己做設計工作，唯一可以施展我設計能力的地方就是做 PPT ，這也是 CEO 和創始人最重要的能力之一。要做出有故事性、吸引人的 PPT ，獲得 VC 的青睞。
設計師作為創始人有什麼樣的優勢和劣勢呢？
設計師作為創始人和其他崗位做為創始人的區別在於思考的角度，本質的工作還是創始人。 所以一家公司成功與否，與創始人的能力有關，與創始人學什麼出身沒那麼大關係。
創業本來就是九死一生，要取長補短。如果你是一個設計師創始人，就不要假裝自己是 MBA 創始人或技術創始人，你就是用自己的長處在市場裡立足。 設計是一個很小的市場，不需要網際網路也活得挺好，網際網路加進來也不一定就更好。設計能改變很多行業，創造商業和社會價值，像金融、教育、醫療都非常需要設計師衝進去，很多好的研究就是因為沒有好的使用者體驗而留在了圖書館裡面。
在矽谷很多設計師在選擇公司的時候會衡量設計創造的社會價值，這點是我們堅信的信念。
設計師創業的核心競爭力不單是使用者體驗，更重要的是思考在資本 2.0 、社會 2.0 和商業 2.0 中，商業價值和社會價值同等重要。我們要有同理心，去發自內心的理解，建立一種共識，產生社會正能量。
設計師創業者怎樣尋找技術合夥人
這是很多非技術出身的創業者頭疼的事情，我們運氣很好，是先有融資再去找人。特讚的技術聯合創始人是特贊最早的使用者之一，他之前在紐約一家服務自由職業者的網際網路公司工作市場做管理系統，工作了四年回國找機會，作為一家大公司的聯合創始人在特贊上發專案，我回訪的時候發現他做的產品佈局和我們很像。他想做的產品在中國是有產品沒使用者，而我是有使用者但產品不會做，所以我便開展了曠日持久的「追求」過程。跟他不知道喝了多少次酒，約了多少次會，三四個月以後他動心了。我們 CTO 的加入也很有緣分。有了這兩個人之後我們的產品就可以做了，我就敢在投資人面前拍胸脯。所以花時間花精力去找到合適的人是很重要的。初創公司最重要的就是「人」，找到合適的合作伙伴比找到產品方向和投資都要重要。
你找合夥人的要求是什麼？
一定要比我好！所以這樣的人當然也要給足夠大氣的待遇。
怎樣看待在國內創業與政府的關係？
國內創業有做大事的機會，也肯定會牽扯到與政府，資本和同業競爭者的關係。公司的辦公場所在 SOHO 3Q，他們將很好的政府資源對接給了我們，我們是在這個空間裡孵化的一個很重要的企業。政府的扶持對我們這樣的企業是很有幫助的，參照滴滴和 Uber，都是「創新倒逼立法」。我們是關於人的，中國原來人力的狀態先有單位，再有個體，中國本質上沒有自由職業。特贊用創新倒逼立法，和政府能在這方面取得共識是非常重要的，一定要有人用政府的語言去向相關部門解釋你的商業模式。 我們非常願意積極與政府溝通。對於回國的創業者來說，大家背景都非常好，應該合理利用政府的支援，創造競爭優勢。比如最近特贊在思考做關於設計的人工智慧，也得到了政府的很大支援。