鉛筆道創始人王方：新零售與舊零售 跨越六年的片段史【鉛筆道新零售峰會】
鉛筆道創始人王方
2016年，新零售概念被提出。2017年，無人零售成為新風口。自此，無數玩家紛紛入局，無人便利店、無人貨架、智慧售貨機等新零售專案層出不窮。資本狂熱之時，曾有公司在短短2個月內便拿到多輪億級投資。
然而，不到一年，無人貨架相繼倒閉或賣身，其他專案沒了之前生猛的勢頭，社群團購專案TOP5選手也已離場。隨著京東、阿里、美團、小米、永輝超市、每日優鮮等眾多獨角獸公司進入賽道，新零售戰場硝煙燃起，2019年戰局如何，何處是危，何處是機？
今日，在鉛筆道新零售行業峰會，有5位明星創業者和投資人在現場獨家解讀新零售行業的發展趨勢。
接下來是鉛筆道創始人王方帶來的分享內容：
各位嘉賓好，各位觀眾好，感謝你們今天的到來，探討這次新零售的行業變革。
大家知道，任何一個新事物開始，都會經歷一個由混沌走向清晰的過程，其中都有爭論，有未知。新零售這個詞其實很大，我們可以把零售行業裡曾經出現的新模式都叫新零售。
我2012年開始做科技記者，某種程度說也是見證了國內新零售演進的片段史。
那時候，零售主要是老電商與新電商，新電商與線下門店的辯論。
京東面臨巨大壓力。對於2003年創辦淘寶的馬雲來說，京東是新零售，淘寶是舊零售。對於當時已有20多年曆史的蘇寧來說，京東是新零售。
馬雲說，京東模式是個悲劇。馬雲丟擲了一個驚天論斷，但並沒有說具體推演過程。我的理解，京東模式能夠被吐槽的點有幾個：
1.你是平臺，但是既做裁判又做運動員。京東自己採購，做自營業務，是在和平臺的所有商家直接競爭。
2.京東要做物流，物流投入非常大。2011年，劉強東說未來3年要投入100億建物流。2011年4月，京東完成C輪融資，總共才融了100億。大家都覺得，100億乾點什麼不好，為什麼要去做物流，為什麼要去和四通一達競爭。
這是我能想到的馬雲說京東是悲劇的幾個原因。我覺得一定程度來說，當時這些行業看法都對。但京東有京東的理由。
那時候雖然淘寶已經做得很大了，但是購物體驗還有上升空間。我舉幾個例子，一個是品控，比如假貨問題。一個是配送，當時的四通一達已經無法滿足京東需要。使用者從購買到到貨，至少得2-3天，太慢了。然後，因為京東當時賣的是3C，配送過程中出現一些破損問題，被使用者投訴。
要解決品控問題，必須要做自營，這個沒什麼多說的。
要解決物流體驗問題，必須做自建物流。
這是淘寶和京東的論戰。
另一邊蘇寧和京東又打得熱火朝天。當時我記得雙方爭論的話題之一是成本。蘇寧說，電商和門店相比，沒有任何成本優勢，甚至更高。京東肯定是認為電商成本更低，更有效率。
我那時候採訪了很多京東各業務線的VP，也把蘇寧從董事長到執行總裁VP全採訪了一遍。
大家都陷入了一個偽命題。
京東說，電商沒有房租成本，由此剩下門店人員成本，也沒有樣機成本，等等。
蘇寧說，電商流量成本非常高，門店雖然有房租成本，但是能自然吸引周圍10-20萬的流量。蘇寧還說，門店的配送成本低，因為只有大件物品才需要配送，小件物品顧客自己就帶走了。
這個答案看起來很明顯，但在那個時候，其實沒有答案。京東的費用率是10%，蘇寧那年應該是14%。看起來，電商運營成本低，但他是有代價的。京東那時候是虧錢的。蘇寧每年還有20-30億利潤。
以上是電商時代與線下零售的論戰。京東先後擊敗噹噹、蘇寧，成為自營電商的霸主。
但這個時代沒停留多久，馬上就進入了下一個時代——移動電商或者O2O時代。電商時代大家還有些爭論，說明大家至少清楚怎麼做。但移動電商時代，大家爭議都沒有，都很迷茫，都不知道怎麼做。
2012年是智慧手機元年，智慧手機普及。這個東西有個LBS功能，能鎖定地理位置。我們後來說O2O，LBS成了其中一個O的物理基礎。
那時候電商巨頭們都很焦慮，不知道電商和線下結合後，會變成一個什麼東西，比如移動電商？那時候大家都推出了一個APP，但改變的都是前端的購物體驗：比如你以前需要用PC購物，現在你可以躺在床上，用手機購物。但大家都不知道他對後端的供應鏈會產生什麼影響？
我那時候就各種採訪專家，寫了一系列文章，但對於移動+電商會變成什麼東西，很疑惑。我只是隱約有一種感覺： 在O2O面前，電商也不是十全十美的商業模式。
第一點是效率。和大家舉個例子。我在網上買了一瓶洗髮水，然後這個洗髮水的供應商可能在廣州，而我在北京。然後洗髮水需要幹線物流、最後公司等等經歷2000公里，送到我手上。
但是大家想過沒有？假設我樓下有一模一樣的洗髮水，也可以配送到我家裡，我為什麼要買一瓶2000公里以外的洗髮水呢？這其實是某種程度上的資源浪費。
第二點是體驗。純線上電商的配送速度是有極限的，即便到今天為止，京東的配送最快也需要半天吧，再往上就沒法提了。
所以，我當時提出了一個“社群電商”的概念。
在2012年的時候，我們點外賣都是需要打電話的。那時候是沒有美團外賣的（2013年11月），餓了麼那時候已經有了，但是普通使用者根本不知道是什麼玩意。我就思考，盒飯可以送，那盒飯以外的東西能不能送，五金百貨、食品飲料能不能送，水果生鮮能不能送？
後來的趨勢也是大抵如此：2012年4月天貓超市推出，然後餓了麼2012年發展迅猛，2013年11月美團外賣推出。2015年的時候，愛鮮蜂、京東到家都陸續出現。這是一波大的O2O浪潮，最開始也是混沌的，後面開始清晰。
最近2年，我們發現世道又開始變了。我們發現無人貨櫃、自助零售機、無人超市等又開始火了。那麼我想，這是一個全新的機遇。我們又站在全新的產業節點，都會再經歷一次由混沌到清晰的過程。
開始都是迷茫的，開始都是問題。我也聽到很多新零售的負面聲音，比如都是形象工程，都是雞肋，難以規模化，不賺錢等等。但我認為這些都不重要。
大家最應該重視的東西是什麼？一種新業務模式的出現，是出現了新的、真實使用者需求。公司的本職是什麼？是針對使用者需求，幫使用者找到適合他的產品或者服務。這個產品服務你自己做，那就是品牌商/服務商。你自己不做用別的，你就是平臺商/渠道商。在使用者需求面前，公司自始至終都是一個方案解決公司。
那麼新零售的出現，當然也是因為出現了一個新的消費需求。大家看到的新零售問題，都是解決方案的問題，但這個需求是客觀存在的。那麼解決方案有問題，我們一邊做一邊改就好了。
鉛筆道的企業文化第一條是積極主動，看問題要看積極一面，解決問題要主動。新零售也是，我們要盯著積極一面做決策。悲觀者往往正確，但只有樂觀者才會成功。只有積極主動，路子才會越走越寬。
過去3年，鉛筆道就是如此，我們從一個創投媒體，走到現在的創業服務平臺，並且即將升級為“創新企業家服務平臺”。
我們不僅有媒體，我們還有服務，如市場品牌服務、課程服務等。企業如果有市場品牌營銷活動預算，請找鉛筆道；企業如果有學習課程的預算，請找鉛筆道。
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