收購紅帽會成為IBM翻身仗的轉折點嗎？
公眾號/AI前線
作者｜Ben Thompson
譯者｜謝麗
編輯｜Debra
AI 前線導讀：IBM 收購紅帽公司的真正收穫是 Openshift，這是一個用於構建和管理 Kubernetes 容器的軟體套件。IBM 確信，它能夠像郭士納 (前 IBM 總裁) 改變 IBM 那樣再次提供解決方案，並與紅帽合作開發能夠無縫連線私有資料中心和所有公有云的產品。
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要了解紅帽公司是如何通過開源軟體建立起數十億美元的業務的，最好的方法就是從 IBM 開始。創始人鮑伯楊在 2014 年 All Things Open 大會上解釋道：
沒有什麼靈丹妙藥。與你的客戶保持一致，理解並思考機會在哪裡，這是一項非常艱苦的工作。市場上其他的供應商沒有為這些客戶做什麼，而你可以為他們做得更好？其中有一個很好的例子可以讓你瞭解我們早期的靈感來源，很早之前，我們就在談論 Mark Ewing，我做的生意不夠支付我們公寓的租金，但是我們一直在關注郭士納和 IBM…
郭士納進入了 IBM，並在三年內扭轉了局面。這太神奇了……郭士納有著非凡的洞察力，他四處走訪，與大量的 IBM 客戶交談，發現客戶實際上並不喜歡他的任何產品。他們很好，但每當他坐下來與任何一位客戶交談時，總會有人比 IBM 做得更好……他說，“那你為什麼要從 IBM 購買呢？”客戶說：“IBM 是唯一一家在我們有生意的地方都有辦事處的科技公司。”結果，郭士納明白他不是在賣產品，而是在賣服務。
他曾公開談到過這些。在紅帽，我們也是這樣的，“好吧，我們沒有產品賣，因為我們是開放原始碼的，每個人都可以跟我們一樣快地使用我們的創新，所以我們不賣產品，但郭士納在 IBM 告訴我們，客戶購買的不是產品而是服務，是讓自己更成功的東西。”這是我們早期的其中一個見解，我們所做的實際上是服務業務，甚至早在我們銷售 Linux 盒裝軟體的時候，我們就看到，作為讓我們變得足夠強大的臨時步驟，我們可以與真正的客戶簽訂服務合同。
當 IBM 以 340 億美元收購紅帽時（紅帽週五收盤價溢價 60%），鮑伯楊的故事又重新上演。IBM 也希望自己能夠周而復始：重現郭士納的魔力，這不僅取決於他對服務的洞察力，還取決於企業計算的長期轉變。
郭士納如何改變了 IBM
我之前寫過關於郭士納的 IBM 轉型的文章，是在薩特亞·馬德拉試圖在微軟做同樣的事情的背景下寫的，還有郭士納的觀點，雖然文化很難改變，但自然不可能改變。來自微軟壟斷的後遺症：
壟斷的好處是公司可以做任何事情，因為沒有競爭；糟糕的是，當壟斷結束後，公司仍能在平庸的水平上做任何事情，但在高水平上卻什麼也做不了，因為它變得又胖又懶。換句話說，對於之前的壟斷企業，“大”是唯一真正差異化的資產。這是郭士納在規劃 IBM 未來時的關鍵洞見……在郭士納看來，只有 IBM 可以廣泛地提供解決方案，而不是產品。
然而，一個以提供解決方案為基礎的戰略需要一個問題，而另一件使郭士納的 IBM 轉型成為可能的事情是網際網路。到上世紀 90 年代中期，企業面臨著一套全新的技術，這些技術名義上與過去 15 年的 IT 專案類似，但實際上完全不同。郭士納在《誰說大象不會跳舞》中描述了這個問題 / 機會：
如果戰略家們是對的，雲真的成了所有這些互動的中心，那將引發兩場革命——一場在計算領域，另一場在商業領域。它將改變計算，因為它將把工作負載從 PC 和其他所謂的客戶端裝置轉移到公司內部更大的企業系統，以及轉移到雲（網路）上。這將逆轉使 PC 成為創新和投資中心的趨勢——對那些在 PC 技術上發家的 IT 公司來說，這將產生明顯的影響。
更重要的是，雲所描述的大規模全球連線將在數百萬企業、學校、政府和消費者之間的互動中引發一場革命。它將改變商業、教育、醫療、政府服務等等。這將引發自上世紀 60 年代引入數字資料處理以來最大規模的商業轉型浪潮……“資訊高速公路”和“電子商業（e-commerce）”等術語不足以描述我們所談論的內容。我們需要一個詞彙表來幫助行業、客戶、甚至 IBM 員工理解我們所看到的超越了對數字資訊和線上商務的訪問。它將重塑企業和人們之間的每一種重要關係和互動。最終，我們的營銷和網際網路團隊提出了“電子商務（e-business）”一詞。
我這個年紀或更大一點的人肯定還記得 IBM 無處不在的“e”。
IBM 繼續在“電子商務”營銷中投入了超過 50 億美元，郭士納稱之為“我職業生涯中所見過的最好的品牌定位工作之一”。它之所以起作用，是因為它是真的：大型企業——它們中的大多數僅通過一長串批發商、分銷商和零售商間接與客戶進行互動——突然之間擁有了直接與終端使用者互動的能力——甚至是責任。這可以像網站、電子商業或客戶支援一樣簡單，也可以是實時挖掘價值鏈的所有其他部分。技術上的挑戰和商業上的可能性——問題集，如果你願意的話——是巨大的，郭士納將 IBM 定位為能夠解決這些新問題的公司。
這對於幾乎所有的非科技公司來說都是一個有吸引力的提議：上世紀 90 年代網際網路面臨的挑戰是基礎技術如此多樣化，而且相當不成熟；不同的問題空間有不同的公司在兜售產品，其中許多是沒有與大型企業合作經驗的初創企業，即使他們有更好的產品，也沒有 IT 部門想要管理和整合眾多供應商。另一方面，IBM 提供了眾所周知的“一包到底（one throat to choke ）”；他們承諾要解決所有與這種新型網際網路相關的問題，而且，IT 部門對 IBM 很熟悉，也很習慣與 IBM 打交道。
這也是一種從價值鏈中擠出利潤的策略。
網際網路背後的實際技術是開放性的和商品化的，這意味著，IBM 可以形成一個整合點並獲取利潤，而事實正是如此：IBM 的收入和規模穩步增長——通常是迅速增長!——在接下來的十年裡，公司管理著從資料中心到內部網路、到外部網站、到電子商務運營、到所有將其聯絡在一起的中介軟體（自然是由 IBM 構建的，公司的大部分利潤都來自於此）的一切。IBM 負責所有的事情，慢慢地把客戶鎖在裡面，再一次變得又胖又懶。
當 IBM 錯過了雲
在《誰說大象不會跳舞》的最後一段，郭士納寫到了他的繼任者彭明盛（Sam Palmisano）：
我一直是個局外人。但是，這就是我的工作。因為我知道，彭明盛有機會與我還未來得及與之溝通的那部分員工進行溝通。他所面臨的挑戰就是與員工進行溝通，避免員工出現退步；因為他知道，使 IBM 內視和自滿的離心力在公司中有很大的力量。
彭明盛敗得很慘，沒有比他在 2010 年釋出的公司 2015 路線圖更好的例子了。當時，彭明盛說：
（人們普遍認為）產品週期將推動行業增長。這個行業正在整合，在過去的 20 年裡，消費技術將徹底顛覆所有的電腦科學。我是東海岸人。我們會有一個稍微不同的觀點。產品週期不會推動可持續增長。未來的客戶將要求他們的投資獲得可量化的回報。他們不會購買時尚和潮流。企業會有自己獨特的模式。你做不到我們在雲中做的事情。
與此同時，Amazon Web Services 在彭明盛發表宣告前整整 4 年零 2 個月就推出了這項服務；不只是嘲笑雲端計算的想法，而是在威脅（其基礎是在基礎設施上投入了大量資金）面前承諾一個利潤值，這是愚蠢至極的。
郭士納準確地指出了彭明盛錯在哪裡：他“封閉而固執己見”，以致他無法想象比 IBM 的定製解決方案更好的企業解決方案。然而，這卻沒有抓住問題的關鍵。2014 年，當公司正式放棄 2015 年的利潤目標時，我在每日更新中寫道：
事實是，IBM 所服務的企業——以及 IBM 有市場的全部原因——並不是為了讓自己感覺良好而購買定製的技術解決方案；他們購買，是因為那幫助他們實現了商業目標。郭士納的主要觀點是，許多公司都有一個只有 IBM 才能解決的問題，而定製的解決方案並不是最重要的因素。因此，隨著雲服務緩慢普及，當然也變得足夠好，IBM 不再壟斷解決問題的能力。
從那以後，該公司多年來一直聲稱，它決定在公有云領域奮起直追，但事實是，10 年前，彭明盛失敗的投資決定了公司雲端計算的命運；實際上，從收購紅帽公司得出的最重要的結論之一是，IBM 的公有云努力實際上已經失敗了。
IBM 的掙扎
那麼，IBM 收購紅帽的目的到底是什麼呢？與郭士納有什麼關係呢？
首先，IBM 已經有一段時間表現不佳了：去年的年收入是 1997 年以來的最低水平，是在郭士納的轉型過程中；當然，正如 ZDNet 的這篇文章所指出的，1997 年的 790 億美元就是今天的 1200 億美元。
圖片來自 ZDNet
今年早些時候，該公司終於在連續 22 個季度下降後恢復增長，只有上個季度再次下跌：IBM 歷史悠久的大型機業務增長了 2%，而其傳統的服務業務上漲了 3%，但技術服務和雲平臺保持平穩，“認知解決方案（Cognitive Solutions）”（亦即 Watson）下跌了 5%。
與此同時，前面提到的對雲的承諾則主要依賴於對現有業務重新分類後的賬務編造；更貼切的數字是該公司的資本支出，2017 年為 32 億美元，低於 2016 年的 36 億美元。Charles Fitzgerald 在 Platformonomics 一書中寫道：
我們看到，IBM 的資本支出逐步減少，就像公司本身一樣。在雲端計算時代之前，IBM 就已經投入了大量的資金（在他們輝煌的過去，一年的資本支出高達 70 億美元），所以我們不能假定其支出的絕對值是流向雲端計算的。2012 年至 2013 年，三大供應商的資本支出都超過了 IBM。從其他所有云供應商不斷增加的投入中，我們看到，IBM 根本不是這個超大規模的雲遊戲的玩家。
收購紅帽
這就是 IBM 收購紅帽公司的原因：儘管 IBM 肯定會很高興擁有能夠產生現金流的 RHEL 訂閱業務，但真正的收穫是 Openshift，這是一個用於構建和管理 Kubernetes 容器的軟體套件。我在 2016 年的“谷歌如何挑戰 AWS”中寫過 Kubernetes：
2014 年，谷歌釋出了 Kubernetes，這是一個基於谷歌內部的 Borg 服務的開源容器叢集管理器，它抽象了谷歌龐大的基礎設施，任何谷歌服務都可以立即訪問它們所需的所有計算能力，而無需擔心細節。核心規範是容器，我在 2014 年寫過：工程師基於一個標準介面構建，該介面保持（幾乎）完全的靈活性，而不需要了解底層硬體或作業系統（在這方面，這是超越虛擬機器的演化）。
Kubernetes 與 Borg 的不同之處在於，它是完全可移植的：它執行在 AWS 上，執行在 Azure 上，執行在谷歌雲平臺上，執行在本地基礎設施上，你甚至可以在家裡執行它。與本文更相關的是，它是 AWS 在基礎設施即服務領域 10 年領先的良方：雖然谷歌在自己的基礎設施產品方面取得了長足的進步，但 Kubernetes 和廣泛存在的基於容器的開發的潛在影響是，你使用哪個基礎設施提供商變得無關緊要。難怪它是有史以來增長最快的開源專案之一：沒有鎖定。
這正是 IBM 所依賴的；該公司在宣佈這筆交易的新聞稿中寫道：
此次收購彙集了一流的混合雲提供商，將使公司能夠安全地將所有業務應用程式遷移到雲上。今天的公司已經在使用多雲。然而，研究表明，80% 的業務工作負載還沒有轉移到雲，這是由於當今雲市場的專有性所限制的。這會妨礙資料和應用程式跨多個雲的可移植性、多雲環境中的資料安全性和雲管理的一致性。
IBM 和紅帽將強勢定位於解決這個問題，並加速混合多雲技術的採用。總之，它們將幫助客戶更快地建立雲原生業務應用程式，推動跨多個公有和私有云的資料和應用程式的更好的可移植性和安全性，所有這些都與一致的雲管理有關。在此過程中，他們將利用他們在關鍵技術上共同的領導力，如 Linux、容器、Kubernetes、多雲管理以及雲管理和自動化。
這是賭博：雖然在 1990 年代網際網路的複雜性使業務很難上線，給 IBM 提供了一個銷售解決方案的機會，今天，IBM 認為，雲端計算縮減到三個集中的供應商使得企業不願意把自己交給任何一家。IBM 確信，它能夠再次提供解決方案，並與紅帽合作開發能夠無縫連線私有資料中心和所有公有云的產品。
IBM 尚未做好準備
這一策略最好的地方在於實用：10 年前，IBM 放棄了在公有云領域競爭的可能，並且在過去 5 年裡一直在偽裝自己，現在它終於承認，基於其他人的雲進行構建才是它的最佳選擇。不過，這也暴露了該戰略的弱點：它似乎更符合 IBM 的需求，而非潛在客戶。畢竟，如果企業關心鎖定，那麼 IBM 真的是更好的選擇嗎？如果答案是“紅帽是開放的”，那麼在什麼程度上，越來越成熟的企業會自己建造它呢？
IBM 面臨的問題是，他們並不是在為一些被令人眼花繚亂的開放技術所迷惑的無知的 IT 部門構建解決方案：相反，他們是在三個雲供應商的基礎上進行構建，其中一個（微軟）專門從事 IBM 所瞄準的混合解決方案。不同之處在於，因為微軟實際上是把錢花在了基礎設施上，所以他們從價值鏈中獲取利潤的能力相應地更高；IBM 必須支付租金。
不過，更大的問題可能又要回到郭士納身上：在 IBM 能夠利用網際網路之前，該公司需要徹底改革其文化；該公司能在多大程度上利用對紅帽的收購，將取決於類似的轉型。不幸的是，這似乎不太可能；現任執行長吉妮·羅梅蒂在 2012 年初接替了彭明盛，她不僅支援彭明盛災難性的 2015 路線圖，實際上還實施了大部分的成本削減和對促成這一措施而言必要的金融工程，直到 2014 年才最終放棄。與此同時，該公司最突出的營銷活動一直圍繞著 Watson 展開，而 Watson 的能力被大大高估了；在推出令人失望的產品後，銷量下降就不令人意外了。
郭士納知道扭轉局面很困難：就他在 IBM 的任期而言，他聲稱網際網路的到來是“幸運的”。但是，正如路易·巴斯德的名言所說，“幸運青睞有準備的人。”郭士納已經確定了一個戰略，並開始改變 IBM 的文化，所以當問題出現時，公司已經做好了準備。今天，IBM 聲稱它發現了一個問題；但不幸的是，如果確實存在這樣一個有待解決的問題，也沒有多少證據表明 IBM 真正做好了利用它的準備。
檢視英文原文：
https://stratechery.com/2018/ibms-old-playbook/