餓了麼CEO王磊：未來要拼“數字化”和“生態能力”
原標題 餓了麼CEO王磊：不關心美團上市，未來拼的是“商家數字化”和“生態能力”
作者 董潔
編輯 安心
被收購5個多月後，餓了麼與阿里新零售業態的融合愈發緊密。
在9月17日的阿里投資者大會上，39歲的阿里副總裁、餓了麼CEO王磊在履新168天后，作為新零售矩陣的代表第一個亮相。
在30分鐘的演講中，他33次提及了“生活服務”，17次談到“蜂鳥”，並大談餓了麼與阿里的新零售融合。
過去5個多月中，在王磊的帶領下，餓了麼完成了新的組織架構調整，併發起了一輪“夏季戰役”，企圖用30億元的補貼搶回50%的外賣市場份額。
對於王磊和餓了麼來說，他們直接的競爭對手眾所周知，那就是美團。9月20日，美團即將在 香港交易所 掛牌。這對於餓了麼來說，是一種無形的壓力。不過與以往不同的是，現在餓了麼背後有了阿里這座靠山。
“（美團上市對餓了麼）沒什麼直接的影響”，王磊接受全天候科技訪談時稱，餓了麼今天的心態與以前相比有很大變化，今天餓了麼在做的是幫助本地生活服務的企業做數字化升級，這才剛剛開始，絕對沒到上市變現的階段。
在流量端，如今餓了麼已經相繼接入了支付寶和手淘首頁，來自於阿里系的訂單已經佔據了整個餓了麼訂單的1/3；物流端，蜂鳥配送正不斷與盒馬進行融合，並深度參與阿里旗下各大商超的物流配送；除此之外，餓了麼還在繼續推進與口碑商家以及阿里會員體系的打通。
在王磊看來，未來與美團競爭的核心在於對商家的數字化，以及各自的“生態能力”。
1
過去三個月餓了麼做了什麼？
媒體：過去幾個月你們都做了哪些事情？
王磊：第一，調整組織架構。從6月份開始調整，7月份試執行一個月。
之前餓了麼的組織結構是職能型的，就是一條一條的職能線，城市裡面BD和物流兩個團隊為主經常扯皮，但外賣業務是一個CBD業務，C是客戶，B是商家，D是物流，三方是緊密相連的，必須緊密配合。
6月份做了一次很大的調整，把城市裡按照城市經理負責制，每個城市必須要有一個城市經理，他要對整個城市的業務結構負責。
第二，調整考核。之前我們考核新籤，就會導致我們的銷售一進去就是BD把商戶往上拉，不管運營，甚至有些地方已經新籤的都沒人新簽了。
從6月份開始，組織結構調完之後，就要調考核了，你的考核到底是什麼。
第三，如果沒有策略，考核調了也是白調。所以7、8月份都在看我們策略到底是什麼。8月份我們明確了一個好的策略。
媒體：7月份你們完成了組織結構的調整，目前組織結構是什麼樣子的？
王磊：組織結構就是每個城市有一個城市經理，當地的交易、物流、市場都歸城市經理管。
然後餓了麼現在有一個大中臺管理各個城市，這些城市每個月回來報告三件事情：過去一個月我乾的怎麼樣，好在哪裡，特別不好在哪裡；第二，你下個月要怎麼做，策略是什麼，為什麼會有這樣的策略；第三，你要多少資源，你為什麼要這些資源，有了這麼多資源你有什麼產出。
中臺輸出策略，給到各個城市的支援，然後各個城市怎樣打仗。現在組織的靈動性高了很多。
媒體：從餓了麼被收購到現在，整個集團包括你對目前的進展階段滿意嗎？
王磊：還不錯。首先是整個團隊的人員素質能力，餓了麼跟阿里還是比較像的，大家都是電商平臺公司，而且團隊特別年輕。
第二，我們的組織結構調整比較大，每個城市裡面選一個城市經理，城市經理上面有大區經理，包括大中臺（這裡需要加備註解釋下）的調整，但是消化挺快的。
整個過程還得花點時間，不是馬上能調整完的。
2
餓了麼與阿里系業務的融合
媒體：阿里方面，包括手淘、支付寶都給餓了麼提供了流量支援。最近一段時間，這些流量幫助餓了麼增長了多少訂單？
王磊：這些訂單已經佔到（餓了麼訂單總量的）三分之一了。
媒體：據瞭解，淘寶也想把餓了麼平臺上的一些店鋪遷到手淘的系統裡，包括推薦演算法，這個進展如何？
王磊：這個很複雜，因為以前餓了麼是一家獨立的公司，它的整個系統、架構，包括機房跟阿里都是不通的，所以我們現在採取了一些臨時的解決方案，在逐步地滿足，包括物流的對接，包括卡券的對接，營銷的對接。
具體時間我不敢說，也許三個月、六個月之後完成，完成後又會是一大波的流量和會員的紅利。
媒體：有市場傳言說，餓了麼馬上要接入了飛豬和優酷。
王磊：飛豬會接入。可能在餓了麼上會有這些業務的入口。
媒體：會打通商旅板塊嗎？
王磊：有可能是簡單的流量接入，有可能是發券，像我們跟口碑肯定是要儘快提供鏈路。對消費者來說，到了餐廳，他以後無論用口碑還是用餓了麼對我們來說都是一樣的，未來裡面有買票看電影的，看電影的時候能不能叫一份 星巴克 咖啡或者叫一個肯德基，這些場景我們在一個一個地發掘，在做對接。
媒體：目前你們跟星巴克的合作進展到哪一步了？
王磊：星巴克後天（9月19日）應該會上線第一批門店，主要集中在北京和上海的部分門店，到月底北京和上海的全部星巴克門店都將上線星巴克。另外跟星巴克的會員打通要到12月份。
3
持有餓了麼與口碑的新公司
媒體：餓了麼和口碑成立新公司後，融資進展如何？
王磊：融資還在進展當中，我們還沒有最終的確定。因為不停的有人找過來說能不能再投一點。
我們跟口碑的合作，特別是今年（阿里）收購（餓了麼）完成後，就已經在一個合作的過程中。我們最先是從KA（大客戶）的部分開始的。以前口碑的銷售，餓了麼的銷售是兩套方案，我們開始整合成一套方案，我們給商戶帶去一個方案——你堂食應該怎麼做，外賣應該怎麼做。
今天，我們畢竟是兩家公司、兩個團隊，你不可能把所有的營銷業務對上，所以我們先從KA開始。
另一方面，我們流量互導，我們口碑裡面有餓了麼，餓了麼正在做口碑的頁面。後面我們會給商戶提供一個解決方案，給消費者提供一站式的體驗。
媒體：關於新公司的融資，之前有傳20億，後來傳30億，新公司又出來說要融40億，為何有這樣的變化？
王磊：就是不停地有（投資）人想進來。
媒體：你覺得他們看中新公司哪些方面？
王磊：從食物商品到數字文娛，到生活服務電商，是 阿里巴巴 下一步要做的，而且這是阿里無論如何丟不得的。這個是一定要打的，阿里從來都是投資未來。很多時候我們長遠投資未來的決心還是在的，所以具體多少金額，其實我真不關心，我從來沒有跟老大們討論過錢的問題。
媒體：你跟口碑的CEO範馳未來在這家新公司裡面各自的責任和定位是？
王磊：很顯然，一個到店，一個到家。
媒體：根據這個新公司你們做了特殊的架構和調整？
王磊：我們暫時還沒有想到這個層面。但是，在阿里是自然而然的事情——如果這兩個業務應該是有合作的，就合在一起做，但我們絕對不會為了整合而整合，一切都是圍繞消費者的需求，圍繞商戶的需求。
如果兩個團隊合在一起，可以提供更高的價值，創造更好的效率，那我們就合。如果沒有價值，也就沒有合併的必要。
口碑現在在做的POS解決方案，我們就開始把資料和口碑打通。它在做的點選單，餓了麼的選單是現成的，我們就思考怎樣做一個好的對接，稍微改一改。僅釋出一個菜品就不是很容易的事情，哪來那麼多圖片，這個其實是非常複雜的工作。
媒體：這個新公司，除了下轄餓了麼和口碑，是否還包含盒馬鮮生？
王磊：本地生活和新零售，我認為還不完全是一個概念。盒馬本質上是商超新零售的部分，它有本地生活服務的業務結果，但是它不能說是本地生活服務業務的一部分。
4
餓了麼與美團的競爭
媒體：美團上市對你們有什麼直接的影響嗎？
王磊：我覺得沒有什麼直接的影響，餓了麼今天跟以前的心態有很大的變化。我今天在做的是幫助本地生活服務的企業做數字化升級，今天是剛剛開始的階段，絕對沒到可以上市變現的時候。
媒體：美團在招股書裡面提到，暫停打車業務的擴張，要專注於餐飲或者酒店住宿這些生活服務業務。對此你怎麼看？
王磊：我覺得這是一個好事。我一直認為，今天對餓了麼來說，有兩個比較大的好處。首先一個競爭的市場，我認為是一個健康的市場。因為這個東西如果沒人跟你競爭了，那這家公司就麻煩了，（有競爭）起碼想清楚了你在做什麼，這是第一。
第二，有兩個人的競爭比一個人發展業務要快得多。我特別高興美團能專注在餐飲。東搞搞、西搞搞，叫什麼無邊界，怎麼可能沒有邊界嘛。你是做平臺生意的，平臺生意必須知道什麼是邊界，不能什麼東西都吃獨食。這個我跟很多投資人也聊過這件事，這不是一個好習慣。你什麼東西都吃獨食，你跟生態的協同關係是什麼？這是一個森林，森林不可能是一棵大的樹，大樹底下不長草的。
第三，競爭可以讓團隊保持時刻的創新，無論是對我們的商家還是消費者，都是有好處的。而不是今天開始收割，開始變現。美團的變現量是非常高的，3000多億元的GMV，收了300多億的收入。阿里集團去年的take rate是3-4%，大家都是平臺生意。電商的平臺有大量的資訊不對稱的價值，這個地方的資訊不對稱是非常弱的，我不認為變現（應該）是這種方式。
所以，我覺得競爭對我們的商戶，對我們的消費者，甚至對我們團隊都是很有幫助的。
媒體：你怎麼看待現在整個外賣市場，未來餓了麼和美團真正的競爭點在哪裡？
王磊：對市場發展，大家判斷，最近我感覺有些變化。
首先，餐飲市場還是每年正常增長的，民以食為天。外賣，美團前兩天把他們財報上的增速調低了，調到40%多了，當然還是比其它的業務漲得快的多，從60%多調到了40%多。
我們認為，今天外賣的滲透率不到10%，還有很大的市場空間。但是這個市場空間，你必須是把我們這些商戶的數字化升級做到，才有可能。就比如說星巴克，你不改造排程系統，你不改造配送的解決方案，甚至你不改造星巴克那個杯子（都沒可能），這周你們可以去點點看，（星巴克外賣）的杯子都是不一樣的。
媒體：除了數字化升級之外，還有其它比較重要的競爭點嗎？
王磊：我覺得光這裡就是一個足夠大的市場。第二個就是大家怎麼整合，物流我整合集團新零售，而且是效率不一樣的競爭。說說給商戶提供瞭解決方案，光金融服務我們就有螞蟻金服，我認為這就是一個生態的競爭。
所以後面餓了麼在阿里生態裡面做餓了麼該做的事情，我覺得也很好，我們把生活服務做好，能幫到集團，集團再幫到我們。
媒體：數字化升級是餓了麼被收購之前就已經開始做了，還是被收購後？
王磊：餓了麼之前也在做這件事情，但是沒有明確地說出來。我們一直在幫餐廳開店、傳菜，這就是數字化的過程。但是數字化今天僅僅做了菜品、營銷這部分，後面還有很多，預定、點餐，營銷、物流結合，大量的事情還沒有做。
媒體：現在外賣市場依然是靠補貼競爭，你怎麼看長期以來鉅額補貼使用者的惡性競爭狀態？未來怎麼擺脫惡性競爭？
王磊：首先我覺得這個不是一個惡性的競爭。存在的就是合理的，今天市場上有人在補貼這件事情，肯定是有道理的，大家都不傻，投資人更不傻。餓了麼的估值，美團的估值其實都還好的，特別是餓了麼。
去年中國外賣送出去大概近100億單，去年中國送出去400億個包裹，這裡佔到了快四分之一，快遞大概兩三元錢，外賣六七元錢。三通一達、順豐有一堆上市公司，這邊只有兩家上市公司。
所以這對兩家來說，首先不是一個惡意競爭的環境。滴滴參與外賣的競爭讓我看到了別的東西，第一，訂單量翻了一倍，大家都翻了，說明市場空間很大。第二，競爭背後產生的價值，不是一個簡單的利潤反饋，這個生意有可能對阿里來說，我前面創造的佣金價值比較低，但是我有一大堆東西，我給它提供了營銷服務、金融服務、供應鏈服務。
所以從這個角度來講，現在還沒有到變現的階段，還是在變革的階段，這個階段要把生活服務類商家的數字化先做起來。
媒體：現在美團也在做餐之外的外賣，包括送藥、送花等，外賣市場的邊界在越來越寬，未來這個邊界在哪裡？
王磊：對公司而言，蜂鳥本質上是一個物流業務，那些都是我的客戶。像今天我們送衣服，不是簡單的送衣服的過程，這是一個整體的解決方案，線上店和線下店，包括庫存、導購、營銷，這些必須梳理清楚。
即時配送的成本就是訂單密度，訂單密度越高，一次帶5單跟帶1單成本完全不同的。所以這個不是邊界問題，邊界很清楚的，就是一個城市配送的即時物流。至於要不要在這個平臺上賣這些東西，我覺是看消費者的需求。
媒體：如果對比餓了麼和美團，除了餓了麼有阿里集團的背景，覺得在商家端，兩家公司最大的不同點是什麼？
王磊：我們今天的業務是個標準的平臺模式，平臺模式是通過服務商家去服務消費者。邏輯是針對商家的服務應該是術業有專攻的。一個人很難做好所有事情，競爭對手希望把所有的事情都幹了。
我的邏輯是，集團有好的，我們整合好，不是一堆人衝到商家面前去，今天推銷這個明天推銷那個。我認為阿里集團在B2B以及供應鏈上，在平臺SAAS數字化服務上，以及在金融服務上是有優勢的，這個優勢不是我們提供的，是我們的戰友提供的，我們合在一起給商家提供更好、更完整的服務。
5
關於餓了麼的未來
媒體：接下來，餓了麼在增量市場和存量市場中的規劃是什麼？
王磊：其實增量市場和存量市場不太可以這樣分。幾乎中國絕大部分城市都有外賣，中國能算上縣級市的城市也就700多個，如果這樣定義存量，這個存量已經非常大了。
但是我認為滲透率還是非常低，10%都不到，滲透的品類也還不多。什麼時候等我的大客戶名單，跟中國餐飲排行榜的大客戶名單一致，我認為這個滲透率算還可以。今天這個差別還是非常大的。
媒體：你曾說，這個夏天餓了麼要補貼30億，搶回50%的市場份額，現在的進展符合你的預期嗎？
王磊：50%我們之前說的很清楚，它不是夏季戰役的目標，沒那麼容易。我們也沒設一個時間表，我們期望在中短期內達到50%，我們認為這場競爭不是一個簡單的市場份額的競爭，整個是一個生態的競爭，50%只是一個自然的衡量結果而已。
所以我們不是完全把50%當做一個自己的KPI，要求到某年某月某日一定要到的，這只是我們要取得一個自然而然的結果，只要我們服務好消費者，只要服務好商家，服務好生態。
媒體：阿里或者你本人對於餓了麼的定位或長遠的戰略目標是什麼？
王磊：我覺得就是生活服務這個大市場的一部分。阿里從電商到數字文娛到今天的生活服務，就是這麼一個履帶。
生活服務裡面高頻的是餐飲，餐飲裡面是堂食和外賣，今天餓了麼就在承擔這件事情。再往後，餓了麼是一件事情，蜂鳥是另外一件事情。餓了麼只是蜂鳥的一個大客戶，而不應該是蜂鳥的唯一客戶。
今天我開始接盒馬，開始接大潤發，甚至以後可以去做同城配送的服務。這兩個市場對阿里來說意義都非常大。
媒體：餓了麼有沒有單獨上市的計劃？
王磊：這個我們沒討論過。
6
個人最大的壓力是時間不夠
媒體：你個人在掌管餓了麼這家公司的時候最大的壓力是什麼？
王磊：最大的壓力是時間不夠，但是好處是清清楚楚知道什麼。我要做大量的組織調整，大量的策略調整，大量的考核調整。特別是我要隨時到一線去了解這些調整是不是執行下去了，畢竟1.2萬人的組織，這個組織要完全升級到阿里這樣的素質和節奏，這兩個很好的團隊怎麼能1+1大於2？這個是我現在比較累的事情。
媒體：這個壓力來自於阿里、競爭對手還是其它的？
王磊：來自於我自己。我的信條是堅決向上，首先我全力以赴，至於我做得好不好，是老闆的眼光，這怪不了我，老闆眼光不行挑了我，萬一我做不好呢，既然你選了我做，我就全力以赴。