為什麼騰訊、阿里這麼熱衷於組織變革？
ofollow,noindex" target="_blank"> 組織變革 是所有企業在自身發展過程中都要面臨的問題，成功的組織變革往往能重塑企業生命力，助力企業向新的發展階段進化。最典型的莫過於旗下產品跟大眾生活聯絡最緊密的兩大科技巨頭——騰訊和阿里。
先說騰訊，繼2005年、2012年兩次上升到戰略層面的 組織架構 調整後，在9月末騰訊開啟了第三次基於戰略升級的組織變革：在原有七大事業群的基礎上重組整合成新的六大事業群。2005年騰訊的第一次大規模的組織變革，從職能式轉向了業務系統式，結束了原有架構的管理混亂，騰訊也由此進入了快速發展期。2012年的第二次重大組織架構調整主要業務單元的優化，即BG（事業群）化，後將微信獨立，單獨成立了微信事業群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業群格局，騰訊也藉此抓住了移動網際網路的發展節點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結合騰訊自身發展和市場變化所做出的決策，比如雲與智慧產業事業群能夠增強騰訊的2B能力，這跟AI、大資料、物聯網等前沿技術掀起的新一輪產業革命不無關係。
再看阿里巴巴，時間線可以不用拉那麼長，自張勇2015年接任CEO一職位後就進行了3次大的系統性的組織變革。接任CEO的當年，宣佈成立中臺事業群，構建“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制。2017年年初，張勇又實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術和新能源）戰略的組織架構調整，推動了“五新”業務的發展。2018年11月底，張勇宣佈了最新的組織變革，包括阿里雲事業群升級為阿里雲智慧事業群、成立新零售技術事業群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調整。張勇在其內部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量。”
兩家企業有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業發展節點適時自我升級組織架構，通過自我升級和變革，完成新發展階段的業務突破和組織重生，並讓自身公司發展進一步適應變化中的市場環境。每一次組織變革都是基於未來戰略所做出的必要調整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰略升級或者轉型的落地背後都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發現商業世界裡的變革性機遇，並及時自我變革並同時不斷完善自身企業的管理體系。
如何構建企業管理體系？
▲ 知名戰略管理專家、華夏基石領銜專家施煒
知名戰略管理專家、華夏基石領銜專家施煒自1995年起長期從事管理諮詢工作，既有學院派背景又有豐富的實踐經驗，施煒的一位朋友曾形容他是“基於事實的管理專家”。作為學者，他在中國頂級學府中國人民大學持續相關的研究工作；作為企業戰略管理的佈道者，他筆耕不輟，撰寫大量極具針對性的管理書籍，擅長從管理角度系統性地看待企業發展問題，直擊中國企業的管理現狀，深刻剖析企業管理痛點，並提供專業的解決方案；而且長期跟蹤研究華為、美的等優秀企業，注重管理理論與實踐的結合。
施煒在其最新出版的《管理架構師》一書中前言中指出：我國大部分企業尤其是中小企業缺乏核心能力及核心技術，這是不爭的事實。但比技術問題更嚴重的是管理問題。目前，制約我國企業健康發展和持續成長的主要內在因素是管理薄弱、滯後和迷亂。許多企業以往的增長，主要依賴外部的市場機會，自然不會重視管理。網際網路浪潮興起，一些企業又被“風口”所吸引，致力於商業模式的“顛覆”，注意力也不在管理方面。當外部環境發生變化，企業需從機會成長轉向體系成長時，提升管理的重要性和迫切性就顯現出來了。
解決企業管理問題，主要有兩種路徑：一是各級管理者提升管理能力、改進管理行為；二是從整體角度構建企業管理體系，形成基礎性的管理平臺。
企業管理體系，如果用一句話來概括，就是企業規則的整合。企業規則包括組織架構的設計、責權利機制設計、執行流程設計以及其他各類制度規範、管理方法技術工具等。
企業管理體系構建可以分解為三個步驟：
第一，梳理價值創造活動，完善流程體系。這一環節遵循戰略導向和客戶導向原則。換言之，所有的價值創造活動以及相關流程，都包含戰略思想和“端對端”理念。
第二，依據流程體系設計組織架構，安排組織分工，實現活動（流程）與組織單元（職位及機構）的對接和匹配。這一環節體現戰略決定組織原則；同時在方法上注重自下而上，即先依據細分的流程確定與之對應的細微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。
第三，在流程活動組織化的基礎上，設計組織執行（協同）的機制（即責任權力關係和結構）。根據網際網路時代的組織演變，我把組織協同及連線機制概括為權力機制、流程機制和交易機制。將交易機制納入組織機制當中，意味著市場和組織兩者邊界的消失。
具體從組織架構設計來說，當下有什麼新興的基本組織形式，未來企業組織變革又該朝哪些方向發展，進而不斷完善企業管理體系？以下摘編《管理架構師》中涉及組織形態的相關核心內容，若想對組織變革和企業管理體系構建有更加全面和深刻的瞭解，可以參考原書。
什麼是當下新興企業的基本組織形式？
目前，任務型團隊已成為許多企業尤其是新興企業的基本組織形式。按照任務型團隊內部職位規範程度和權力關係強度，可以將任務型團隊分為如下圖四種。
在上圖中，職位“+”意味著職位職責明確，職位體系（橫向、縱向結構）清晰、規範；職位“-”則含義相反，團隊內部的分工更加靈活，更加模糊，團隊不是按照職位，而是按照角色組合起來的；甚至連角色也沒有預先設定。權力“+”代表權力強連線，即權力具有高權威性和有效性；權力“-”代表權力弱連線，決策、指揮中心基本上不存在。
流程型團隊無需權力協同，自動、自發地連線流程執行（例如飛機飛行航線上接力指揮的空管員團隊、高考閱卷的教師團隊、企業流水線上的團隊等）；集中型團隊分工規範、責任分明，聽從指揮（例如企業工程專案建設團隊、演奏樂曲的交響樂團隊等）。這兩種團隊的連線機制無需再作說明。
彈性團隊內部存在強權力關係，權力集中，指揮有力，但內部結構卻不固化。有些彈性團隊彈性大一些，內部成員有相對確定的角色定位；有些彈性團隊彈性小一些，連角色都是特定情境中按需要設定的。例如在“全攻全守”戰術下，足球隊的每個隊員事先可能有前鋒、後衛等位置（角色）安排，但一旦進入比賽，隊員的位置（角色）則動態變化：需要進攻時進攻，需要防守時防守，做到攻守兼備。足球比賽過程中，雙方球隊常常需根據場上局面調整戰術，實現的手段往往是隊員交叉換位。在企業中，彈性任務團隊主要是研發、創意團隊。
在企業實踐中，自組織現象並不多見。有些企業構建了分散式、原子式結構，但並不是真正的自組織。自組織必定是分散式（去中心化的分散式結構是自組織的必要條件），而分散式未必是自組織。後者意味著分散式組織的自我、自發協同。結合網際網路空間內自組織執行的一些案例，下面介紹幾種自組織形態。
1．平臺上的自組織。這裡的平臺是社交網路的基礎，包括網際網路技術基礎、社交通訊基礎以及疊加其上的規則基礎。在這個平臺上因主題、功能聚焦大量的發生橫向聯絡（社交）的人群，他們自發地根據任務聚焦，因任務完成而解散。社交網路中沒有絕對的中心，任務可由任何人發起；任務小組中可能有大家推舉的協調人，但其並無激勵、約束的手段，因此除了一定的影響力之外，權力的成色不足。例如網路上喜歡翻譯的朋友因某本書形成翻譯小組；某領域的專業人士因某個知識服務專案形成研究小組，等等。
2.特定情境下的自組織。這裡的特定情境是指突然發生、猝不及防的事件：小至區域性災禍，大至社會災難——當然未必全部是負面、不幸的事件。在突發事件面前，相關當事人自發組織起來應對；等事件過去、情境消失，這些組織不復存在。自發組織起來的小組、團隊中，有自然形成的領導人，但他們並無正式的權力來源，而是憑個人魅力影響周圍。事件涉及空間範圍越大，影響時間越長，這樣的自發小組數量越多。
3.分散式結構下的單元團隊自組織。分散式結構下，每個具有獨立責任權力利益邊界的小組/團隊，如果可以自由對接和組合，整個組織就有了自組織的屬性。自由組合的結果，可能是良幣驅劣幣：分散式結果趨於優化；但也可能是劣幣驅良幣，分散式結構趨於惡化。這也提醒我們，自組織未必是最優化的系統演變方式。
自組織連線屬於文化連線和共識性權力連線。共識未必都是高尚的。如果參與自組織的個體/團隊/機構，目的是為了利益，那麼自組織連線也有一定的交易屬性。從全社會看，市場經濟是最大的自組織機制。
未來的組織形態將走向何方？
1、巢狀型組織
事業部制是分權體制，直線職能制是集權體制。兩者之間的中間狀態就是一種巢狀型組織架構。它既不像事業部制那樣分權，也不像直線職能制那樣集權；既能保證二級經營主體的獨立性、自主性和活力，也能保證整個企業戰略上的統一性和風險的有效控制。
巢狀型組織架構最大的特點是：事業部（子公司）決策組織中有總部派出的成員；而總部決策組織中也有來自事業部（子公司）的代表。其優點在於總部和事業部（子公司）存在無縫溝通機制，缺點在於上下責權不清，容易導致分權不充分。
2、分佈型組織
分佈型組織是多中心、分散控制的組織，也被稱為單元組織及並行組織。其基本結構是：在企業支援、服務、賦能平臺上，存在多個並列的具有經營屬性的小型組織。
分佈型組織廣泛適用於顧客群繁多、需求細分度高、需求分散、需求具有不確定習慣的科研、時尚、創意產業。分佈型組織不適合需求個性化程度低的同質化、規模化的市場，也不適合價值流連續、各環節不易分離的產業。由於它的結構扁平、分散，難以集中力量完成重大、重要任務，在未來很長一段時間內，將會是一種非主流的組織形態。
3、生態型組織
生態型組織主要有四個特徵：第一，企業平臺上生長出了許多“生物”——基於多元化業務的獨立經營主體，“生物”的品種非常豐富，遠遠超過了一般企業的事業部架構，有了分佈型架構的意味。
第二，“生物”生長於一個共同的平臺上，這個平臺不僅僅是品牌，更主要的是技術，技術是連線各類“生物”的堅實紐帶。
第三，所有“生物”圍繞著顧客需求和顧客流量成長，所有的經營主體都需尋找廣闊的市場空間，挖掘強勁的真實需求；顧客，是企業生態系統一切能量的來源。
第四，平臺為“生物”提供資源支援、賦能服務，“生物”回饋給平臺各種營養——增強平臺能力的各種資訊、知識、經驗和資源；“生物”之間相互關聯，彼此增強。
如何以組織力量驅動企業成長？
任何企業的變革轉型獨立不開相匹配的組織架構，否則再好的規劃也難以取得成效。施煒認為，現有的企業管理體系是工業文明的產物，但對大多數我國企業來說，需補上這一課。在不確定時代，如果將企業視作有機生命體，則需逐漸改變管理的基礎構造，將分散式組織、自組織、無邊界組織等新內容納入體系。
世界經理人“2018年十大管理實踐”評審專家從參選企業中就發現，所有企業在變革轉型中都非常重視組織的力量。科特勒諮詢中國區合夥人王賽在總結所有管理實踐時指出，在戰略變革環境下，組織的文化變革是首要的，許多企業家都特別提出對組織文化的引導，以適應戰略變革。清華大學經管學院教授胡左浩認為，在把握數字化時代的脈搏，在應用數字化技術進行顧客價值創造以及促進組織智慧化轉型方面，世界經理人“2018年十大管理實踐”的參選企業走在同行的前列。
12月12日，2018中國十大管理實踐論壇暨頒獎典禮將為勝出者頒獎。屆時，獲選企業高層和評審專家將出席論壇暨頒獎典禮，圍繞企業實踐與管理話題展開探討，現場為中國企業的管理創新提供最新的解讀與解決方案。
施煒也將出席論壇並發表“以組織力量驅動企業成長”的主題演講，為企業各級各類管理者解疑答惑。（《管理架構師》內容摘編經施煒授權使用）