一文讀懂 DevOps 的本質及行業現狀與趨勢
導讀：GIAC大會期間，來自傑蛙（JFrog）的技術專家劉永強分享了《資料驅動 DevOps 落地實踐》，就此機會，前青雲研發總監楊錦濤代表高可用架構對劉永強老師進行了訪談。讓我們大家一起看看劉永強老師的獨特見解。
劉永強，傑蛙 Support Lead & 解決方案架構師,專注於系統架構、軟體CI/CD及DevOps領域，曾在 HPE、億瑪等公司任高階工程師，在網際網路平臺建設上有著豐富的經驗，負責過多個網際網路平臺和移動應用的研發和運維工作。 服務客戶包括：華為、騰訊、京東、招商銀行、摩拜、順豐等各行業頂尖企業。
楊錦濤（Osier Yang）資深基礎設施架構師，專注於雲端計算、物聯網、知識圖譜、區塊鏈等技術的研究，曾在 Red Hat 擔任虛擬化高階研發工程師，在青雲QingCloud 擔任 QingStor 研發總監。對 Open Source、Linux Kernel、虛擬化、分散式儲存、雲端計算、物聯網等領域有深入研究和理解。
楊錦濤 ：永強你好，剛剛聽了你的演講，非常好。先自我介紹一下，我是楊錦濤，從畢業至今一直從事系統層和基礎架構的研發，在此期間，做過一些 DevOps 的實踐，也有過一些關於技術的思考和感悟。其中之一就是發現我們技術人員的思維往往會比較侷限，我們會思考技術本身的本質，會去探討、思考產品和技術的形態和方法，但很少會思考技術所創造的產品在社會層面的本質，也不太會關注行業的現狀和發展趨勢。 在剛才的演講中，可能因為時間關係，雖然你沒有特別突出地強調，但是這些方面都有所提及。我們想通過這次採訪，讓你能夠把這些觀點完整地表達一下，另外介紹一下傑蛙各方面的情況。劉永強： 我個人理解，DevOps 不只是一種技術或方案，更多是文化，它重視“軟體開發人員（Dev）”和“IT運維技術人員（Ops）”之間溝通合作，（但不侷限於這兩個角色），以提高整個軟體開發生命週期的效率以及質量。DevOps 其實也是整個 IT 軟體發展歷程中的一次變革，在整個行業層面的意義類似於傳統制造業中的的流水線自動化改造，當然，自動化也只是DevOps 其中一個形態。
楊錦濤：是指工業時代工廠所採用的標準化的、流水線式的生產模型嗎？劉永強：流水線是 DevOps 的一種形態，其在於將複雜的任務切分，在於將不同任務模組或角色之間的指責明確化，自動化流轉軟體交付件，並將不符合質量的交付件過濾，可靠穩定地提高軟體交付速度。
對於整個行業持續發展來說，它其實也有著其重要的意義，在整個軟體開發交付流程順暢後，其會促進垂直工作鏈的技術發展。我們可以簡單比喻一下，DevOps 是橫向的發展，在每一個流水線當中的元件是縱向的，比如說開發、需求、測試、運維，DevOps 是會推進或者要求這些垂直領域的發展的，比如微服務架構的發展。而且 DevOps 落地之後，我們會節省很多時間成本，有更多的時間去做技術的深入發展。反過來，這些垂直領域發展之後還會反饋到流水線，比如說我們有了新的工具或技術方案，有更高的效率或者可靠性，DevOps 也需要進行響應的的優化和改進，所以 DevOps 是一個成長型的模型。
楊錦濤：你剛才談的主題是 DevOps 在社會層面的本質，也以工業時代的標準化的流水線生產模式及車間的管理模型做了類比。工業時代的流水線生產模型導致企業的組織架構、管理方式、甚至員工的角色等都發生了變化。在演講時，您也講到了 DevOps 在實際實施過程當中會遇到管理、文化等各方面的問題，在你的 PPT 當中也有一張圖，上面示意了部門牆。你覺得 DevOps 給軟體開發帶來的影響，會不會像流水線生產模式對工業時代的影響那麼大，能否分別從組織架構、管理、以及具體決策模式等方面談一談？劉永強：關於這一塊其實就相當於對傳統行業來說，以前的作業方式，DevOps 對我們現在的一些角色是有衝擊的，比如說最典型的就是測試人員。我們現在的測試基本上都是可以做到自動化的，以前的人工測試的工作就收到了衝擊。但是測試崗位不會缺失，只是會對測試的指責進行重新定位，因為我們還是有一些東西是需要做人工測試的，比如說你驗證的是需求，這些自動化做不了。
所以我們現在的測試人員很多開始做轉型了，成為測試開發，更多的是開發測試框架和開發自動化測試用例，包括運維也一樣，系統運維轉向到運維開發，更多的是開發自動化運維平臺或工具，在這之前，出現系統故障後，運維進行線下手工處理，而現在基礎運維都自動化了，更有意思的是，現在自動化運維社群和工具鏈已經成熟後，運維現在它做得更多事情就是輔助產品開發或者做技術運營了，有一個從運維到運營的轉變。DevOps 其實在對軟體開發交付流程中的角色或崗位進行了重新定位，讓其更加清晰順暢，降低成本，提高效率。
再來說開發，開發也是一樣的，我們後面的一些工具鏈以及架構的變化，比如說自動化的測試管理，資料庫變更管理，運維架構的變更（容器化）。其實對開發來說，架構也是有要求的，開發側需要做微服務拆分，進行解耦，軟體可測試性，資料庫部分也要能做到資料的一些相容性，架構上也要做到分散式，高可用等等，其實對於開發的架構上也提出了很多要求。
總結一下，DevOps 對於每一個角色都是有了更高的要求，但是其價值也很明顯，其實， DevOps 是企業給這些開發，測試以及運維的一次最大的投資，它其實是幫助開發人員可以更加有效的做工作，或者是更加簡單的做工作，受益的物件其實是所有軟體從業人員。當然開發人員有受益，企業也會從中受益。
楊錦濤：您剛才主要說的是 DevOps 會給在整個鏈條當中所涉及的工作人員的角色、工作的方法、甚至職責帶來的變化。其中談到了測試人員的職責變化，據我瞭解，一些大的企業，比如IBM，採用的還是相對傳統的工作流模式。在這種工作流模式當中，有大量的測試人員，人工測試人員佔比也較高，在你們的客戶案例種，有沒有這樣的這樣的企業？對於這些企業的內部人員來講，應用 DevOps 後，會不會有一個比較大的陣痛期？
劉永強：陣痛期肯定是存在的。我們這種客戶也是比較多的，就是他們基本上都是人工測試，這一塊我們的推行計劃一般是選型一個專案或者是兩個專案，然後讓他們改造，那麼他的陣痛或者說震動範圍比較小。他成功之後，其他專案看到效果之後會自行選擇，這樣的話，他就不認為這是“痛”，他認為這是改造，是給我收益的，甚至說是給我帶來的福利。這樣的話，我們可以儘量減少這個陣痛期。
另外，DevOps 的改造是自上而下的，其實這個成本都是要花的，一個是人工測試的成本，比如說我需要 100 個測試人員，這是有成本的。還有一個是你改造成自動化測試也是需要成本的，兩種方式都要成本，只不過側重點不一樣。舉一個相對簡單例子，人工測試的話，我們自動化測試和人工測試的成本是一樣的，但是自動化測試的效率比較高，我們一天可以測試完，但是人工測試你花更多的時間，你可能需要一個星期全量測試完了才可以上線，其中的利弊顯而易見。
楊錦濤：您剛剛主要是從企業的視角去談成本以及陣痛期的情況。我主要想了解的是對於當下在從事測試工作的工程師，尤其是手工測試工程師，在面對 DevOps 時他們有可能會面臨下崗或者轉型。在一些工作流還比較傳統的企業裡，往往有獨立的團隊或部門做這類測試，他們會不會對這種新型的工作流模式比較牴觸？劉永強：其實這一塊還算可觀，我們見到的一些公司，這些測試人員也是在關注整個業界的發展的。他們在轉型事前，其實都已經在自己做一些準備了，沒有想像當中那麼糟糕，當然還是存在少量的沒有太多技術背景的測試人員，轉型肯定是有疼痛期的，但是大部分的測試人員其實很早就開始準備轉型到自動化測試開發的方式，他們會自己線下學習或者是進行團隊內的分享，而且也有很多測試人員在主動推進 DevOps 和自動化測試。
楊錦濤： 如果從 DevOps 的形態上來看，在整個工作流中，目前每一個環節都有比較完善或者成熟的工具了，未來 DevOps 的形態還會有哪些演變或者衍生的可能性？劉永強： 這一塊剛剛也提到了，DevOps 是成長型的模型。如果說我們落地了 DevOps 之後，我們應該是進入到一個垂直領域的深入發展。這一塊我們可以從開發、測試、運維三個垂直領域來做，比如說開發領域，其中一個方向是 AI，現在開發已經可以做到 AI 機器人去做一些修復 Bug 工作了，在 GitHub 已經實現了，有些開源專案接收了很多 AI 提交的 Bug 修復申請，而開源專案負責人並不知道是 AI 機器人修復的 Bug。這個是一個非常激動人心的事情。
測試方面，將來也會想 AI 測試發展，因為在將來我們 AI 遍地行走的時候，比如說現在是智慧汽車，無人駕駛，它的測試場景要求更高，我們人工可能模擬不出來我們將遇到的一些突發情況，必須依靠AI測試把所有的情況都考慮到。這樣的話，你的產品才是可靠的。
再一個就是運維側，AIOps 領域也在蓬勃發展，因為運維是軟體生命週期中時間成本更多的一個崗位。行業內，騰訊藍鯨社群版也釋出了故障自愈模組，基本上基礎運維都是零人工值守，這樣的話這些運維人員有更多時間去做其他事情，去開發 AIOps， 分析運維，運營資料， 從運維上升到技術運營。
楊錦濤：在 AI 測試和 AIOps 兩方面，以你對這個行業的觀察和了解，覺得它們目前發展到一個什麼程度？劉永強：現在AI的發展基本上是初期，AIOps 的發展是比較快的，基本上你可以實現零人工值守，也就是說它可以達到初期水平了。到中期的話，我的預想是我們可以做到 AI 做一些運營資料分析，為企業決策提供足夠的資料支撐能力。比如說我根據不同地域，不同時間段的訂單量或者是下載量進行 AI 分析，自動提供一些決策的選擇，然後人工再去採取行動。進一步自動決策我下一步的行為，比如在高併發地域增加更多的伺服器資源，這是 AIOps。
楊錦濤：我們言歸正傳，還是回到 DevOps 這樣一個主題上來。關於 DevOps 行業的現狀和發展趨勢，您有什麼看法？劉永強：從國內外發展的狀況來看，現在有一個大概的比例，這也是 DevOps 現狀調查報告，歐洲和美國佔了 60%-70%，發展程度比較高，應該達到了中期水平和“中期+”。亞洲這邊大概是 18%，我們國內大概就是 5%-10%，基本上就是初期和“初期+”。但是值得驕傲的是，我們國家工信部首先提出了 DevOps 標準，在國際上對 DevOps 是有發言權的。
楊錦濤：這個 DevOps 標準是什麼時候提出的？劉永強：今年提出的，這是一個受國際認可的標準，大概有兩三百項的評分項，每個評分項有5 分，你根據這個評分項評出來之後給 DevOps 成熟度做一個評級。現在國內僅有個別企業達到 4 級，其中騰訊藍鯨達到了 4 級，其他的一些企業基本上就是 3 級甚至是 3 級以下，雖然然現在是初期階段，但是我們的發展很快的。
楊錦濤：關於國內 DevOps 市場，按照您剛才的說法，還處於比較初期的階段，那麼粗略判斷的話，國內市場的的高峰期大概會在什麼時間點？劉永強：這個還是很難預估的，我個人理解 DevOps 的發展不論是國內國外，這邊在 2025 年之前應該會達到成熟。其實這個發展也是依賴於我們垂直領域的發展，因為垂直領域發展會推進 DevOps 的發展，反之亦然。
楊錦濤：剛剛我們探討的是在市場方面國內外的行情，國內外市場的佔比情況，以及總體的發展態勢。在市場特徵方面，您覺得國內外有什麼異同嗎？劉永強：對於商業模式或者是市場這邊我沒有發言權，專供技術，但是我可以說一些我的感受，因為我們在總部那邊會定期進行一些交流和同步。國外的工具文化是非常流行的，只要是能提高效率的工具，企業不會用人去做，基本上就是購買成熟產品快速落地，提高生產效率。在國內的話，一般是希望自己開發一個。當然我不反對自研發，自主創造能力對企業很重要，這裡應該要考慮投入產出比，以及區分業務型別，哪些是核心業務，哪些能夠創造核心價值，因為有些輔助工具是別人花了 5 年、10 年以上研發，把這個領域專精了之後產生的結果，你短期內根本做不到。企業需要專注在核心價值上，這是工具文化的意義。
商業模式這一塊，我可以介紹一下傑蛙，國外基本上都是這樣的模式，就是以許可的形式，我賣產品其實是賣服務的，按照 License 按年服務，軟體本身其實是附贈的，你買了一年之後可以永久使用這個產品，但是你後面需要維保或者是升級的話那就再續第二年的費用。在國內大部分是定製化，而且要做一個大而全的，我做一期、二期、三期。當然這個也有優勢，定製化能力比較強，但是你的持續更新能力以及社群發展能力就比較弱，如果說有新的需求，你還要再找這個廠商，但是這個廠商可能就不在了。
當然現在國內也有一些確實在實踐這樣的方式，也有很多公司開始願意採購外部產品服務，快速落地並提高工作效率，提高產能。
楊錦濤：說到國內外在對待工具的態度上的差異，很多評論家和觀察者給出過各種各樣的解釋。有的說是成本的考量模型不同導致的，有的把它歸結為文化原因，還有其它各種原因，不一而足。傑蛙在國內外都有客戶，從您的角度來看，覺得最主要的原因是什麼？劉永強：我覺得還是文化上的。
楊錦濤：為什麼國內的企業級服務市場一直是處於不溫不火的狀態，而反觀國外，比如美國，就要好不少。劉永強：這一塊我覺得還是歸結於文化佔比更多一些，因為國外開發一個軟體，我任務我的工程師是我成本最高的部分，希望他們把精力放在我的創新上，而不是放在這些低效率或者重複工作的東西上。比如說有一個提高效率的工具，我自己開發一個，這個是產出比很低的投資。以谷歌為例，谷歌完全有能力短期內或者是儘快地把我們傑蛙的產品複製一遍，但是我們持續做了 10 年以上，做到了持續升級與和產品維護。
楊錦濤：谷歌是你們的客戶？劉永強：對，谷歌是我們的客戶，我們傑蛙的產品 Artifactory 做了十年，谷歌 GCP 平臺的Docker 註冊中心是使用 JFrog Artifactory 管理，用於提供高可用，高併發的容器註冊中心。
楊錦濤：在國內網際網路領域，你們最大的客戶是哪家?劉永強：網際網路的話，京東是我們的客戶，京東有一個能效部門，能效部門專門管理不同團隊的流水線。流水線當中有很多的工具鏈，它會去選擇一些已經成熟的工具鏈，我們傑蛙在二進位制包管理這一塊是最專業的。
華為也是我們很大的客戶，使用 JFrog Artifactory 去統一管理軟體製品，管理多語言的二進位制包依賴，提高企業二進位制資產管理的效率和穩定性。
楊錦濤：傑蛙作為一家外企，在服務國內的客戶時，有沒有遇到過一些本地化方面的障礙？劉永強：這一塊感觸還是比較深的，第一個是產品的語言，這一塊還是比較少的，因為我們的產品都是給開發人員用的，都是英文還好，但是有一些國企，他們希望有中文版本，但是現在我們還沒有，將來會計劃做本地化。
第二，最嚴重的就是商業付費模式，很多企業希望我一次性買斷你的產品，但是我們的模式是服務的方式，按 License 提供產品的維護和升級，這一塊是有一些不一樣的。
楊錦濤：傑蛙的產品我之前專門看了一下，目前主要的產品有 Artifactory、Xray、Bintray、和 Mission Control，接下來在產品體系方面有沒什麼新的規劃？劉永強：我們已經規劃了一個新的產品叫“Enterprise Plus（企業+）”的產品，但是我們的方向還是專注於二進位制包，但是我們專注的方向可能是 DevOps 的一個規模化。就是我們現在的企業很多都是單研發中心，那麼企業可以用我們的產品去統一管理二進位制資產。但現在越來越多的公司是跨國的，跨地域的，我們這個新產品就是專門處理這種異地協同開發的場景。比如說我們北京開發一個包，可能需要同步到上海、廣州甚至是國外去做依賴管理，那麼我們的“E+”就是專門處理這樣的場景，方向上還是專注於二進位制包，但是場景更加豐富了，針對大規模的跨國企業。
尤其是現在這個行業很多國外的企業看到中國市場之後願意進到中國市場，現在有很多這樣的企業，所以這個產品專門是為這種客戶打造的。包括國內的客戶像京東，還有教育行業，還有華為都是要打到國外市場的，他們也需要這樣的場景，所以我們把將來的計劃重心放在這邊。
楊錦濤：現在這個領域裡還有沒有其它像傑蛙提供這種全鏈條解決方案的產品？劉永強：我個人理解，或者說我個人還沒有看到一家公司可以把所有全鏈路都可以覆蓋的，基本上都是整合的方式，與合作伙伴一起去做一個整體方案，因為這一塊 DevOps 涉及的概念較大，我在 PPT 當中有一個知識體系，可以看到工具鏈很多了，每一個領域都會有一些企業做得比較深的，我們希望與這些領域專家一起推進 DevOps。
楊錦濤：這裡可能有一點誤會，我說的全鏈條不是說把整個鏈條上所有環節的工具、服務都自己做，而是說在 DevOps 領域裡，一些企業是做某一項具體的服務，比如 TeamCity，另一些企業是把整個鏈條打通，比如傑蛙，它們的聚焦點和路線是不一樣的。我的問題是，還有沒有像傑蛙這樣做全鏈條打通的企業？劉永強：我目前瞭解到有一些企業，比如說全端他們有一個 DevOps 平臺，他會直接有一個入口，然後去把開發測試等等串聯起來，底層可能還是依賴開源的一些軟體等等，具體細節不是很瞭解。還有一個是普元，他很早之前就做了一個這種平臺，就是做類似 DevOps 的門戶，這兩家公司我是比較熟悉的，他們的方案我也做過一些瞭解。他們的方案優勢形成了部分規範，是完整的平臺，開箱即用。
楊錦濤：你剛剛提到的這兩家企業都是國內的嗎？劉永強：對，沒錯。
楊錦濤：在 DevOps 領域，國內還有沒有哪些做得比較好的企業？劉永強：騰訊藍鯨，因為他們是 DevOps 標準當中唯一達到 4 級的，他提供了一個 PaaS 平臺，能夠提供大部分的開發運維，而且這個產品是有社群版本，對整個社群都有很好的促進和推動作用，當然他也提供企業版，企業版和國外的付費模式一樣，我提供的是服務，軟體是開源的或者是社群版的，我們也和騰訊藍鯨也有一些合作。
楊錦濤：從您的角度來看，在 DevOps 領域，還有哪些創業機會？劉永強：我覺得在國內的市場還是很大的，因為國內現在才發展兩年。很多企業還在摸索階段。
楊錦濤：傑蛙在服務國內外各種客戶時，遇到的最大的挑戰是什麼？劉永強：在國內最大的挑戰就是文化的落地。我剛剛分享的時候也說了，我們開發測試運維的習慣是有慣性的，他可能覺得我們現在的工作方式也是可以的，我們現在問題也比較少。所以他對這種 DevOps 的改造是抱一個拒絕的態度，這一塊是我們遇到最多的問題。具體每一個工具鏈如何使用，他們完全有能力去做，只要他不意願去做。所以我們這一塊的方案也是借鑑了很多公司的方案，就是找一個接受度比較高的團隊，把開發、測試、運維的領導拉在一起，然後我們出一個方案和推廣計劃，落地成功之後，彙總一些收益和成果，其他團隊看到了會主動尋求支援，另外就是落地的一些種子專案後，一些方案文件都也已經成熟，再去推廣第二個團隊也更容易。
楊錦濤：就是以塑造榜樣、標杆的方式切入？劉永強：對，沒錯。這樣大家看到收益之後他會主動找你，像甲骨文，基本上就是我們落地了一兩個團隊之後，甲骨文其他團隊看到收益之後覺得這個很好，他會主動來學習你的方案或者接入你的平臺。
楊錦濤：是甲骨文中國還是整個集團？劉永強：整個集團，他們全球有 6 個資料中心。
楊錦濤：在國外遇到的最大障礙和國內也是類似的嗎？有什麼不同嗎？劉永強：國外的話，其實他們文化上面都還好，尤其他們每一個角色的職責分得非常細，甚至說我一天就處理固定的幾件事情，後面交給別人我就不管了，它整個系統是不透明的，所以他看到這樣一個系統之後覺得完全可以解決自己的痛點，所以他們文化落地這一塊不是問題，最大的問題就是根據不同的業務場景去設計我們 DevOps 的標準，就是落地過程當中選擇什麼樣的工作鏈，如何把 DevOps 的經驗擴容到不同的團隊，因為每個團隊業務場景比較多。我們有一個客戶是 ING，ING 是非常大的一個金融公司了，它的業績是千億級別的，他們有 600 多個團隊。在沒有落地 DevOps 之前，基本上每個團隊是自己維護自己的一套工具鏈，沒有一個統一管理，這個成本有大量的重複，它的改造過程就需要相容這 600 個團隊，這一部分的歷史包袱非常重，所以最大的痛點就是這些歷史包袱，尤其是規模越大的公司歷史包袱越重。
楊錦濤：回過頭來，在講到 DevOps 工作流形態演變的可能性時，你講到其中的一個可能性是垂直方向上的一些縱深性發展。除了你剛剛提到的 AI 測試、 AIOps 這些東西外，更完善的圖景會是什麼樣的？比如說有沒有可能覆蓋到效能調優方面的工具，有沒可能把它們接入到整個鏈條當中來？劉永強：我覺得 DevOps 的包容性還是比較強的，它應該是包含整個軟體生命週期當中所有的環節，包括我們現在也基本上覆蓋了大部分的環節。線上效能調優包括線上調 Bug 也是應該包括在這裡面的，包括谷歌的工程師已經有了這樣的能力，就是線上我快速打一些日誌調 Bug的能力，在我們 DevOps 也應該提供這樣的能力，當然這一塊需要一些技術的發展，目前沒有一些開源的工具或者是服務可以幫助不同企業快速落地這樣的能力。但是將來肯定是要做到這一塊的。
將來，我個人認為 DevOps 將來會作為一種服務，或者是基礎服務提供給不同的企業或者是不同的個人。使用者可能就感知不到這些東西了，它只需要上層服務的方式就可以使用這樣的能力。
楊錦濤：在傑蛙的客戶中，有沒有做硬體或底層系統 OS 的企業？劉永強：應該這一塊也有，甲骨文字身也有，還有就是思科，思科也是我們典型的一個客戶，他們有三萬以上的開發人員，他們最早落地的只有 5 個人的 DevOps 團隊，這 5 個人的 DevOps 團隊要支援這三萬以上的開發人員去做 DevOps 的相關事情，他們開發了這樣一個系統，叫 Account Manager，Account Manager 主要是做了 DevOps 的一部分，他們已經得到了很多收益，比如說節省了很多成本，時間上面的，金錢上面的以及裝置方面的。他們主要做的事情就是把這些資源申請透明化，比如說你立項，到我平臺上勾選就可以了，可以快速提供這樣的一個資源。那麼你如何使用，我就是直接下發給你了，我只需要計算成本就可以了，所以，像這種團隊也是可以適用 DevOps 的。
楊錦濤：這是其中的一個點。因為測試領域覆蓋的面其實很廣，比如說專門針對硬體的測試。所以我想問的另外一個點是，這種針對硬體測試的場景有沒有可能接入到整個鏈條當中來？劉永強：其實這一塊肯定是可以整合進來的，但是這一塊的技術還不就成熟，不像軟體的自動化測試工具那麼多，這一塊可能需要有廠商專門定製裝置的測試，這一塊其實國外有一個公司做虛擬化 Lab 的，你要測試裝置的話，你通過虛擬化的方式可以模擬一個裝置，通過虛擬化的方式去測試不同的手機等不同的場景，這也是比較好的實踐。
楊錦濤：你剛剛講到 DevOps 未來會向平臺方向發展，傑蛙目前有沒有和其他做測試的服務對接，比如說國內做移動 APP 測試的產品，掌測和 Testin，有沒有和它們做整合?劉永強：我們傑蛙產品本身和這些測試工具是沒有太多的整合，是整個 DevOps 會把整合工具整合進來，這一塊我們整個生態裡面也有，包括我們客戶也有這樣的整合，比如說自動化測試有 Gatling 就是 SaaS 服務。還有日誌分析，國外有 Sumologic，國內有日誌易，這些都是可以整合到我們這個平臺的，我們將來的服務是可插拔式的。
楊錦濤：整合的工作是傑蛙來開發還是第三方來開發？劉永強：這一塊一般來說我們是和合作方一起去客戶現場，因為他們提供他們的服務能力，我們提供整體的規劃、計劃，包括推行計劃。可能需要有他們一些定製開發，也有我們的定製開發，包括我們一般到客戶落地 DevOps 的時候，會要求客戶現場有客戶的負責人，或者是測試的負責人，運維負責人一起加入到落地計劃當中，因為它需要對專案進行改造，它也要提供開發資源，所以三方都要有開發資源和任務計劃。
楊錦濤：時間關係，我們今天的採訪就到這裡結束，感謝永強給我們分享了這麼多見解，希望以後有機會有機會再交流。
轉載本文請註明出處，技術原創及架構實踐文章，歡迎通過公眾號選單「聯絡我們」進行投稿。
高可用架構改變網際網路的構建方式 
長按二維碼 關注「高可用架構」公眾號