制度、人、組織，從楊偉東事件看阿里巴巴的管理方法論
“一切有權的人，都會最大化利用權力，直到遇到限制，才會停止。”啟蒙思想家孟德斯鳩200多年前說的話，至今還不斷應驗。
12月4日，阿里大文娛集團釋出訊息：阿里影業董事長樊路遠將兼任優酷總裁。根據舉報，原總裁楊偉東因經濟問題，正在配合警方調查。
再加上近期的美團公佈的內部反腐處理結果、8月份京東公佈的16起典型員工受賄案例，以及騰訊、百度……商業貪腐絕非某家公司獨有，越來越多公司開始向阿里一樣，對原則問題“零容忍”，不怕“自曝家醜”，其處理方式也越來越有效、成體系。
值得注意的是，貪腐只是公司管理面臨的問題之一，這之外的廉政體系建設、平臺治理、公司文化、組織保障等等則是背後更深層的管理命題。
如何做好這一點，讓公司有張有弛，經得住誘惑，有規矩的成長，這是值得所有企業思考的問題。在這方面，阿里無疑提供了一個不錯的典範：人、制度、組織有機結合，彼此加持，使公司保持正確的發展方向，同時又保有擁抱變化的活力。
初始
在12月4號的新聞之前，阿里廉政方面的最大新聞莫過於去年春天的一則新聞。
2017年4月7日，阿里巴巴廉正合規部曾釋出處罰公告，宣佈永久關閉其平臺上36家以不正當手段謀取利益的店鋪。
從對違反規定的人的處罰，到整個商業平臺的治理，這一切正源於阿里從小到大，內部治理體制的升級、完善。
早在2009年，阿里就出臺《阿里巴巴集團商業行為準則》，用以規範其員工與客戶、業務夥伴、股東在業務關係中的行為。
而到了2012年，阿里成立專司腐敗調查、預防及合規管理的廉正合規部，與各業務線以及內審、內控部門都保持充分的獨立，廉正調查“上不封頂”，從最基層的員工到公司副總裁、業務“功臣”，管理責任最高追至合夥人，問責許可權一視同仁。沒有任何一起案件會受到公司高層的干預或阻擾。
除此之外，藉助一些資料和模型的作用，廉政部能夠因地制宜圈定風險“地圖”，制定合規管理“策略”，從而有的放矢。
進化
此外，2012年，阿里還設立“首席風險官”一職，第一任首席風險官由原阿里巴巴祕書長邵曉峰擔任，他曾任杭州市公安局刑事偵察支隊一大隊大隊長，還獲得過“杭州市十大破案能手”的稱號，他利用偵緝經驗，幫助集團建立相關係統，為阿里反腐工程再加碼。
之後，2015年開始，阿里著手對重要業務場景、操作行為，進行風險節點的模型控制監測，調動系統資料，形成基於業務模式和違規預警的分析機制。
如此，在資料安全、灰黑產防控、黃牛識別、利益衝突識別與防範等方面積累技術能力，將違規案件的偵破率逐年提升。
有了這些基礎，2017年，首席平臺治理官鄭俊芳（花名“師太”）從邵曉鋒手裡接任了首席風險官一職。值得一提的是，平臺治理部門也是阿里管理能力進化的一部分——阿里把對公司內部的反貪處理，放到了商業執行環境中，保證商業運行當中的誠信、合規。
這樣，同時負責平臺治理與廉政合規的鄭俊芳身兼兩職，聯絡內外，前者對外打擊假冒偽劣、信用炒作，確定平臺規則，後者對內的打擊腐敗，兩項齊頭並進，將可能的腐敗利益鏈把得清清楚楚。
由此，廉政部與平臺治理、風險控制，形成複合的反腐體系，避免“一刀切”治理的魯莽、低效，從而有針對、不誤傷。才能在180多個事業部、40多個國家和地區，有效反腐。
此外，2015年6月，阿里聯合碧桂園、萬科、美的、順豐等企業發起中國企業反舞弊聯盟，159家企業設立廉潔從業資訊交流、共享平臺，拒招失信者，共建廉潔的商業環境。
制度之外
有了廉政部門、也有系統的平臺治理，對於一家公司來說，似乎可以解決包括貪腐在內的管理問題，但必須注意的是，單單有制度、規則是不夠的。
比起技術，管理更像一門藝術。以阿里為例，它最具啟發性的地方在於，在制度之外，它用人、組織的“軟”因素來確保制度能有效執行，形成一種誠信、遵守規則的文化。
僅在廉政建設方面，阿里就擁有專門負責腐敗調查，預防及合規管理的廉政合規部，以及由廉政合規部牽頭、聯合所有業務線成立的虛擬組織“阿里巴巴風險管理聯盟”，同時，它又通過技術、場景等對風險點進行模型控制檢測，貼近業務地去圈定風險地圖。
熟悉阿里的朋友可能知道，阿里巴巴每年都會對全員進行《商業行為準則》的考試，每個員工都要參加考試並及格，連馬雲都不例外。對每個人來說，這形成一種心理暗示，哪些是合乎商業規則的，哪些不是。
經常聽阿里的一些商家“抱怨”，阿里的人太“死板”，給阿里的人送個小禮物怎麼了，請吃一頓飯怎麼了。但回答就是，不行，我們公司有規定。
在阿里看來，人是感性的，與商家或者相關利益方接觸時，小禮物的來往總會影響判斷，從而可能影響商業決斷，導致可能錯誤的選擇。
在阿里內部的宣傳片裡，馬雲也道出了本質：到一個地方，人家尊重阿里巴巴的員工，並不是因為阿里多麼能賺錢，而是因為阿里人的誠信、紀律。“這樣的團隊，厲害。做什麼事做不成呢？”
往大一點說，正是由於這樣的制度、組織和規則和文化，讓阿里人有了一種“自管理”能力，這使得阿里員工對規則的遵守，可以不來來自於制度、規則本身的威懾，而更來自於員工自己內心的認同。
管而致於可以“不管”，是阿里管理藝術達到的境界，也是值得所有企業去思考和借鑑的管理方法論。
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