中國企業走出去，人力資源管理五大風險及應對案例分析
全球最大人力資源顧問機構美世公司此前曾針對 中國企業 走出去面臨的主要挑戰做過調研，調研發現，在企業內部的前五大挑戰中，有三項都是與人力資源相關，包括國際化人才的缺失、文化差異、以及內部管控模式不明確。
近日，美世中國合夥人崔傑分析指出，中國企業走出去，在 人力資源管理 方面面臨五大 風險 ，包括交易風險，高管和關鍵人才保留風險，國際化人才供給風險，交割後人力資源管理風險和海外人員健康和安全的風險。
通過列舉實際案例，崔傑向與會者詳細分析了這五大風險以及具體的應對措施。她指出，中國企業作為戰略投資者是希望能夠通過人才去創造價值，但在實際走出去過程中，企業往往關注的是財務的質量，忽略了人力資源管理。
要點
1 、集體協議通常會界定對員工的工作、薪酬福利等的保護性條款，如交割之後因為組織架構會發生調整，可能導致人員職責改變，要關注這些舉措是不是有非常清晰嚴格的界定，是否需要提前與員工溝通，在什麼情形下可以做這些調整。
2 、人才保留時首先會遇到要保留誰的問題。在交易情境下買方對標的公司人才瞭解有限且很難與高管之外的人員接觸，我們可以從買方的角度來看看哪些是關鍵的崗位，但是關鍵崗位並不等同於關鍵人才，因此建議買方儘可能從能力、潛能、業績各個方面獲取資訊去綜合評估人的因素。
3 、外派人員的管理需要做到“選得出”“派得動”“用得好”“回得來”，但真正能做得到的企業很少。根本的原因就是沒有采取一個系統化的措施，而只是看到某一個點上的問題。
正文
演講者/ 崔傑
走出去智庫（CGGT ）人力資源專家
美世中國合夥人
在交易的不同階段，會遇到不同的人力資源的挑戰。從前期盡職調查來看，主要包括：能否真正幫助企業去識別潛在的合法合規性的問題；能否幫助企業去識別這種潛在的負債問題，如待遇確定型養老金；由於併購雙方的管理體系和管理理念可能存在很大差異，能否在這個階段幫助企業判斷未來是否可以進行有效的整合，能不能幫助企業實現預期的協同效應。
在交割之前的問題主要包括，能不能有效保留標的公司的高管和關鍵人才；能不能穩定員工的士氣，確保平穩過渡，等等。
交割後的人力資源管理，主要挑戰在於：由於對標的公司的瞭解有限，因此對管控定位不明晰；整合目標不明確，由於雙方差異過大，可能很難實現預期的協同效應。
總結下來，中國企業走出去在人力資源管理方面主要面臨五大風險：交易風險，高管和關鍵人才保留風險，國際化人才供給風險，交割後人力資源管理風險和海外人員健康和安全的風險。
交易風險
由於標的公司所在的國家的勞動力市場以及法律法規有所不同，所以在做盡調的時候，會發現各個國家的典型問題是不同的。比如潛在負債的問題，待遇確定型補充養老金的問題，在法國、越南、墨西哥、加拿大這些國家比較突出。控制權變更問題可能在歐美比較突出，美國、加拿大、法國、澳大利亞都會存在這種問題。而遣散費問題，除了美國之外，在其他很多國家都是普遍的問題。勞資關係在歐洲和拉美比較突出。
以高管協議問題為例，在歐美，高管協議是比較普遍的，所以我們要特別關注協議中是否有保護性條款，比如控制權變更，遣散費等等 。還有一些公司，可能會在交割之後退市，之前如果有所謂的股權激勵，在交割時加速行權，那就意味著高管會有一大筆收入，從而可能會提高高管流失的風險。同時，從買方的角度來講，就需要從成本的角度考量，進行交易價格的調整。
再以福利方面的問題為例，包括待遇確定型補充養老金，可能會存在提供的資金不足或者沒有資金支援，從而造成很高的負債。另外，對於待遇確定型養老金，如果 做精算時所用的假設不是很恰當，比如折現率上出現0.25% 的差異，就可能導致逾期的負債出現4% 到5% 的差異。所以對企業來講，如果這個基數非常大，所帶來的風險敞口也會非常大。
有鉅額養老計劃/ 潛在負債的國家主要有美國、加拿大、英國、荷蘭和比利時等，而在日本、德國、墨西哥、韓國、法國、哥倫比亞等國，普遍存在大筆無資金支援的養老計劃債務，風險敞口也會很大。
此外，勞資關係也是一個突出的問題。在盡職調查的時候，要儘可能瞭解標的公司的勞資關係是怎樣的，是屬於友善型的關係，還是對抗型的關係。還要特別關注在集體協議節點的情形下，關於交易可能帶來的變化，是否需要去溝通；如果溝通，需要提前多久溝通。此外，集體協議會界定對員工的工作、薪酬福利的保護性條款，這些保護性條款也需要特別關注 。比如交割之後因為組織架構會發生調整，可能導致人員職責改變，要關注這些舉措是不是有非常清晰嚴格的界定，是否需要提前與員工溝通，在什麼情形下可以做這些調整。
高管和關鍵人才保留風險
美世定期會做交易情境下人才保留的調研，2017 年參與調研的公司大概有370 多家，71% 的公司會提供人才保留的獎金，這已經成為比較普遍的現象。相比之下，亞太區的公司更依賴於這種方式。很多中國企業走出去，對歐美的市場的人才、經濟環境並不十分了解，所以主要依賴當地的管理者來經營，因此保留標的公司的人才和高管至關重要。
人才保留通常會遇到幾個問題。首先，要保留誰？目標群體是什麼？在交易這種情況下回答這個問題非常難，因為我們對人的接觸，尤其是在交割前非常有限而且敏感。因此我們可以從買方的角度來看看哪些是關鍵的崗位，但是關鍵崗位並不等同於關鍵人才，因此建議買方儘可能從能力、潛能、業績各個方面去獲取資訊綜合評估人的因素 。
其次，採取什麼樣的措施才是有效措施？其實保留是貫穿交易始終的，在不同的階段，對不同的群體所採取的措施和關注點是不一樣的。交割之前可能關注的群體是高管，因為高管的去留對於交易是否成功，以及團隊的穩定性非常重要。尤其在敏感時期，我們不太可能普適性地跟所有的關鍵員工溝通，所以在交割之前，更多地關注高管這個群體 。對於高管來講，最重要的就是面對面的溝通，因為他們對於自己未來職業的展望，以及職責許可權的界定會有更多的期待。
對於高管保留，主要關注的核心要素包括：高管協議中界定的特殊條款（特別關注控制權變更或遣散費），薪酬福利競爭力等，可以通過以往的任職經歷、交易對其職責和許可權的影響，面對面溝通等了解其留職意願。
高管層面相對穩定之後，在交割之後，建議把溝通延展到其他關鍵人才這個層面，及早傳遞資訊，表達出買方對他們的重視。如果我們穩定了高管，也可以藉助高管的力量，幫助我們去識別他的團隊的關鍵人才以及有效的保留措施。
談到具體的舉措，通常會有兩種形式，即物質形式和非物質形式。物質形式一般有現金方案和長期激勵方案。在高管保留中通常會綜合考慮這兩種方式。如果標的公司的股權激勵方案在交割時終止，新的替代方案可能是在一定週期之後才能兌現，中間這個豁口就由保留獎金來補充。
在交易情境下長期激勵方案設計通常有幾個難點：
（1 ）如果需要制定長期激勵的替代方案，如何確保預期收益在交割前和交割後的可比性，例如由股權激勵轉變成現金激勵時，由於激勵工具的不同、指標性質不同，導致兌現機率可能會有所不同；
（2 ）長期激勵的目標價值界定的競爭性和合理性；
（3 ）長期激勵方案所掛鉤的指標如何體現新股東的定位，及目標值的可達成性等。
非物質形式下的保留方式中，溝通可以發揮非常大的作用，但往往是被中國企業所忽視的。溝通最好的情景就是將正確的資訊在正確的時間節點傳遞給正確的聽眾。但在併購情況下，因為有太大的不確定性，所以很多企業選擇迴避溝通，但是這種迴避反而會增強員工的焦慮感。
分享一個實際的案例，一家中國企業走出去，購買德國一家瀕臨破產的百年老店。中國公司的副總裁做了幾件事情，一方面，對外跟當地的政府以及當地的供應商和媒體做了溝通，第一時間表明中國企業對這家德國企業的定位，它依然發揮很重要的核心價值，交易之後只是拓展到了國際市場，並不是邊緣化，拓展到海外市場，對他們來說機會是更大。另一方面，對內做了很多工作，比如到工廠跟每個員工做面對面的溝通，鼓舞員工的士氣。同時把各國的關鍵人才組織到德國聚會，並在聚會上發表演講鼓舞士氣。
最重要的一點，他在員工層面組織了一個百年國際展，通過國際展讓員工在不同的區域展示自己的產品，給來自各國的客戶介紹他們的產品。通過這種方式，讓員工產生自豪感和歸屬感。在這一週的國際展之後，做了嘉年華的活動，請員工家屬參與。通過這一系列的溝通，大大提高了員工士氣。因此，這種非物質形式的保留措施是非常有效的。
國際化人才供給風險
中國企業走出去，拓展海外的市場，服務於全球的客戶，在全球化的供應商管理平臺上運營，缺乏的就是這種具有國際化視野，能真正管理跨國團隊的人才。由於缺乏海外投資的人才，缺乏對於海外法律法規、當地商業規則瞭解的人才，以及在海外有工作經驗的技術人才，可能會在很大程度上影響海外業務拓展的進度。
分享一個案例，能源行業一家大型公司，從具體的國際化人才選拔標準制定到強化機制，直到形成體系，幾年後形成了針對關鍵層級的規模化的國際化人才庫。從傳統央企人才梯隊建設過渡到符合國際化公司業務發展需求的人才儲備體系。
第一階段是基礎性工作，定標定製，開始培養。通過標準的界定，能力模型的設計以及評價工具的設計，識別待培養和發展的目標群體。第二階段強化機制加速培養，進行人才的盤點，設計相應的系統化培訓和發展機制。第三階段，形成體系，持續提升，進行滾動培訓，最終就形成一個國際化的人才池。隨著企業的國際化進展，需要有這樣一個平臺促進人才的流動。
外派人員的管理需要做到“選得出”“派得動”“用得好”“回得來”，但真正能做到這一點的企業非常少。根本的原因就是沒有采取一個系統化的措施，只是看到某一個點上的問題。
交割後人力資源管理風險
交割後的人力資源管理風險主要包括以下這些方面：
•中國企業走出去，主要從財務管控著手，運營主要依賴於海外公司團隊；
•如果未能達到預期業績目標或無法達成交易的預期協同效應，由於中方在管理方面參與度較小，具體原因無從判斷；
•中方希望進行業績管控，卻發現沒有抓手。業務管控尚未明晰，導致人力資源管控定位無法明晰；
•對於需要整合從而實現協同效應的團隊或職能，卻由於中西方管理理念和管理體系差異很大，不易於整合；
•派遣人員擔任關鍵崗位，卻派不出合適的人選。培養出來的人才回國後無法有效保留。
針對上述風險，可以採取的主要措施包括：
•依託於交易期望達成的目標及實現的協同效應，結合業務的管控定位，明晰人力資源的管控定位。
•全面盤點，做到了如指掌，差距分析，進行整體規劃。
•為促進人才流動，需要搭建國際化人力資源管理平臺，做好職級體系整合等基礎工作。
•未雨綢繆，搭建人才梯隊，關注關鍵人才職業發展和規劃，實現組織與個人的雙贏，啟用內部勞動力市場。
建議企業做一些盤點和診斷，做到知己知彼。並不是說一定要做全面的整合，但是在前期做一個全面的診斷，對於中國企業來講是非常有必要的 。以下分享一個案例。
一家大型國企收購了一家海外公司並計劃進行重組，將該海外公司及其目前所有分子公司按照產品線進行重組，實現產品、市場、供應鏈協同，對於該海外公司意味著總部轉移，職能及職責發生轉變，由於重組而導致的部分裁員，進而導致了人員流失。
為順利推動變革，降低人員流失風險，該公司與美世合作進行了人力資源管理全面診斷。從硬實力（組織和體系機制）和軟實力（領導力、關鍵人員保留、員工士氣）等方面進行了全面診斷。
硬實力方面，從組織的角度來講，建議對組織、管控、職能、流程進行一個比較完善的梳理；從體系與機制的角度來講，績效管理機制能否激勵員工達成新的戰略定位，培訓機制是不是能夠有效培養提升員工在新的戰略下所需具備的能力。
軟實力方面，我們做了三個層次的診斷，高管層面，我們做了訪談以及全面的領導力評估。關鍵人才方面，我們做了一些訪談以及焦點小組的溝通。最後針對全體員工做了調研，來幫助分析從員工角度來講哪些是重要的敬業度驅動因素。
最終形成了一個階段性的計劃：
階段一，變革管理/ 體系建設，穩定團隊，夯實基礎；
階段二，強化激勵，振奮士氣；
階段三，完善體系，不斷提升。
海外人員健康與安全風險
海外人員風險管理需要從不同的維度思考，從EHS 維度，需要建立一個非常完善的管理體系以及相應的預案，預防海外事故的發生。從企業維度，要創造獨特的外部競爭優勢。從員工維度，在海外能得到及時的應急響應，得到專業人事的提醒和幫助，獲得日常的醫療和安全資訊。從成本維度，在適當的範圍內控制保險和救援的成本，避免重大事件導致的重大經濟損失。
海外員工的風險識別，分為人身風險和醫療風險。人身風險主要包括犯罪、恐怖主義、綁架、社會動盪、女性商務人士以及地方衝突。醫療風險識別，可以從不同的角度考量，包括救護車和急救服務，醫療服務水平，門診，醫療費用支付，血源供應和藥品供應。
針對上述風險，可以制定出三步的解決方案。第一步，派遣前，包括風險提示和預判，目的地國家風險評估，員工醫療應急預案，管理人員培訓和員工行前培訓等。第二步，派遣中，包括撤離預案，醫療轉運和送返，綁架和贖金保障方案等。第三步，派遣後，員工回國後可能需要獲得的援助和支援包括：保險理賠，熱帶疾病篩查，回國後的醫療銜接等。