陳威如：來時為了追求自我，走時需要練就「無我」
作者 ✎ 陳威如
來源 ✎ 中歐EMBA（ID：CEIBSEMBA）
商學院教的是什麼？兩年的學習能學到什麼？這不只是關於商業知識的探討，更是關於企業家在未來人生方向的探尋。11月24日，中歐EMBA2016級畢業典禮上，很多畢業生心中或許有了新的答案。
菜鳥網路首席戰略官、中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如在畢業典禮的「難忘一課」中，為畢業生們描摹了智慧商業時代的挑戰和應對之策，他寄語大家要有平臺思維，只有練就「無我」的境界，才會在紛繁複雜的未來遊刃有餘從容不迫。
陳威如
菜鳥網路首席戰略官
中歐國際工商學院戰略學副教授
這堂課應該講什麼？我苦思了很久。同學們已經上過很多課了，還有什麼能夠為大家增值的呢？想到我自己有十幾年的學術經驗，又在阿里摸爬滾打了一年多，我覺得可以和大家談一談未來，也就是所謂的智慧商業時代，產業全鏈路環節都會進入一個數字化互聯的階段。
一年多來，我在阿里學到的一件事情就是「看十年做一年」。「看十年」其實是一種理想主義的表現，它將目標設定在十年之後，需要高管們一起努力，經過十年甚至更久的時間去完成；但是，企業要活下來，必須要有很強的現實感，阿里的KPI考核就非常切實，所有的高管都要將自己半年或一年的目標通晒給其他高管，激勵大家共同前進。
我認為「看十年做一年」是把兩個看似矛盾的東西融合在了一起。如果不能看長遠，做出來的可能只是一單生意，而不是一份事業；而如果沒有一個短期進展的評估，就有可能陷入空談。兩者如何能結合在一起，我覺得是可以學習的，我們要著眼未來，但要注意落地的方法。
在邁向未來的過程中，未來是極端不確定的，大家在中歐的兩年中會得到很多教授的幫助，展望未來，你也許會感到擔憂。我認為，有三件事情是大家平時可以思考的。
第一， 你想做什麼？ 作為企業的領導者和高管，要時時叩問內心，遵從自己創業的初心。
第二， 你能做什麼？ 有沒有堅實的團隊及組織能力協助完成你想做的？
第三， 你應該做什麼？什麼是你人生中的使命？這世界需要你來完成什麼任務？ 大家差不多都處在40歲左右的中年階段，當你逐漸擁有財務自由，想想你的使命，看看接下來還有什麼能夠激起你的熱情？
當你知道你的使命之後，你就會清楚需要放棄什麼。如果不放棄慣常在做的事情，你就沒辦法得到滿足內心的新事業。這種放棄，在我們所謂的創新升級中是非常重要的一件事情。
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未來，是一場線上線下融合的戰爭
過去十年，企業一般談論著兩種創新。一種是在 觸達使用者的資訊渠道上的創新 ，以往我們通過報紙、雜誌來獲取資訊，後來出現了微信公眾號，現在又流行短視訊這種新玩法。第二種是 銷售渠道的多元化 ，以前企業通過商場、超市來觸及消費者，現在越來越多的企業開始發展電商，甚至開始了線上線下的融合。
從這些正在發生的現象，你看到了怎樣的未來？
當你把整個價值鏈展開時，你會發現，原本感覺自己互聯化做的不錯的公司，其實只是觸及了全鏈路的兩個環節，一個是資訊傳播的互聯化，一個是分銷渠道的互聯化。未來，會不會從消費端逐漸向整個行業進行互聯化、數字化和智慧化呢？
供應鏈是不是也可以互聯化和數字化呢？你放在各個經銷商的存貨是不是都可以視覺化？當消費者在網上下單購買一箱礦泉水的時候，與其跋涉千里從產地倉發貨，好不容易隔天送達，為什麼不讓消費者旁邊的一家雜貨店直接在30分鐘內送達呢？
製造業未來是不是也可以進行智慧化和數字化？我們看到，耐克已經不只把代工的訂單給到傳統的製鞋工廠，而是給了像富士康一樣的電子代工廠偉創力，並不是因為鞋子變成了電子產品，而是因為這些電子代工廠可以把生產流程數字化，因而幫助瞭解100多道工序中有沒有時間與材料的浪費，哪些工序可以砍掉，在線上經過運算，找到最優化的方案後再到線下實施。同樣的分析試驗，純線上下做可能要花費幾年的時間。我們有中歐校友就在這樣做工廠的數字化，成本立刻降低了二分之一。
未來十年，這些技術帶來的變革，一方面帶來機會，另一方面也帶來諸多隱憂。這不是網際網路的戰爭，它是未來五到十年的一場線上線下融合的戰爭。每個公司都不要說我是一個線上公司或者線下公司。 未來，能活下來的公司都是線上線下融合的公司。
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機會無限，供應鏈數字化將帶來顛覆
近來，未來酒店成為新晉網紅，它的創始人曾在萬豪、喜達屋這些酒店工作過二三十年的時間，50歲時才創辦了未來酒店，盒馬的創始人兼CEO侯毅也是經過專業洗禮在52歲創業。 這個時代已經從以前的「屌絲創業」向「訓練有素的中年人創業」轉變。中年人的事業還沒有結束，依舊可以再創高峰。
如今，各行各業都充滿機會，很多傳統上認為不能互聯化的事物已經開始互聯。菜場開始用二維碼付款，雜貨店匯入天貓和京東的採購系統，連餐廳這個小而散的市場也被互聯化，很多餐廳用手機掃碼就可以點菜，還可以檢視明細，線上支付和點評。
機會是無限的，我們一定要相信「小」的偉大。如果我們能夠給這麼多小而散的未充分開發的小攤小店以賦能，未來的機會是無限大的，對社會的貢獻也是不可估量的。
那麼， 未來整個供應鏈將如何串起所有商品的流動？ 我們可以將供應鏈想象成一個包含實體的物流，也包含其中的金融結算、質保、供應鏈金融等。
供應鏈接下來的發展，我認為會有兩種方式：
第一， 很多品牌或商家會首先嚐試把各個平臺（比如淘寶、天貓、京東、唯品會等）的資料彙總到一起，瞭解消費者是在跨平臺購買的購買行為；
第二， 正如很多國內的快消品巨頭在做的，幫助線下經銷商和門店進行數字化改造。當線下所有的貨品全部視覺化以後，線上和線下的貨品實時調配，這時候就可以調配臨近的貨物來配送，而不是從遙遠的電商庫送過來。未來，哪家企業可以既快速又個性化地把貨物送到消費者手上，它將比其他人更有競爭力。
我們的校友、良品鋪子董事長楊紅春曾經提出的一句話讓我非常有觸動，他說我們銷售的果仁、果乾這些零食和新鮮度是有關係的，有沒有可能讓消費者吃到的產品就是當天早上或者昨天生產出來的？
這個說法現在聽來有點像科幻小說，但是如果我們想想，真的實現的話，需要做到哪些？第一，門店的500到2000個SKU的存貨一定要把控好，既不能有太多庫存，又不能缺貨；第二，你要能快速補貨，顧客在這家店購買的商品不夠了，十分鐘內從其他店迅速補貨過來，或者顧客先回家，到家時貨已送到。假如周邊的店都沒貨了，可以讓工廠立刻生產，因為工廠的原料都是視覺化的，如果生產線恐缺原料，農場的每棵樹、每個果子都是數字化的，哪個果子可以採摘了，可以馬上生產並送達消費者，這樣每包產品都是新鮮的。
說到這裡，大家會覺得這是天方夜譚嗎？不是。如果將來你的競爭者能做到這樣的快速響應而你做不到，那簡直就是滅頂之災。
3
用數字化、互聯化讓使用者資料形成閉環
接下來我們應該怎麼做呢？ 企業應該考慮O型的閉環管理，就是使用者的全旅程運營。 目前很多時候，我們對於消費者的瞭解都在交易環節，但並不知道使用者從何而來。如果知道流量的來源，相信我們能驅動更多的流量。
未來，從使用者如何瞭解你的品牌，是誰推薦的，到他和你的門店員工有怎樣的互動，最後決定要購買，買後的反饋，能不能激發使用者和你共創新產品，整個閉環是透過資料化連在一起的。
但是，這裡的難度在哪？難就難在，全流程閉環要求企業裡面銷售部門、產品部門、供應鏈部門之間的協同，但是這些部門往往各自為政，很難同心協力。
企業的數字化升級重點在於運營流程與帶來價值的重構。每個業務流程對於使用者的價值在哪裡？供應鏈只是做降本增效嗎，還是創造更高更快的個性化價值？銷售團隊要的只是銷售業績嗎？如果只為公司帶來收入，而拿不到有利於未來的資源沉澱，讓員工以為榮景一片，缺乏危機感，沒有持續性，反而有害。
我建議公司裡的最高領導者帶領著幾大部門的高管，共同為一個十年的目標而努力，那就是利用數字化工具一起重新構建使用者全旅程的閉環管理。
未來，每個公司都要有一個立體的決策空間資料系統，它是多維度的，在使用者的維度裡，每個使用者都有一個小方塊，裡面放有包括他購買過什麼產品，消費頻次，從哪個渠道購買的，線上還是線下。所以說，以後公司的戰略討論中，要有一個清晰的立體框架，它是有千百萬個格子的資料，而不是一個模糊的概念而靠拍腦袋決策。
總結一下，未來的十年會發生什麼？
第一， 全生活場景，即線上線下數字化融合 。線上有電商、公眾號、官網等，線下有辦公室場景、家庭場景、商場場景等。未來每個公司運營500到800個場景與使用者互動絕不誇張。
第二， 全鏈路數字化協同 。哪怕你現在做的是品牌商，你也不能避免在製造商、供應鏈、零售方面做互聯化、數字化的協同升級。
第三， 使用者的全旅程運營 。使用者跟你觸達、互動再反饋的整個閉環，你要利用互聯化、數字化來重構運營流程，建立精準實時的決策系統。
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平臺化思維，就是要不斷自我修煉
各位聽到這裡是興奮了，還是憂慮了？人生就是這樣，如果你知道自己該做什麼，心裡就會篤定，最怕的是你不知道下一步該做什麼。知道該做什麼後安心去做，自然一步步就會看到它發生，也就是未來即當下。如果不開始起步，未來永遠還是在未來。
展望未來，我覺得生態圈需要有很多的協同，全鏈路的協同，公司內部所有專業者的協同。協同是最難的，我們這個社會最缺乏的就是協同能力，因為大家普遍缺乏同理心謙卑感。我接下來跟大家講的平臺思維，希望能幫助大家攜手邁向未來。
所謂的平臺化就是要做兩件事情。
第一是把你對於產業鏈合作伙伴關係的思考，從直線型的上下游博弈變成網狀結構互聯互通的想法。快速變化的時代，你必須要讓所有的供應鏈夥伴都是互相連線的，包括你自己，要讓你的上下游知道你要幹什麼。任何靠著資訊遮蔽賺錢的都活不了太久，只有靠增值才能夠活得更久。
第二是網路效應，能否讓消費者彼此之間在用你的產品時透過相連線提高他們的價值。每個人都會因為別人在用同一個產品，在同一個平臺上，而覺得得到更多的價值。消費者為其他消費者帶來增值，消費者為供應商帶來增值，供應商為消費者帶來增值，因此連線每個使用者之後所創造出來的價值是一個指數型的增長。
當然，商業模式有時候不只是商業利益來決定的。一個持久的商業模式，更大的是決定於創始團隊的價值觀、使命感和心態。以往大家爭做第一，把上下游都吃掉，但這種霸道的做法是不會持久的。我們可以藉助平臺思維，讓大家一起共贏。你可以大方地讓小夥伴先賺錢，你來賺最後一桶金。如果你活得下去，那將是最大的一桶金。
這裡面有兩個概念，首先是你要有胸懷，讓大家先於你賺錢；其次，你又要有能力活到最後。所以，做平臺的人一定要有這種「成功不必在我」的胸襟，成功在你賦能培養的員工上面，同時也要有「沒有我也不會那麼成功」的能力與底氣。
我研究平臺化理論十年，也看到同學們的實踐，我覺得它是一個不斷自我修煉的過程。這個修煉過程的核心是放空。放空了，你才有辦法讓別人先贏，才能夠自我升級。
怎樣做呢？我覺得有這幾點：
第一是無有，不要因為你現在擁有的而產生了掛礙，要保持著對你現在擁有的東西隨時都可以把它放掉的胸懷，你才能夠置換到在未來世界更有價值的東西。
第二是無形，不要被自我慣性形象拘束，核心競爭力的思考可以有，但如果你的定位只是侷限在你過去二十年專長的東西時，你一輩子就只能做這一件事情。你能不能如同水一樣的無形，可以變換成各種形態讓人在不同的場景需要中使用。
第三是無為，讓自己做的事越少越好，越少才會越找最重要的事來做。同時當你做得多時，小夥伴就做得少，你就永遠沒有辦法培養出像你一樣的主力戰將。你賦能給別人，讓別人來做更大的事情。
最後，也是人生最難修煉的，那就是「無我」。有了我執，人生就有很多的煩惱。我們來商學院常常是想找到我是誰、我要做什麼。但是接下來你會發現真正能夠得到心安、得到更大滿足的時候，常常是把自己去掉了。因為去掉了自己，所以在變革的時候，人們會發現你不是為了自己的利益，而是為了幫助別人才變革的。這樣的變革反而容易成功。
當你心中有得失的時候，反而不能得到你想要的。我看到很多高管，跳進一個創業公司，因為它勢頭正起，後來看到這個公司不是風口，就跳到下一個風口，當你能看到風口的時候，他已經在風口的末尾了，如果你永遠在選擇在風口中跳，永遠得不到你所想要的結果。
如果有所謂的最後難忘的一堂課，我認為「無我」是大家接下去可以繼續修煉的。你們來學校時是為了追求自我，走的時候則應該練就「失去自我，沒有自我」的心情。當然，「無我」並不是真的沒有了「我」，而是一個更好的我，它是一個迭代再升級的過程。就像無有並非代表你沒有，而是你願意放棄現有來換取更加寶貴的東西。這是我體會到的一個人生不斷修煉的過程。
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通過終身學習來突破自己的程式化
我也發現真正能把平臺做下去的人，其實不一定是為了最後一桶金。為了最後一桶金，常常得不到那桶金。像金庸的小說裡面，任何想要成為武林盟主的人最後都沒有成為武林盟主。
未來，平臺化管理的能力是什麼？領導要有更多能夠賦能的能力，組織要有更多能夠利用數字化來做原子化精確管理的能力。正如我們所能創想，當消費者的行為能夠被數字化時，員工的行為也同樣可以被數字化。以後員工每天干了什麼？創造了多少價值？全部都會被數字化。績效管理是實時的、公平的，領導不是再扮演監督監管的角色，而是需要思考如何為大家創造更大的成就。未來的人們為了什麼而工作？組織如果不能成就個人的理想實現的話還會存在嗎？
必須指出的是，邁向智慧商業時代的準備中，資料的蒐集一定要去除為自己、為公司好處為出發點的思維，要更多考慮從為使用者、為員工解決他們的問題出發，使用者員工才會使用，因此資料的累計只是一個無心插柳柳成蔭的副產品，任何從自己私利出發想蒐集資料的做法都難以成功。有了資料，你才能夠鍛鍊演算法。有趣的是，在機器智慧時代，機器越來越像人，人越來越像機器！當我們在訓練機器的時候，是用程式化訓練它們，但想一想，人未嘗不是被家長、學校、公司、朋友給程式化了，老闆聽到員工報告不到一分鐘就生氣因為被過去十年的互動經驗制約，人被自己過去二十年的專業認知侷限而不能開放性的接受新思想。
人在未來之所以要能比機器更有價值，是因為有靈性和突破自己被程式化的能力。靈性是什麼？靈性是不要再只倚賴你的頭腦看世界，而是用你的心、你的情感，去感知和共情。
如何突破自己的被程式化？答案是終身學習。離開學校後，我們可能沒有系統化的學習空間了，但我覺得可以繼續通過自我的修煉來突破你被程式化的慣性。你若不能理解自己被什麼制約的時候，就沒有辦法修復它而升級。如果你覺得數字化時代不靠譜，就沒有辦法理解數字化是什麼。認知升級就是突破自己被程式化的慣性思維。
我們要有一個開放的心態，通過在中歐交到的好朋友，大家彼此之間能夠互相「照鏡子」，包括事業的鏡子、家庭的鏡子、自我修煉的鏡子。每個鏡子都在幫助我們成長，在幫助別人的過程中實現自己的升級。人生就是一個不斷升級的旅程，在苦難的試煉中尋求升級的機會，渡人就是渡己最好的方法，祝福大家，我們一起努力。
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