新零售隱形者：影兒造了個“中臺超級大腦”
【編者按】帶著“增長還能持續多久”的焦慮，商業正迎來新一輪變革。改變，對一些人來說是災難，對另一些人來說卻是渴望。因為，決勝的路很長，最後脫穎而出的註定是那些能夠在風口屹立，抓住機會重新整理認知，又有長期戰略定位的企業。億邦動力將通過系列報道展現一批勇於“逆生長”的企業代表，並藉此呼籲熱愛電商的朋友們繼續奔跑，不管順境還是逆境，擁有生命力比生命本身更值得敬畏。
幾年前，影兒時尚集團下定決心，開始大刀闊斧地進行數字化改革。
從今年雙11表現來看，影兒集團全品牌（YINER音兒、INSUN恩裳、PSALTER詩篇、Song of Song歌中歌、OBBLIGATO奧麗嘉朵和XII BASKET十二籃）銷售額突破4億，刷新歷史記錄。雙11當天，集團全渠道商品的發貨率達到83%。同時，影兒集團的中臺訂單分配效率再次破紀錄，在發貨量翻倍增長的前提下，發貨週期由原來前年的的7天降低到去年2.5天，今年又降低到了1.5天。
但在他們自己看來，“效率應該還能再提升50%以上”。這種信心源自於過去幾年來的釐革。
將目光拉回到2016年，這個旗下擁有六大女裝品牌、14大區域銷售分公司、1500多家門店和百萬會員的時尚集團成立的第20年，其下定決心要跳出“舒適區”，原因來自於不斷滋生的焦慮。
影兒集團副總裁羅徵回憶起當年的情景：行業內很多人都感覺“自己做了幾十年生意後，突然不會做生意了”，經營方式和增長方式甚至讓很多零售“老炮”深感迷惑，無力感和失控感開始蔓延。傳統電商的流量紅利被蠶食殆盡，所有人都想一邊保證電商利潤，一邊促進線下增長。
在這種焦慮中，影兒集團決心要直擊痛點。與其在焦慮中度日，不如做行動派解決問題。
（影兒時尚集團高階副總裁 羅徵）
實體之痛
同樣是在2016年，“新零售”等概念騰空出世，誓要打破線上線下的鴻溝，實體門店似乎真正迎來了變革機遇。在機會面前，人人求變，但實體門店究竟如何調整？怎樣找準方向？企業組織架構又要如何跟進配合？這些問題都擺在了行業面前，無法迴避。
相比傳統電商，實體門店在為顧客提供“體驗式服務”和“引發式服務”時擁有著前者不具備的天然優勢，但其依然存有不少“陳年頑疾”需要解決。羅徵向億邦動力總結了擺在實體門店面前的“四座大山”，這四大問題不解決，就做不到真正的“新零售”。
第一，品牌不知道顧客是否到店。
對於傳統門店來說，如果客人沒買單，就無法得知客人是否來過。只有頂級導購會記得客人曾在何時到店，這導致品牌無法清楚地瞭解客人到店頻次。
第二，品牌沒有充分了解顧客的購買行為。
品牌只知道顧客購買了商品，但並不知道購買產生的原因，也沒有資料可以分析。準確歸因比較難做，路徑太長太多，跳出率太高、也不能有效跟蹤和分析。相比實體門店，電商擁有先天優勢，可以得知顧客在線上平臺的購買傾向和行為資料，組合出大致的使用者畫像。但目前的線下商場幾乎都沒有在這件事情上有所動作，品牌很難依靠個體力量收集和體系化這些資料。
第三，品牌與離店顧客沒有連線。
對於一個資深的VIP使用者來說，每個月去1-2次門店算是高頻。但即使是這種高頻到店的資深VIP在離店後，品牌與其也是割斷聯絡的，與普通使用者的連線就更少。
第四，實體店鋪間調貨難、成本高，經營活動受到時間和空間限制。
實體門店提供的服務是有指定地點和指定時間的。相比電商的24小時運營，門店一般在晚十點前就閉店休息。門店所覆蓋的物理距離範圍也是有限的，周邊一公里內的覆蓋影響力最好，接下來的影響力就會依次遞減。
同時，由於貨品沒有打通，利益關係不明確，門店間的調貨難題一直未得到解決。很多實體門店中好賣的產品會一直缺貨，不好賣的永遠堆貨，企業內部的貨品週轉效率低、難度大。
問題永遠是用來解決的，玩家們要比拼的或許就是解決問題的速度和辦法。覆盤影兒集團過去三年的改變，用羅徵的話來說，“算是奇蹟了，很慶幸每一步都踩對了點”。
“數字化中臺”崛起
2016年春天，影兒集團內部提出了“無邊界零售”的概念，志在“打造精品女人生活圈”，集團的數字化之路也就此開始。
在2017年9月份，影兒集團在WMS系統的基礎上上線了全資源貨品分配中臺系統，同時還上線了SAP Hybris訂單中臺系統（全訂單分配中臺系統）。這兩大系統相互配合，能夠把自有倉儲貨品、外部工廠、協作方的商品資源，依照購買需求進行自動控制和分配，進行精準定位，尋源發貨源，將最合適的商品送到顧客手中。正是在多個系統支援下，影兒今年雙11的中臺訂單分配效率再次破紀錄，發貨週期由原來的7天降低到1.5天。
此外，影兒集團還打造了資料中臺大腦——DMP會員資料中臺系統（全渠道會員行為資料和外部資料連線平臺）。依靠DMP系統，集團可以把行業互動的資料標準化，在資料互動時有矩可循，甚至在未來可以依據資料指數做形象露出。同時解決以往傳統企業依靠“過保鮮期”的歷史採買資料去定義和服務客戶。
羅徵透露，影兒的中臺系統不僅覆蓋了集團內部，加盟店、直營店、聯營店、工廠以及外部商品資源均已納入到中臺管控體系，集團可以統一管理外包工廠的工作流程，跨節點主要解決效率問題。
“相比較而言，影兒集團的中臺系統的深度、寬度和厚度都要更好。有了多箇中臺大腦，集團間的協作效率至少可以提高四、五倍，每一個需求的產生和解決過程都能夠視覺化。”
據介紹，目前影兒集團的門店導購只需在系統裡輸入貨品需求單，系統就會自動規劃可調配的貨品並下發指令，接受到指令的一方可以直接配合發貨。幾大中臺系統相互配合，直接解決了實體門店遭遇的“調貨難”問題——如何調貨、誰來配合、利益又如何分配。
曾有業內人士打趣到，沒有技術力的零售變革只能叫店面裝修，不是新零售。同樣，如果沒有企業組織架構和利益分配體系的調整，這樣的新零售或許只是“表面文章”。
羅徵認為，新零售第一階段要從五方面進行推動，包括：有效連線客戶、線上組織貨品、利益分配體系重組、供應鏈商品的快速觸達以及數字化會員的識別。“對於新零售來說，這五點缺一不可。如果不能打破原來的方式，只在某個領域做細分嘗試，就不能稱之為真正的新零售。新零售絕對不是隻在銷售端玩概念化的花招。”
影兒集團這幾年的實踐中總結出了一套經驗：公司總部在重構管理體系和內部組織形式時，一定要把所有的經營主體都計算出來，確定每個主體在經營過程中承擔的責任和權益。例如，門店調貨時，配合發貨的門店應該獲得什麼樣的權益？又應該承擔什麼樣的責任？這些問題都要事先確認，最後交由系統自動計算，避免回到公司總部反覆“打官司”。
“很多關於新零售的嘗試之所以失敗，就是沒有把管理和職責有效分配。實體零售要想把新零售做大，就不能遵循網際網路的扁平化管理思維，必須建立管理樹，進行有效地利益重組，才有可能突破新零售在內部推廣的瓶頸期。”羅徵向億邦動力解釋道。
同時，影兒集團還在嘗試與網際網路公司進行資料互動，原因在於網際網路公司擁有最完整的客戶行為資料。通過雙方的資料互動，品牌可以測算店鋪的採買資料、店鋪和商場人流資料如何匹配，還能測算在不同區域品牌是否需要開設店鋪等。此外，在商品配送方面，影兒集團還與國內大型物流公司嘗試深度的合作和創新。
通過這些資料分析，品牌甚至可以進一步反推：如果要開一個店鋪，所售商品的配比應該是什麼？門店應該在什麼位置、什麼樓層？如果可以達到理想化的狀態，門店培育期可以大幅縮短，直接提升開店效率，這也正是諸多企業大力推進數字化變革的原因之一。
數字化的無限戰爭
在羅徵看來，其實很多品牌還沒有真正明白數字化的意義。近兩年新零售等概念興起，商業壓力和流量困境只是表象。深究背後原因，其實是客戶對商品服務的識別、享受服務的路徑發生了根本性的改變。
這個根本性的改變源自於移動網際網路對效率的提升。移動網際網路能夠幫助傳統電商和傳統實體門店，讓他們用數字化的方式去感知顧客，掌握顧客的來源路徑以及服務的全過程，而不是原地等待，忘“流量”興嘆。
“品牌可以通過和第三方聯合運營，進行有效匹配和推薦，在客戶合適的時候推薦合適的商品。若想做到如此精準地匹配和推薦，就要求品牌在分析使用者行為時，要考慮到更多的場景元素，抓取更多活躍的行為資料，而不是歷史的採買資料。”羅徵指出。
例如，使用者在訂票網站上買了一張機票，準備去旅遊。那麼當他到達店鋪的時候，品牌應當推薦給顧客在旅途拍照好看的服裝，這也可以降低使用者的購物時間成本。
羅徵向億邦動力表示，目前很多品牌號稱擁有成百上千萬的顧客資料，其實都是“虛的”。顧客的採買資料是有保鮮期的，兩年前的購買資料並不是真正的客戶資料。顧客在不斷髮生變化，不能以單一滯後的採買資料去定義客戶的行為資料。
“在分析資料時，品牌需要有更多的分析因子。獲得行為資料最好的方式就是和BAT巨頭進行有效地互動，進行資料沉澱。不過，目前很多品牌還依靠傳統的CRM系統去跟客戶接觸，這樣效率非常低，並且存在極限。”羅徵認為，傳統的CRM系統存在兩個問題：
第一，傳統CRM只是在決策端根據歷史資料做推算，得出的標籤其實已經過了保鮮期。
第二，缺少有效的行為資料注入，通過歷史採買資料反推出來的行為資料，很難保證正確性和有效性。
同時，企業總部和一線導購間沒有直接的連線，存在巨大的割裂。每多一個層級，訊息的有效性和觸達性都會被削弱，導購所獲取到的最新資訊也無法高效準確地回傳。
億邦動力瞭解到，目前，影兒集團正在與消費者運營服務商驛氪全面合作，雙方歷時多月打造了一套數字化會員系統。資料系統可自動分析客戶資料，直接生成任務給終端導購，導購執行任務的結果也可以有效的回饋到資料庫，形成習慣完整的資料閉環。
此外，會員可以藉助微信與實體門店產生連線，與導購線上溝通互動，直觀地瞭解自己的權益。這樣也可以幫助導購與離店顧客建立聯絡，突破時間和地點的限制，及時瞭解顧客需求和購買行為的變化。
終端出擊
2018年可以說是整個行業終端導購升級的元年，龐大的終端群體在今年突然站上了“新零售”改革的風口浪尖。
羅徵篤定，對於未來的零售業來說，終端將是核心中的核心。作為最大的服務載體，能夠最直接地觸達和服務客戶。一旦出現問題，處於神經末梢上的終端導購也會成為割裂品牌和客戶的最大問題點。
從某種角度來說，如果終端不能充分發揮連線作用，品牌和使用者很難建立直接聯絡。新零售就是要通過資料系統能力、科技能力以及組織能力，把導購價值發揮到最大。“品牌一定要讓優秀導購的能力平臺化，快速提升普通導購和新導購的平均水準，這就是品牌短期內的快速增長點所在。”
億邦動力得知，影兒集團正在和企業微信、微信小程式、微信支付、騰訊智慧門店等騰訊多個部門在進行深度合作。目前，影兒集團門店的導購均已接入了企業微信系統。之所以選擇和企業微信合作，是因為影兒相信“客戶在哪裡，品牌就要去哪裡”。“客戶現在已經全面微信化，很多導購都在使用個人微信和顧客聯絡，而企業微信可以為導購增加身份信用認證，幫助導購快速建立起和顧客間的信任體系。”
羅徵判斷，目前讓導購以企業的身份去跟個人溝通是最穩妥的方法，企業微信提供的官方背書可以快速提升溝通效率。過去，員工與顧客線上聯絡時，顧客要先確認對方身份，這需要很長的時間週期。一旦導購離職或更換，溝通帶來的時間成本又將翻倍，客戶將失去信任感，企業也將失去重要資產。
其實，企業員工離職會帶走客戶資源一直是讓不少企業頗感頭疼的問題，而企業微信可以幫助企業沉澱資料資產。“假設一個品牌有幾百家門店，導購人數在2000到6000之間，企業若是通過傳統微信群進行組織管理，至少要建幾十到幾百個群。這樣的管理很低效，流動性又大，管理員根本管不過來。”
把顧客購物行為和終端服務數字化，藉此解決導購和離店顧客缺少聯絡、無法識別顧客是否進店、不瞭解顧客購物行為變化等一系列痛點，也正是影兒集團數字化改革的重要拐點之一。
羅徵判斷，2019年年底至2020年年初，新零售的大格局或將能初步地塵埃落定，但仍存在極大的不確定性。
“單獨的企業解決單獨的問題很容易，但讓一家企業同時解決這幾個問題的難度很大。企業要解決的不僅是科技發展能力，還有每個企業自身的利益分配、組織變革和內部同頻等問題。”
“時來天地皆同力，運去英雄不自由。”每次演講，羅徵都會用這句話作為結束語。順勢而為固然明智，但在退潮後，真正擁有生命力和創造力的企業才能不“裸泳”。在群雄逐鹿的市場中，影兒集團希望在乘勢而起後，能夠造勢而為，真正地“逆生長”。
文丨帆帆