【GES2018】探索線上教育服務的邊界
芥末堆12月6日訊，在GES 2018未來教育大會12月4日舉辦的“打造線上教育服務標杆”分論壇上，嘉賓圍繞線上教育中的產品與服務的關係、服務創新和迭代的方法論、商業利益與服務質量的平衡等議題做了分享。
論壇嘉賓包括：粉筆網執行長張小龍、VIP陪練創始人葛佳麒、猿輔導副總裁李鑫、好未來大海一對一專案組總經理劉慶遜。主持嘉賓：考蟲創始人兼執行長李好宇。
以下為論壇精彩內容（芥末堆整理）：
問題一
產品裡服務要做好的地方是什麼，服務這點對於產品是不是帶來決定性的影響？
張小龍：關於服務這個事情，很多的同行包括我同事，尤其是一提到線上，一提到科技，就覺得有新的模式、技術進入這個領域。
我發現這個行業普遍認知是對科技不重視，一說起教育就是老師。在我自己看來，教育本身沒有特別高的內容門檻，不需要特別深的科研，也不需要特別精尖的技術，所以說大部分是從內容的角度來說，門檻不是特別高。
我們要傳遞給使用者的，無論是知識也好，技能也好，在很大程度上，其實是一個比較入門級，最多到中級這樣一個程度。
無論是學會一個技術還是知識，其中非常重要的點是反覆訓練。而這個訓練的過程，就是從不知道到知道，從不會到會的過程。這是需要非常多次去克服自己人性當中的懶惰、認知麻煩等的枯燥過程。所以這中間的服務是非常非常重要的環節。
我自己最早是做老師出身的，做老師出身天然認為內容最重要。但是其實線上教育到來的時候，憑藉新的技術，好的內容傳播成本非常低，可複製性特別強。所以內容門檻變得不是那麼高，因此無論你用多高多好的內容，因為你傳播成本比較低，所以要單純靠內容實現特別大的商業價值比較難。
從某種意義來說，我們曾經嘗試做過，發現一個老師講課講得特別好，然後各種各樣的盜版滿天飛。所以對於使用者來說，結合知識本身，他其實不需要學的特別多，而練習從聽到自己掌握的這個過程，就是服務。
今天科技帶來新的模式、新的傳播方式，無論是實現最大價值還是服務有效性，空間其實都非常大。我們最早開始做工具，做大課，只有幾位老師講。老師講得很好，人特別多，但之後就出現了各種各樣的盜版。
後來我們加了非常多的服務，比如說每週一次考試並排名，在群裡進行答疑服務。雖然線上和線下類似，但做了這個，我們深切感受到，僅僅有效不夠，最重要效果是需要服務協助實現的。
葛佳麒：我們公司的產品一開始就是陪練，因為我們本身沒有辦法做內容，教學在線上已經完成，線上下練習可以把效果提升上去，所以早期做了非常多服務內容。
一個使用者過來以後，到底每一週練多少次琴，每一次練習的計劃怎麼和他匹配，每個月怎麼反饋更重要的點。一開始的時候沒有那麼多技術投入或者產品投入，只是用人工的方式把服務這件事情做好。到第二年才開始用技術的方式不斷把人的效率提升上去，這是過去通過人力轉為系統方面的整個服務。
李鑫：大家可能理解服務和人相關，其實行業裡面談到服務，講到需要多少老師、需要做多少溝通，大家可能更多地認為這是服務。
但是其實我覺得產品迭代過程當中，有很多的點是技術可能發生的。也就是說，人工的服務也好、技術的服務也好，產品的體驗其實也是在服務使用者。比如說我們做很多的產品迭代；比如說我們給在使用者上課過程當中，怎麼讓學生更加愉悅；比如說現在小學的數學課，很多小朋友上完了特別喜歡。
最重要的是，我們也會做一些事情讓小朋友感受到服務。這不一定是說通過大量的一對一溝通，可能很多是通過產品的方式，比如說上課怎麼互動拿到金幣，激勵他發言，分組討論等。所以我覺得服務也不是人對人，可能機器對人也是服務，我理解的服務更寬泛一點。
劉慶遜：在教育形態裡一對一的服務很重，因為一對一最特別的就是個性化——時間個性化、老師個性化、內容個性化。由於個性化的原因，也會出現各種各樣的問題。
我們在服務上一直堅持一個原則，就是充分給最基層一線服務的夥伴授權。我們把在一線服務客戶的夥伴叫做學習管理師。
對於學習管理師來講，我們給予幾個權利，第一個是直接贈課，當出現問題的時候，可以不需要做任何的審批，不需要問任何人，可以直接給家長贈課補償。第二個是可以直接調整和修改學生的學習內容，如果發現有問題的話，他也可以給學生更換老師。這些權利我們都是有授權下去，這樣保證學生能有特別好的服務體驗。從另一個角度來講，我們還提供了一個專家隊伍，在遇到疑難問題時，我們的學習管理師也可以求助。
所以我覺得我們服務的一個最基本的原則，就是充分給最基層一線服務人員授權。
問題二
線上教育的哪些方面該由產品去解決，哪些方面該由服務解決，服務的邊界或者服務的準確框架是在哪裡？
張小龍：線上的方式大大提升了效率，無論是獲客還是上課的便捷性和節約時間。以前大家覺得這個效率特別高，可能是幾百倍、幾千倍，甚至幾萬倍，所以線上教育剛剛興起的時候，資本和市場環境都非常興奮。
線上化已經改造非常多的領域，因而也被認為可以很迅速改造教育領域。但是一進入教育領域發現遇到非常大的麻煩，就是改造相對比較慢。
開始的時候，大家都紛紛做了非常多平臺化、工具化的工作，確實獲得非常多使用者，但是一旦要付費，就遇到非常大的瓶頸。因為從某種意義來說，無論通過技術獲客還是教學效率提升，這些有很大一部分可能還是最終放在服務上。
節省成本不會節省很多，線上如果提升100倍效率，可能100倍效率中的70-80倍要放使用者上面，而其中60-70倍都是服務內容。所以我認為在整個資源分配的成本結構上，服務佔了整個成本結構的60-70%。
葛佳麒：服務邊界是指人做，還是系統做。在思考這個問題的時候，我們一直會問自己：今天如果做一個服務，面對未來十萬學生或者十萬老師，是不是可以通過人力的方式把這個服務完成。如果這件事情不可能，那就必須靠系統做這件事情。
比如在最早的時候，老師上課監督的部分，在課非常少的時候，可以對每一節課做監督。但是如果到5-10萬節，不可能每節課都參照過來，這就逼迫整個系統要做升級。對於整個課堂裡面的不同點、不同時間段，到底上什麼東西，能不能通過系統視覺化地呈現出來，這就促使服務由人力到系統的整體升級。
李鑫：思考這個問題的時候，我們經常要提醒自己的是不要輕易把這個事情先放到人力去辦。因為問題很難，很快會發現隨著時間使用者量增長很快，人力服務肯定是跟不上的。
所以在我們看來，如果你發現一個需求，這個需求是來自多方面的，也可能是心理層面，也可能是學習層面的，或者效果層面，你發現這個這個需求之後，可能很快地用一些人力的模型先去嘗試解決。
解決使用者痛點的時候，我們第一件事情就是想到底怎麼產品化、技術化。我們公司有一個產品小猿搜題，大家以為是答疑產品，但是我們自己的產品定位是學習軟體。
定位學習軟體的話會有很大差別。拍題之後，給使用者解析答案，相當於給使用者提供了內容服務。這個時候可能有很多產品的方案解決問題，比如說是不是建一個微信群，大家遇到問題，可以在群裡面和老師互動一下，這個可能也叫服務。但是很快發現這是不可持續的事情。
要更深入解決問題，看到答疑之後還有什麼問題，更重要的方案就是要做一些產品的改變。我們後來做了一件事情，就是把所有的高頻題全部用名師錄題目講解，每道題一對一，看到這個題就可以看到這個視訊。
行業裡面也有其他同行，做一對一線上呼叫，這個解決方案就會帶來問題，使用者量越大，可能體驗越差。通過錄制視訊的方式，提供精品內容，為每道題目精準提供服務，這是我們堅決要做的方向。
當然還有很多的服務，可能通過技術的方式確實是無法滿足，但又是學生和家長在學習過程當中必要的，我們也會通過輔導老師、團隊支援這樣的服務來解決。
劉慶遜：我覺得對於教育的產品來講，無論家長也好，學生也好，首先應該關注的是產品效果。所以我們首先建立產品和服務兩個東西。
我到線下調研過，有一家裝修特別破，服務人員對我愛搭不理，但是家長爆滿。另外一家機構裝修非常豪華，服務特別好，進去就倒水，但是沒有家長去。
從本源來講，教育產品是解決學習效果的問題，這是我們首先保障和進行突破的一個地方。在這個基礎之上，增加更多服務，讓口碑進一步傳播出去。所以我覺得首先把服務確定在這麼一個具體的定位上。從這個定位說，其實我覺得服務是沒有邊界的。這其實取決於成本問題。一個服務人員，只服務一個孩子，還是一個服務人員服務一百個孩子，這兩個的體驗是完全不一樣的。
問題三
假如把服務定義得窄一點，主要指靠人這樣一種行為。其實很多初創公司，做服務是非常用心的，口碑也是非常好的。但是可能做幾年之後，隨著規模化，服務質量有一些下滑。那怎麼樣才能保證高質量服務的規模化？
劉慶遜：我覺得教育服務本身是做一個行為或者動作，被家長和學生能夠感知到。好的教育要通過機器實現大規模落地，需要把讓服務能夠在大規模落地的時候仍然保持很好的質量，這就要把具體動作建立出來，把每一個動作該怎樣執行的標準建立出來，再使用機器和系統的方式進行監控。
舉一個例子，我們會要求學習管理師在學生生日時送一個生日祝福，祝他“生日快樂”。這需要我們首先收集孩子生日，填到系統裡面。在生日當天，我們生成一個H5頁面，他要把這個頁面發給學生或者家長，祝XX同學生日快樂，可以監控H5頁面有沒有被學生開啟看到。在這樣一個系列的程式下，我們基本能夠看到一線的服務人員有沒有在學生生日當天給學生送去生日祝福。保證服務質量就是要保證大規模的服務動作不變形，且把這些動作落實到系統裡面，能夠監控起來。
李鑫：我覺得線上產品在我的認知和經驗當中，最早期的模型更難一點，也就是這個服務到底成不成立，這個產品到底有沒有滿足使用者需求。一旦這個產品成立了，開始使用者量很小。接下來如果變得更大規模，我認為理論上最初的模型是最低分，然後會是越來越好的。
一旦開始可能跑起來，但是很多地方是沒有去做的，如系統化、產品化，很多是可以改進的。比如在學生後臺有一個系統庫，我們可以清晰地看到這個學生過去行為軌跡，什麼時候加入輔導，過去每一次測驗拿多少分。有一天聊起這個學生，就很快能夠找到這個學生過去的溝通記錄、現狀等情況，這些都比之前靠感性記憶的準確度會有差別。所以我覺得都是越跑越好，不會說越大規模感覺服務越變形。
葛佳麒：我覺得從服務的規模擴大之後，服務是不是會掉下去，要看服務拆分的粗細程度。
比如說一個老師教一個學生，可以說全心全意服務，從招生服務到上課，再到課後總結，都可以由一個人來做。但當學生規模擴張出去，發現老師這個組需要一部分人，銷售需要一部分人，班主任需要一部分人，再往更大規模發展，發現老師組又要再拆分，開始每天就是五到十個老師，或者二十個老師，如果一天要兩百或三百個老師，老師流水線可能又要拆分了。
從我們的角度來說，當規模擴得越大之後，在每一個本來視為一個組，這一個組會成長為一個部門，這個部門會再分更細的組，通過組織結構的整個變化，打造有效的服務模式。
張小龍：這個問題有可能很多培訓機構遇到過，團隊小的時候大家幹勁很足，很用心為學生服務，大家彼此認識和熟悉。隨著規模擴大，包括招生規模和公司規模，開始課程化的管理、管理化的體系、制度的流程化等等。這些服務會變得有點冷冰冰，甚至變得完全有點呆板、僵硬，這樣的情況其實在傳統的線下培訓機構裡面挺明顯的。當然可能線上教育稍微好一點。
其實剛才李鑫有說到，服務一方面靠人，另外一方面可以靠技術和產品。舉一個例子，以前學生做題，我們伺服器逼他做題，今天不做完就怎麼樣，督促你，會給你一個分數。現在我們有了好的技術之後，我們給他有針對性推送他不太會的題目，這個題目是他會的和稍微努力就會克服的，所以說這樣負擔壓力比較小，這其實也是一種服務。其實通過技術的資料化可以針對性、個性化地解決。
整個服務技術化、流程化之後，其實能夠大大提高服務的針對性，優化服務的效率。但是隻通過技術或者流程制度還不夠，服務在整個教育行業裡面是非常非常重要的，這個公司要始終保持在服務上一個投入。一個是錢的投入，另外一個是整體包括對員工的管理、激勵機制這一系列事情，甚至企業文化，如對使用者真誠熱情等都是非常重要的。僅僅靠技術和流程制度可能不夠，得靠管理解決。
問題四
在服務層面，創新和迭代的方法論是什麼？
劉慶遜：我們會不斷摸索很多創意出來，首先關注的是在客戶口中提及我們的時候，會說起一些什麼樣的事情。我們會對客戶進行調查，問他你已經學了一年了，感覺怎麼樣？問客戶一些訪談性的問題，看看從客戶口中會說起什麼事情。當他說到“給孩子準備了一個單詞列表，每天抓住孩子背單詞這個服務特別好，我覺得你們特別負責任”，那這樣一個單詞列表的事情，就提煉出來，看看能不能成為服務創新的標準化動作。
李鑫：是的，產品交付給學生和家長的時候，有很多環節。做產品也是通過大量反饋，包括我們自己判斷哪一些環節可能是使用者滿意度非常高的。即便需要花更大的力氣才能把這個做得更好，做到這個行業領先。
其實猿輔導產品有很多環節，比如說我們有一個實體的書，最開始粉筆先做，學生買了我們課之後，會給他一套講義。這個講義，我認為應該是在這個行業裡面設計最漂亮的，設計感也是最強的，使用者拿到手裡的體驗會超出預期。
類似於跟使用者打交道的每一個環節，我們都會不斷去看，比如說學生跟老師反饋，可能在一些社交媒體反饋，我們都會看到這些反饋之後迭代細節。
此外，包括一些家長和老師的溝通，所有的溝通我們都會有資料的分析，家長問的最多的問題是什麼？我們到底提供了什麼內容，或者我們老師和他的溝通是不是更有效，是不是超出他的預期。這些我們都會不斷迭代，所以是一個非常動態的過程，我們幾乎每時每刻關注產品的每一個環節，這是非常重要的事情。這就是我們工作的全部。
葛佳麒：我們把公司分兩層，一個是管理層，一個是使用者層。管理層設計的邏輯是今天怎麼接觸使用者，這個路徑設定出來作為一個骨架，下面直接面對使用者的層次會填充很多血肉進來。
所以我們會直接找到面對使用者的銷售，思考使用者需要什麼服務，在交流中感知有什麼點可以被提煉出來。我們每週有一次頭腦風暴，每週提取一兩個點做成標準化的方式，複製到每個人身上做。如果這一步是有用，我們會想辦法在系統裡面整合，這樣回提高整個服務的效率。
張小龍：做服務迭代，我們公司有一點特殊的情況就是使用者不滿意的時候，他不會罵公司，會直接罵我。因為我有自媒體帳號，使用者會指名道姓罵我，所以這就導致我們的服務壓力特別大。
因此我們公司客服部門從成立到今天一直由我管，他們有哪一點不高興都反饋我這裡，所以迭代更新非常重要一點就是始終保持在一線接觸使用者。
我們的使用者各種各樣都有，我跟同事說，使用者的矯情需求我們要滿足，哪怕不是太合理的需求，只要在我們成本結構範圍之內。
我舉一個小小的例子，比如說李鑫提到的書，做圖書是沒有門檻的東西，你給學生印資料和書，學生會反饋說書字太小了，眼睛看不到，等我們把字調大以後，學生罵我說你把書字調這麼大，增大頁數，想賺我們錢。於是後來把書定價調低，字變大。有的學生說書太白，把眼睛刺瞎了，然後我們就把書調整成黃色，學生又罵你給我看黃色的書，後來又調整成米白色。這就是你這個企業願意不願意投入，在此基礎上，不斷和使用者反饋交流就是不斷迭代服務非常重要的一個手段。
問題五
如果想做到服務比較精緻，其實需要消耗非常多的資源。因我服務還是需要一個平衡，不可能說無限制。那怎麼樣在效率和商業上取得一個平衡呢？
張小龍：教育服務無論通過產品還是人力，其實都是有成本需要的。所以其實教育並沒有像其他的行業領域，像微信這樣的網際網路產品，那麼小的團隊服務那麼大的使用者規模。
所以我們就是要把大部分的效率分配到使用者，用到使用者身上，尤其剛剛開始做的時候。這個談不上平衡，如果公司處於相對起步階段，恰恰是不平衡的，絕大部分資源需要偏向使用者端。企業要到一定階段才能去談商業利益和服務價值之間的平衡。
葛佳麒：我們是做一對一的，今天我們看班課和一對一，會感覺班課效率特別特別高。如果我們不去提升服務和效率一分錢掙不到，甚至虧欠。所以提升服務效率的任務要交給產品去實現。我會告訴一個班主任坐這兒，一天打多少個電話，告訴他，今天一定打這三百個電話，這三百個電話和其他有什麼不同，這是通過產品和業務部門不斷磨合出來通過產品提升的效率。只有這樣做，才有可能把每一個服務空間調整到比較優化。
李鑫：產品定位就是你未來服務一千萬個學生還是一億個學生，這樣的定位在未來也不會有很難選擇。不用刻意平衡，只要覺得未來可以服務這麼多人，現在解決當前需求，怎麼最大程度解決問題，產品就應該是怎麼樣的，服務就應該是怎麼樣的。
劉慶遜：我也不會刻意做平衡，這個事情對於我來講是先後順序，到底先做什麼，後做什麼。我覺得對於一對一產品來講，首先資源有限，一定要投入到效果上。
第一階段一定要維持服務的基準底線，達到這樣一個基準底線，會把所有資源投入到產品，直到產品做出來效果了。第二階段會是投入在解決一些服務中出現的異常狀況，比如家長退費的體驗，網路卡的體驗，甚至說老師沒教好的一些體驗。我們首先要把整個服務體驗做好。然後在第三個階段會投入做更多標準化的、有溫度的一些服務動作。
我特別喜歡馬雲說的一句話：我們原來都在努力把人變成機器，把機器變成人，其實這是不對的，我們應該讓機器更像機器，讓人更像人。如果服務的很多環節都是標準化的，全部可以由機器來做，我們服務人員應該把所有時間投入到有溫度、有愛、更高效的服務上去。
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來源： 芥末堆