傳統企業轉型 請避免這幾點
後市場在轉型的老闆大致分三類：
第1類： 過去幹的不好，現在也不好，一直在“轉型”的。這類不叫轉型，那叫需要轉運。我們今天的話題忽略這個群體。
第2類： 過去生意不錯，現在在行業內找新的出路。這些是真正的“理想主義者”，畢竟，一直到現在轉型還是個不太划算的生意，當炮灰的機率很大。
第3類： 過去生意不錯，現在開始連鎖化和網際網路化。這些是“賭徒”，因為他們大概率的沒有回頭路，而且這條賽道擁擠到爆，最終入口門票少的可憐（也許兩隻手都能數過來）。
因為下轉型的決心，這些老闆自身經歷過痛苦的“蛻變”，至少是認知上的。當然，這個“蛻變”大多並不完善，往往是聽過幾次課、看過幾個案例，被朋友圈和今日頭條標題黨洗過腦。
其實，做後市場最大的障礙是，行業認知。這些人才，在過去的大平臺中已經證明過自己的能力，不用懷疑。但是落地後大面積的水土不服。原因是： 1、技能不服2、行業認知鴻溝
企業文化和老闆管理習慣
後來市場冷靜下來發現，後市場本質還是個“熟人生意”。拿地推舉例，網際網路高執行力地推的效率遠差於行業熟人之間介紹。雖然，行業熟人都更“社會人”、更不聽話、更不規範。但是在熟人關係穿透信任效率面前，一切的規範化管理的效率提升都顯得蒼白和低效。
所謂“成也蕭何敗也蕭何”，行業熟人的優勢在於其BD效率，後市場不是一個單次專案型生意，而是靠復購帶來的高頻、服務來盈利，因此，拼的是運營。而真正運營時，服務不標準、不及時、不易管理的弊端就暴露出來了。
這樣帶來的問題是，行業內的非職業化員工的心理變化認為，“業務都是我給公司帶來的，我刷臉，讓老闆掙錢”。（我們不帶任何道德審判，因為一個現象如果大面積出現，肯定是“存在即合理”，一定有其道理。）最後的結果是動態和老闆之間找到一個利益分配平衡點，但這個平衡點往往不是對公司的發展很有利的。
後場老闆的自我修養
往往這類老闆轉型中，面對自我提升和修煉會有這樣3種類型：
1、不需要邊界有多寬，而是需要識別未來方向的直覺判斷力
未來後市場一定是融合型的大生態系統，沒有誰可以單打獨鬥活的很好。這裡的“抱大腿”不是說要“投降”，“去打工”。而是找對平臺，找到最適合自己企業合作的物件、時機、條件。
甚至具備像當初韓都衣舍、三隻松鼠在淘寶平臺上升期，需要找樣板時的敏銳嗅覺。找準平臺哪個階段的真實“軟肋”需求，趁著平臺發展紅利做起來。在平臺生態上發展成小而美，甚至平臺不可或缺的地位。儘可能的榨乾平臺可以拿出的紅利資源。
2、不需要大而全，而是需要小而美
通過找到以上可聚焦品類中的一個或幾個的組合，打造自己在這個領域的獨一無二和不可替代性。比如，江蘇蘇北全車件服務商。拆解一下，江蘇蘇北（聚焦區域）全車件（聚焦供應鏈品類）服務商（聚焦產品）。核心目標是找到自己的聚焦定位後，全部資源都用於加深這個定位。一直砸成這個定位下的“地頭蛇”。
3、不要當家長
有一個出乎意料的資料，我在進入後市場之前對後市場領域的傳統老闆判斷是都會對員工相對苛刻，畢竟這個行業和“黑澀會”離的比較近，至少從髮型、學歷水平上是。但是接觸過很多轉型企業老闆發現，他們往往積攢了一手的“好人卡”，堪稱中國好老闆。