Uber 要收購共享電動滑板車公司，是出於什麼商業邏輯？
編者按：Uber要收購一家共享電動滑板車公司。這件事背後，到底體現出了什麼樣的商業邏輯？著名分析師 Ben Thompson發表了一篇部落格文章，從聚合理論的角度進行了分析。他認為有效的客戶細分市場，不依賴於人口統計或地點等容易衡量的屬性，而是更深入地理解消費者想要實現的目標。基於這樣的分析，給Uber收購共享電動滑板車公司提供了合理性。原題為“Aggregators and Jobs-to-be-Done”。
最近，共享電動滑板車領域有兩個進展。首先，Bird推出了Bird Platform，讓創業者可以開展開始自己的共享電動滑板車服務。當時，TechCrunch報道稱：
這家公司將為獨立運營商提供滑板車，他們可以自由打造品牌，也可以使用Bird的充電和維修市場，但交換條件是每輛車抽成20%的費用。
Bird說，車隊運營者可以是獨立的創業者，也可以是當地夫妻經營的自行車租賃店，他們可以自己收集電動滑板車併為滑板車充電。
關於Bird Platform，有一種比較樂觀的看法：Bird Platform上的車隊運營者可以推動公司快速擴張，而且Bird仍然(主要)擁有客戶關係(車隊運營者也可以自己開發應用程式，但滑板車也會出現在Bird應用程式中)。
此外，還有一種悲觀的觀點：Bird正在減少擁有和管理滑板車帶來的風險，因為它們的成本很高，難以持續，而且護城河也淺的難以持續。
幾天後， ofollow,noindex" target="_blank">The Information 報道稱， Uber正在考慮收購 Bird 或者其主要競爭對手Lime的可能性：
Uber已經持有 Lime 少數股份，正在對 Bird 和 Lime 進行評估，以期進一步拓展快速增長的共享電動滑板車市場。 其中一位知情人士表示，可能會在今年年底前與 Bird 或 Lime 達成協議，但仍有可能都不會達成。
儘管談判的財務條款尚不清楚，但Bird在上一輪融資中的估值為20億美元，Lime上一輪的估值為11億美元。 最近幾個月，兩家公司都在努力以更高的估值籌集更多資金。
電動滑板車租賃服務的商業模式可行性仍有很大問題。對於叫車服務公司Uber來說，希望自己和電動滑板車租賃服務可以滿足人口密集城市中的短途旅行需求，儘管這可能會蠶食他們以汽車為基礎的核心業務。
再一次，我們可以通過兩個角度來看待這個訊息：首先是持悲觀觀點的The Information :共享電動滑板車正在蠶食傳統的打車市場。
這意味著Uber會有興趣收購一家領先的公司，這樣至少是自己蠶食自己。 但樂觀的是，Uber一直是共享電動滑板車的理想之地。
Uber待完成的工作
前哈佛商學院教授、《哈佛商業評論》編輯西奧多·萊維特（Theodore Levitt）有句名言:“人們不想買一個四分之一英寸的鑽頭。他們想要的是一個四分之一英寸的洞。”
這一理念，是眾所周知的創新框架的核心，比如成果驅動的創新（Outcome-Driven Innovation）和待完成的工作（Jobs-to-be-Done），有效的客戶細分市場，不依賴於人口統計或地點等容易衡量的屬性——更不用說產品特徵和價格——而是更深入地理解消費者想要實現的目標。
基於這個角度，很快就可以看出，儘管在底層業務上存在著種種差異，但Uber和共享電動滑板車公司正在做著同樣的“工作”： 將使用者運送到他們期望的目的地。
當然，這兩種方式是不同的——人力驅動的汽車和無樁的電動滑板車——會影響到它們的核心技術和商業模式的防禦能力，但客戶並不關心這些：他們只是想到達他們想去的地方。
曾經有一段時間，客戶的觀點可能並不重要；過去的情況是，成功取決於控制商品或服務的供應，或者擁有商品或服務流通的分銷渠道。
至少在理論上，網際網路的不同之處在於，商品和服務可以接觸到任何人，這一點與智慧手機有很大的不同，智慧手機汽車和共享電動滑板車等現實世界中的商品有很大的影響。
分銷是免費的，在供應充足的市場中，擁有需求的公司——也就是說，那些擁有大量終端使用者的公司，由於他們卓越的使用者體驗而獲得了商業價值；我稱它們為：聚合者（Aggregators）。
聚合者和使用者體驗
在 最初提出聚合理論 時，我提到了使用者體驗的重要性：
網際網路的根本性破壞，就是徹底改變了這種動態。 首先，網際網路使(數字商品的)分銷變得免費，抵消了網際網路出現之前的分銷商與供應商整合的優勢。 其次，網際網路使得交易成本為零，使得分銷商能夠在規模上與終端使用者/消費者進行整合。
這從根本上改變了競爭格局：分銷商不再基於獨家供應商關係與消費者/使用者進行競爭。 相反，相反，供應商可以商品化，優先供應給消費者/使用者。
從廣義上說，這意味著決定成功與否的最重要因素是使用者體驗：最好的分銷商/聚合者/市場開拓者通過提供最佳的使用者體驗贏得了勝利，從而為他們贏得了最多的消費者/使用者，從而吸引了更多的供應商，然後在一個良性迴圈中提高了使用者體驗。
然而，是什麼造就了良好的使用者體驗？我一直小心地區分使用者互動和使用者體驗：例如，許多人發現Facebook的使用者互動令人困惑，但這只是使用者體驗的一個方面；另一個方面是你的朋友或家人是否在這項服務上，從這個角度來看，Facebook的整體使用者體驗確實非常強大。
這種區分強調了所有聚合者建立良性迴圈的重要性：新供應商——無論他們是Uber上的司機、亞馬遜上的產品、谷歌或Facebook上的內容、Netflix上的內容、App Store上的應用程式等等——被現有使用者群吸引到平臺上，增強了使用者體驗，即使它們與使用者互動無關。
那麼，使用者體驗的是什麼？
在這裡，關於 Uber 和共享滑板車的問題或許提供了一些見解：Uber 的“使用者體驗”就是這項服務在將人們運送到他們想去的地方方面做得有多好。
沿著這個思路，想想我所描述的供需之間的良性迴圈及其對使用者體驗的影響：乘客越多，來到平臺上的司機就越多(無論是短期通過更高的價格，還是長期通過可靠的需求) ; 司機越多，Uber作為一種運輸服務就越可靠，需求也會隨之增加。
那麼，請注意我對Uber使用者體驗的總結（這項服務在將使用者運送到他們想去的地方方面做得有多好）和我之前對Uber“工作”的描述（將使用者運送到期望的目的地）之間的相似之處。
簡而言之，推動聚合者發展的“使用者體驗”是他們在競爭空間中如何做好客戶需要的“工作”。或者，換句話說，如果你想知道聚合者可能會在價值鏈中的什麼地方形成，那就弄清楚“工作”是什麼、在哪裡。
聚合者和 待完成的工作
看看各種型別聚合者的例子：
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谷歌最擅長回答問題；這就是他們獲得初始使用者群的方式，這吸引了各種型別的內容供應商為谷歌構建他們的內容，使得谷歌的工作更加出色。 事實上，在回答問題時，谷歌不僅在通用查詢方面，而且在垂直查詢方面都有了很大的改進，這在很大程度上歸功於內容供應商願意根據谷歌的規範調整他們的內容。
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Facebook最初是尋找朋友和家人的最佳場所，但隨著時間的推移，它逐漸成為消費時間的最佳場所。前者創造了一個明顯的良性迴圈——更多的朋友和家人意味著更多的使用者意味著更多的朋友和家人——但後者也是如此：更多的使用者意味著更多渴望注意力的內容供應商，這使得它更有吸引力，成為消費時間的地方。
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亞馬遜是買東西的最佳地方；這家公司以擁有比任何平臺都多的圖書而聞名，這吸引了客戶，使得其能夠提供更多的產品，後來的商家吸引了更多客戶，最終演變成了今天的亞馬遜。
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Netflix是看電視的最佳地方。這家公司通過獲得Starz公司11000個電影的授權獲得了最初的流媒體使用者群；這吸引了使用者，給了Netflix購買更多內容的資金，進而吸引了更多的使用者，提供了最終制作自己節目的資金，繼續吸引更多的使用者。
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YouTube是尋找任何視訊內容（無論好壞）的最佳地方; 這家網站最初是 Vimeo/answer/Josh-Abramson" rel="nofollow,noindex" target="_blank">唯一一個願意展示受版權保護的線上視訊網站 ，這吸引了更多的使用者，吸引了更多的視訊製作者，最終吸引了版權所有者。
所有這些工作都非常簡單易懂：回答問題、消費時間、買東西、看電視、找視訊；聚合者是做得最好的，最初是通過一些有價值的見解，技術(谷歌)或者其他( Facebook )，但到現在的規模，要多虧了隨之而來的良性迴圈。使用者體驗是完成工作的質量要求。
聚合者的擴張性
回到Uber上，這種說法強烈支援正在討論的那種收購：汽車並不總是最好的交通工具，這意味著Uber沒有儘可能好地完成客戶要求的工作。另一方面，共享電動滑板車公司本身也不完全符合要求；再加上無樁電動滑板車的基本不可行性，Uber非常大的使用者群看起來是一個真正與眾不同的資產。
另一家值得思考的公司是Airbnb：這家家庭共享創業公司堅決堅持共享住宅。然而，人們不禁要問，“找到一個共享的房子”是否是客戶要求Airbnb做的工作；我懷疑更好的答案是“找個地方住”。
不過，做好這項工作意味著要將酒店的住房納入Airbnb的房源中，這家公司迄今拒絕大規模地採取這一步驟。我能理解這種沉默：共享住宅是這項服務的特色；再說一遍，Uber曾經被認為是黑車，亞馬遜曾被認為只是一個書商。
從更廣泛的意義上來說，聚合者的良性迴圈，即更多的使用者吸引更多的供應商，從而吸引更多的使用者，從工作的廣度來看，這可能是最重要的。
聚合者通過更多的工作吸引更多的邊緣使用者，從而吸引更多的邊緣供應商，這擴大了可以為哪些使用者做的工作。具體來說，亞馬遜一開始是向圖書購買者銷售商品，然後擴充套件到向 CD 購買者銷售商品，直到現在它把所有東西都賣給所有人; 不過，它的工作只是賣東西。
這有助於解釋，為什麼有幾個大公司主宰著他們所在的市場：聚合者不只是在他們已經擅長的方面做得更好，他們將他們的工作範圍儘可能擴大。
例如，谷歌曾一度受到垂直搜尋替代產品的威脅; 事實證明，垂直搜尋替代產品受到了擴張型谷歌的威脅。
唯一的例外是購物和亞馬遜，但坦率地說，這是一個不同的工作。 似乎待完成的工作不僅定義了產生聚合者的機會，也定義了它的限制範圍。
原文連結： https://stratechery.com/2018/aggregators-and-jobs-to-be-done/
編譯組出品。編輯：郝鵬程