新零售下的老品牌，不要怕：百年巨頭的新供應鏈樣本
在新制造來臨前，百年巨頭雀巢已經自我革命了兩次
當你要把3件不同的商品以最快的速度送達到3個消費者手中，最短的路徑很容易就規劃出來。而當你要把數以萬計的商品以最快的速度送達到數以萬計的消費者手中時，能幫你計劃出最高效路徑的，只有技術和演算法。
作為一家百年老店，雀巢旗下有20多個品牌，上千種產品，多個線上的店面，更有無數的線下店面，每天數以億計的產品要通過不同的渠道送達數以億計的消費者手中。挑戰來了：商品如何以最佳的路線送達消費者手中？
隨著電商銷量不斷提升，對物流的要求也越來越高。2016年的時候，菜鳥提“一盤貨”的思路。當時正是馬雲剛剛提出新零售的概念，很多品牌商雖然都遇到挑戰，但大家並不理解新零售到底會變在什麼樣，如何重構人、貨、場。
“如果你從終局思維考慮，就是把消費者喜愛的產品在正確的時間放在正確的地方。”雀巢（中國）電商供應鏈總監鄒渝負責雀巢在中國地區的線上銷售的供應鏈，當初她對新零售的未來也是模模糊糊。但用終局思維去考慮這件事的時候，雀巢和菜鳥開始了一個新的探索——“一盤貨”。
一拍即合，雙方都很興奮，找來了一個大白板，開始在上面勾畫基於“一盤貨”的全新的鏈路，僅僅一個月後，一個線上庫存全盤管理的方案正式出爐。
“我們是協同碰撞出來的。”在採訪中，雀巢中國電子商務副總裁王雷多次提到“碰撞”這個詞。對於“一盤貨”這個新構想，雀巢團隊與菜鳥團隊不停地在一起腦力激盪，迭代升級。供應鏈的全打通，這無論是對於品牌方還是菜鳥，都是一次冒險之旅。從鋪開那張白板開始，就是雙方智慧碰撞的起點。
今天，當更多的品牌看到“一盤貨”的價值，紛紛加入菜鳥體系的時候，雀巢與菜鳥已經攜手開始考慮更遠的問題。
【昨天篇】不斷貨、新鮮，快速觸達，很難嗎？
“第一，不斷貨。第二，新鮮。第三，快速觸達。這是消費者的需求，也是我們整個鏈路規劃的出發點。”
看上去很簡單的要求，但是對於兩年前的雀巢電商團隊來講卻是難以實現的目標。20多個品牌，上千種產品，線上有多個渠道，這些貨品分散在不同的渠道互不相通。比如天貓旗艦店做活動，可能很快就賣光了，但是淘寶店裡還有過剩的商品靜靜地躺在那裡。
雀巢與菜鳥在白板上畫下的第一個步驟是：將品牌旗艦店、天貓超市、農村淘寶、零售通等四大平臺的貨物整體打通，庫存共享。這樣一來，雀巢在阿里系線上渠道的貨物都將在一盤棋里布局。
庫存共享、資料打通，意味著渠道里的貨不專屬於某個店鋪，而是隨時根據市場需求統一調配，滿足全平臺消費的訂單。同時，對於已經存在的供應體系也要動大手術：“鏈路是需要充分規劃的，需要分析哪些要拿掉，哪些要重新去架構和重新補充。”
長痛不如短痛，在實現一盤貨的時候，鄒渝和她的團隊對供應商也做出了重大的調整。
以前，雀巢的商品要通過不同的經銷商到達不同的倉庫，而一盤貨之後，雀巢的大倉直接到菜鳥的區域倉，中間省去了經銷商的物流環節。
所有的資訊都在菜鳥體系中執行，天貓、淘寶上各個店面銷售的情況動態地體現在菜鳥網路上，再也不會存在天貓缺貨、淘寶過剩的尷尬。並且，通過資料對銷售趨勢進行預測，資料可以發出斷貨預警，也可以用來指導補貨計劃，讓庫存達到最優的配置，供應鏈變得靈動起來。
很快，雀巢的各項指標便發生了明顯變化：訂單滿足率從80%多提高到97%，跨倉發貨比從60%下降到10%，線上有貨率從以前平均87%提高到95%。要知道，一般電商對品牌方的要求是90%的有貨率，而現在的雀巢已經遠遠高出這個水平。
拋開枯燥的資料變化，在消費者端看到的變化是，消費者可以任何時間、以任何方式拿到自己需要的商品。在企業端看到的變化是，不僅是供應鏈的效率大幅提升，成本更是大幅下降，並且，降低了庫存週期。甚至，企業的運作模式都在悄悄發生變化。
這是新供應鏈的魔力。新零售的供應鏈與傳統供應鏈最大的不同在於資料：以品牌為起點，以消費者為終點，讓資料先跑起來，資料找到最佳的路徑之後，通過資料調配產品按照最佳路徑以最快、最高效率、最佳體驗到達消費者端。用資料指揮商品，整個供應鏈變得靈動起來。
【今天篇】新零售下的老品牌，不要怕！
鄒渝 雀巢（中國）電商供應鏈總監
“有的老牌品牌非常害怕，但我認為不要害怕，一定要找準自己的能力所在。”
一盤貨執行一年多，王雷和鄒渝對於新零售的理解也在加深。新零售剛剛提出的時候，老品牌對於新零售的感覺是不明覺厲。在與菜鳥合作之後，他們越來越清晰雙方的價值：雀巢作為一個品牌公司，核心能力在產品；菜鳥作為一個技術公司，核心能力在資料。雙方要把自己的核心能力建設到最強，同時還要通過全面的融合，產生更大的能量。“老品牌，就是要通過資料能力把品牌所有的強項發揮到極致。”王雷說道。
今年的天貓雙11馬上就要到了，雀巢供應鏈團隊早早就跟阿里展開更深入的合作，一方面是將一盤貨的成果進一步擴大，另一方面是想要在第十個雙11打一場漂亮的戰役。
比如，大潤發是阿里系新零售的一個部分，天貓和大潤發的倉也實現了打通，隨著它進入一盤貨的體系，“大潤發東區倉的融合明顯給我們雙11減壓了。”鄒渝說。
再比如安鮮達的一小時達配送，雀巢通過與貓超及安鮮達的合作，在雙11期間實現一小時達的服務。雀巢這個老品牌也玩起了新時尚，一小時達帶來客戶的愉悅感、滿足感，也將是消費者體驗的一部分。
此外，還有一個重要的升級，就是跨境電商。菜鳥今年雙11期間提供全球供應鏈服務，進口商品將從到倉接貨、到港接貨變成直接到海外源頭接貨，全程把控降低商家供應鏈成本，提高物流效率和消費者體驗。這個服務升級之後，各個商家的生產或倉儲基地都會成為菜鳥全球供應鏈的起點，菜鳥將從商家的原產地直接提貨，隨後運至港口、機場，並完成出口清關。
雀巢這樣的跨國公司，跨境物流曾為一大痛點，好的商品因為中間物流繁雜而不能高效地全球流動起來。菜鳥提供的這個服務，可以讓雀巢作為品牌方專注於產品和營銷，而中間所有的“麻煩”都交給更為專業的菜鳥。
“菜鳥對我們的意義不只是供應鏈的公司，更多是資料和技術的供應鏈體系。我們也有很多物流供應鏈的公司，在我們看來菜鳥最大的不同是，它和我們追求的是一樣的：通過數字和技術化的方式去重構整個供應鏈的模式。”王雷說道。
今年，雀巢的一盤貨正在全面融入大阿里體系，除了上面所說的大潤發、安鮮達、跨境電商，接下來零售通、線下小店、盒馬生鮮、智慧販賣機等等阿里體系下的新零售業態，都在雀巢的考慮當中了。“做融合的這一部分，菜鳥起到一個主導和核心的作用，像一個引擎一樣在中間轉，它會帶動阿里系其他的更多供應鏈的基礎設計一起去協同。
”我們一年多運作下來，這個一盤貨的底盤是非常堅實的，而且是可擴充套件的。接下來，我們就是要看能夠把它擴充套件到多大。“而王雷所說的擴張包括兩個方面，一是橫向，打通更多的平臺；二是縱向，深度挖掘資料的智慧。
【明天篇】用資料去改變整個商業運作模式
“菜鳥對我們的意義不只是供應鏈的公司，更多是資料和技術的提供者。我們希望通過資料和技術，去改變整個商業運作的模式。”
當數字化這個全新的機會到來的時候，過去成功的企業可能並沒有意識到轉折的發生。“在傳統領域做得沒有那麼好的企業，反而要改變的決心更堅決，可能是因為傳統方式上的痛苦更強烈一些，所以去做變革的迫切性更高一些。”王雷說道。
這種堅決和迫切，讓雀巢在數字化的路上走得更早更遠。而一盤貨帶來的改變，讓雀巢對數字化變革的野望進一步放大。用數字化倒推雀巢的整體變革，這是王雷和鄒渝思考的未來。
目前，雀巢正在與菜鳥在數字供應鏈方面進行更多嘗試，這將是業界跨公司的第一個大型數字供應鏈專案。在這裡懂懂有必要多說一句，以往很多資料不能協同發揮更大的效果，就是企業與企業之間的資料壁壘形成的。而雀巢與菜鳥的這個做法，其他企業或許可以借鑑。資料打通是不可迴避的趨勢，與其因為過度擔心而固步自封，不如積極地想辦法，用技術和制度保障資料的安全。
再回來繼續說說這個未來探索，雀巢計劃資料將覆蓋全鏈路，從雀巢的工廠到菜鳥的大倉再到消費者，全鏈條都是透明的、可視的。未來通過雙方資料的打通，以大資料驅動倉配智慧升級，進而向上影響到供應鏈的上游。
比如說產品的研發，以前是研發人員做市場調查，然後研發新品，放到市場上去試驗。未來可以通過大資料洞察不同地區不同消費群體的喜愛，反向指導研發。
再比如生產，以前的生產是制定生產計劃，然後批量生產。未來可以更大面積地實現C2B定製生產，以滿足消費者個性化的需求。
從雀巢到消費者的鏈條徹底打通之後，未來雀巢將向自己上游的供應商進行改造，這樣從源頭的供應商到消費者，才是全鏈路的打通。
看到雀巢未來的這些規劃，你有什麼感受？沒錯，這是一場以資料和技術驅動，從新零售到新制造的變革。以消費者需求為核心，數字和技術驅動零售場景重構，進而還將倒推向上，將來慢慢實現新制造的變革。
有心人或許記得，兩年多前馬雲提出了新零售，今年馬雲又提出了新制造。當時有些人對新零售摸不到頭腦，或是忽略，或是觀望。而勇於變革的企業，今天已經開始享受新零售的紅利，像雀巢一樣。或許，今天還有很多人對新制造並不太理解，但不能再猶豫，這就像兩年多以前，雀巢與菜鳥對一盤貨如何實現沒有具體路徑一樣，拿一個白板來畫，一起碰撞、協同來達到今天的成果。
【結束語】
“以前我們重視KPI、效率、成本，現在我們更多看到客戶和消費者需要什麼。核心價值的轉變，會驅動思維方式和行為的迭代。”
核心變了，邊界也就變了。
以前，供應鏈是供應鏈，商務是商務，是企業內部不同的部門。現在要實現以消費者為中心的新零售場景，這種部門間的邊界沒有了，所有部門都要協同，甚至將來還會重構組織架構。
同時，企業的邊界也模糊，雀巢和菜鳥以某種特殊的方式相互協同、融合，從而通過新供應鏈創造出更大的價值。
新零售到底是什麼？新制造又會帶來什麼變化？未來從來都不是預測出來的，而是實踐出來的。變化是沒有終點的。雀巢和菜鳥一起畫的那個白板，還將繼續畫出更神奇的“畫面”。
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