“三明治”小米
10月25日，北京故宮博物館寶蘊樓，小雨。
繼在成都發布小米8青春版不到一個半月之後，小米又釋出了小米MIX 3。
2016年的10月25日，也就是兩年前的這一天，小米MIX 1誕生，小米MIX系列正式進入大眾視野。2那一年是小米的低谷，但我們現在都知道了，曙光就在前方不遠處——NOTE 2和MIX 1兩款機型的推出，讓小米夠上了3000元的檔位。尤其是MIX 1，通過真金白銀的市場表現讓MIX系列成為了小米進軍中高階市場的排頭兵。
可以說，MIX系列對於小米和米粉來說，都是有特殊意義的。
而這次小米MIX3還沒釋出，便已受到米粉的關注和期待。但等到釋出會結束之後，大家心裡卻冒出了一個疑問：這樣的MIX3是否還能撐起小米的“酷”呢？
小米還酷嗎？
“酷不酷？”是雷軍在手機發佈會演講中的高頻詞。也是從雷軍這兒，米粉們知道並認同了小米的“酷”。從此，“酷”成了小米獨特的標籤。
不得不說，雷軍是“造概念”的高手。自從在IPO路演中說出“小米要騰訊乘蘋果的估值”之後，雷軍就在“嘴炮”模式這條路上越走越遠了。
比如，強行對比。
這次小米MIX 3的釋出會，雷軍再次隔空喊話友商。首先，是和華為、蘋果比拍照。
雷軍說，小米相機部門今年有沒有年終獎就看能不能幹翻華為。在釋出會上，雷軍展示的DxOMark評測顯示，小米MIX3 DxOMark綜合評分為103分，超越了97分的 iPhoneX 和102分的華為P20，目前排在世界第三。這樣看來，相機部門的年終獎應該是穩了。
但對於觀眾來說，看著這份DxOMark榜單，總覺得哪裡不對勁：華為P20是4月在國內釋出的，先不說同系列有配置更高的P20 Pro，華為剛釋出沒多久的Mate20系列還沒加入PK呢。更別說iPhoneX，那是一年前的產品了，一年才發一款手機的蘋果已經更新到iPhone XS了。
這份榜單隻能說明，小米按照DxOMark的標準，在拍照方面超過了華為半年前和蘋果一年前的產品。有何意義？
從來都嘴上不饒人的餘承東很快就回應了雷軍：“其他任何廠家手機短期之內相機都不太可能超越華為P20 Pro，只有我們自己能超越。”“目前P20 Pro的分數已經夠高了，如果加上華為Mate 20目前的四款手機，整個DXO榜單可能就被華為霸佔了，所以就不必要公佈了，也是為了給友商留點面子。”
“嘴炮技術”哪家強？不過，有一點餘承東是對的，DxOMark可以作為一個參考，但確實沒必要將其作為一個賣點去與別的機型對比較。因為對於使用者來說，分值不重要，體驗才重要。就像不久前小米熱衷的安兔兔跑分一樣，最後只能自嗨，並不能打動使用者。
除了比拍照，小米還比專利。
小米MIX3最大的亮點，是滑蓋全面屏。如果這款手機早幾個月釋出，消費者們的確會感到驚豔。但年中vivo NEX和OPPO Find X的登場，已經狠狠刷了一把存在感，小米MIX3錯過了最佳的出場時間。
雷軍當然也明白，於是秀出2018年2月申請的專利截圖，聲稱“滑蓋全面屏絕對是小米首創。”
聽到這句話，媒體們幾乎是本能地皺起了眉頭，在腦中打了一個問號。
釋出會後不久，就有數碼博主曝出了OPPO的專利表格，顯示2017年10月13日OPPO就已經申請了類似的滑蓋式全面屏方案，不過最終這個方案被棄用，換成了潛望式雙軌潛望結構。
更尷尬的是，第二天，深圳一家名為“米界智慧”的廠商在官網貼出《致小米雷軍的一封公開信》聲稱，早在小米MIX3釋出之前，上述滑蓋設計已申請美國專利和PCT國際專利，該公司將堅決保留通過法律手段維護自身利益的權力。
這次，雷軍的嘴炮不僅沒帶來想要的“酷”，反為自己招了麻煩。
何必糾結於說了什麼？我們應該看看小米做了什麼。那就拋開這些話語本身，去看小米的產品佈局，我們會發現，小米變慢了。
從令人驚豔的MIX1、MIX2到無功無過的MIX3， 從全面屏的開創者到全面屏的跟隨者，小米離“酷”越來越遠了。不管專利之爭到底如何，小米交出的答卷就是比OV晚了4個月的彈出式全面屏。這背後暴露出的依然是小米在供應鏈上的短板。
一個關鍵的實證就是MIX3沒有搭載3D結構光甚至是屏下指紋。米粉們很失望：既然已經能夠實現3D人臉識別技術，為什麼不在新旗艦機上用上？沒有人臉識別也就算了，怎麼連旗艦標配螢幕指紋都沒了？
螢幕指紋的缺失，成了小米MIX3最大的Bug。
小米的確拿得出螢幕指紋技術和3D人臉識別技術，可是，拿得出和用得上是兩個概念，其間隔著一個“量產”的距離——小米MIX3可以選擇堆砌配置，把已有的技術全都用上，但這樣勢必會影響量產速度。小米曾經的“飢餓營銷”和“耍猴”都還歷歷在目，其實質是供應追不上需求，產生了飢餓營銷的假象。而這也為小米帶來過巨大的危機。
另一方面，堆砌配置的結果，是價位的擡高。小米MIX3的頂配特別版售價4999元，如果再加上人臉識別、屏下指紋等技術，分分鐘就要上5000。而這個價位，就算小米想上，消費者會埋單嗎？
小米在MIX3上面的保守，用雷軍的話說，更多的是在夯實基礎修煉內功，而探索黑科技則意味著更高風險。不敢冒險的小米，越來越不酷了。然而，在商業世界，光靠耍酷是活不下去的。
腹背受敵
在釋出會上，雷軍還公佈了一個好訊息，小米手機今年的出貨量已經突破了億部，提前完成今年的手機出貨量目標。這意味著，繼華為、OPPO之後，小米成為第三個進入“億部級俱樂部”的國產手機品牌。
在小米躋身“億部級俱樂部”的過程中，紅米是絕對的主力。
今年的一季報顯示，紅米出貨量佔小米手機出貨量的75%。二季報中沒有提到紅米的具體出貨量，但有一個數字我們可以作為參考：小米智慧手機的平均單價由2017年Q2的863.8元提高到了2018年Q2的952.3元，同比增長超過25%。這個資料顯示出小米向高階轉型的努力，但仍然不過千元的均價，讓我們看到了背後扛起出貨大旗的千萬紅米大軍。
除了紅米，海外市場也為小米手機的增長貢獻了主要力量。
小米從2014年開始推進國際化戰略，陸續在印度、東南亞、東歐等新興市場佈局。根據財報顯示，2015年、2016年、2017年和2018年第一季度，小米海外市場的銷售額分別為40.56億元、91.54億元、320.81億元和124.7億元，佔公司總收入的比重分別為6.07%、13.38%、27.99%和36.24%。今年第二季度，小米國際收入同比增長151.7%至164億元，佔總收入的36.3%。
尤其在印度市場，小米手機成績斐然。根據Counterpoint Research報告顯示，2018年Q3，小米佔據印度手機市場27%的市場份額，位居第一；其次是三星和vivo，分別為23%和10%。
此外，歐洲市場也已成為小米的新戰場。根據第一手機界研究院資料顯示，今年9月份，在西班牙和義大利，小米都取得了線上第一的成績。
但糟糕的是，根據Canalys的資料，今年Q3，印度智慧手機市場整體銷量下滑1%，這是印度市場第二次出現萎縮。與此同時，印度本地手機商Micromax重新擠進出貨量前五，其背後有來自政府的支援，也有印度消費者愛國主義情感的作用——雖然只下滑1%，並極大可能是階段性的下滑，但萎縮的訊號一旦發出，便會最終形成趨勢。
在中國市場曾發生過的從藍海變紅海、由增量到存量的故事，在印度市場還會再次重現。從小米財報可以看出，Q2相對於Q1，國際收入的佔比幾乎持平。印度市場增量空間急劇萎縮，增速減緩，消費者情緒漸漸迴歸理性，對於前來撈金的開荒者來說，接下來是豐收還是洗牌，難以預見。但想想開拓者三星如今在中國市場的冷遇，或許可以借鑑一二。
在主力的中國市場呢？小米如今的境況可以用腹背受敵、前後夾擊來形容。
在小米的生命線上，OPPO和vivo殺了個回馬槍，重磅推出了極致價效比機型。
今年10月，OPPO釋出了進軍線上的OPPO K1，是OPPO首款搭載螢幕指紋的千元機，被消費者定義為OPPO的第一款價效比手機。在這款機型上，雖然沒有特別亮眼的配置，但該有的也都有了。AI雙攝、超90%屏佔比、驍龍660、3600mAh電池，關鍵的是，還有螢幕指紋。1599元起售的價格，成為了小米8青春版的有力競爭對手。
而在OPPO之前，更早開始行動的還有vivo。在6月份推出了vivo Z1之後，vivo又緊跟著OPPO K1釋出了vivo Z3。Z系列是vivo今年新開闢的價效比系列。同樣是直逼小米8青春版。
從三四線城市衝向大城市的藍綠廠，近兩年頻頻發力旗艦機型。憑藉著高使用者粘性，即使是高價機型依然做到了非常可觀的出貨量。此番，藍綠廠再度迴歸價效比，對於小米來說，是一個危險的訊號。
小米的價效比口碑不僅來源於低價，更來源於效能和品質的保障，與魅族、360、金立、錘子等“Others”品牌相比有明顯的優勢。然而， 在面對OV的價效比機型時，小米並不具備絕對的優勢。此前，看重價效比的使用者，或許最好的選擇是小米，但是現在又有了OPPO和vivo的新機型以供選擇，情況便不同了。
在小米身後，還有一個對手正在步步逼近，那就是老牌子聯想。
自6月5日宣佈重新出發以來，聯想手機在5個月內已經發布了多款千元機，目標清晰地瞄準價效比市場。而最新發布的Z5 Pro頂配版也夠上了2000元的價位，95%屏佔比滑蓋式全面屏的設計，除了處理器有差距外，其他方面甚至看不出和小米MIX3的明顯差距。而且，Z5 Pro還搭載了小米MIX3沒有的屏下指紋。
在釋出會的現場，聯想手機掌櫃常程說，“現在聯想手機還不是市場上的最高水平，還沒有資格去故宮、去鑽石球場開發佈會。但這不能扼殺我們洞察技術的野心，在下一個拐點，聯想手機一定會超越使用者的希望。”
且先不論產品如何，當一個經歷過錯誤和死亡的團隊重新出發，當一家超過30年曆史的品牌迴歸初心，當一個“中華酷聯”時代的領導者定位追趕者角色的時候，智慧手機市場很有可能會再掀波瀾。
成於價效比，亦受制於價效比。這兩年，小米一直在試圖剝離價效比對自己的鉗制，努力覆蓋高階機型，這次的小米MIX3無疑是向高階進發的關鍵一步。但是，在小米的高階轉型之路上，趴著一隻凶猛的攔路虎，那就是華為。
今年iPhone XS釋出會剛結束的時候，華為餘承東就以一句“穩了”為Mate 20做了最省事兒的預熱。事實證明，這款機型足以用實力證明自己。7nm工藝麒麟980晶片、後置三攝、4000萬畫素廣角攝像頭、石墨烯+VC液冷雙重散熱、5000mAh電池、3D結構光、40W超級快充、15W無線快充、無線反向充電……
這樣的Mate 20已經讓華為走上了另一個境界，原本我們可以把華米OV一口氣都堆到國產手機廠商的第一陣營，但現在華為的優勢已經越來越明顯，在可預見的5G時代，有著運營商優勢的華為會把差距拉得更大。
而mate20系列國行版本的價格，讓此前被歐洲售價驚到的中國消費者鬆了一口氣的同時，也讓小米的心沉了沉。
儘管比起頂配版Mate20Pro缺了不少令人驚喜的功能，但是麒麟980、後置三攝和4000毫安電池也已經非常對得起Mate 20 3999元的起售價。這讓同樣達到3999元的小米MIX3情何以堪？
“進可攻，退可守”是一種站在懸崖邊上的從容。但現在的小米在高階市場和價效比市場都面臨強有力的競爭，陷入了進難攻、退難守的兩難境地，被夾在當中，猶如三明治，並沒有哪一塊市場是高枕無憂的大後方。
求變
10月11日晚，認證為“小米之家南京旗艦店”的藍V官博發文暗指店鋪績效分配不公，並@了雷軍、林斌等小米高管，引發圍觀。10月底，小米被財政部點名，存在部分費用攤銷核算錯誤、對外贈送商品未作為視同銷售行為申報繳稅、報銷發票管理不規範、費用管理制度不完善等問題。
上市之後，小米已經度過了求生存的第一階段，邁向了轉型、擴張的第二階段。但是在轉型的過程中，頻頻有小問題冒出。
小米之家是小米新零售戰略的重要組成部分。今年2月，在小米的年會上，雷軍提出要加快線下佈局，到今年年底要開滿700家小米之家。目前，小米之家在全國的門店數達到500家，已在深圳、南京和武漢三地落地小米之家旗艦店。
“主要還是上層領導發生變化，小米之家好多地區人員架構也跟著發生變化，內部頻繁調整、高層空降，由此引發系列問題。”有接近小米的人士認為此次事件本質上可追溯至近期小米正在進行的組織架構調整。
9月，小米進行了組織架構調整，這是成立7年以來，小米最大的架構變革，主要變化包括：
新設集團組織部和集團參謀部；將電視部、生態鏈部、MIUI 部和互娛部改組為十個新業務部門，由各部門總經理直接向雷軍彙報，持續發力物聯網和網際網路。其中包括四個網際網路部門、四個硬體產品部、一個技術平臺部和一個消費升級的電商部。
接受採訪時，雷軍說，早在 2016 年親自管手機業務時，就做了提拔年輕幹部的組織管理嘗試，後來在銷售與服務部進一步做競聘選拔的試點，結果非常成功，可以說是小米2017年奇蹟逆轉的核心支撐力。從那時起，組織架構的思路就在逐漸成型。
在雷軍眼裡，早期的小米像游擊隊，創造了很多奇蹟，鍛鍊了一批非常優秀的幹部。但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打游擊，肯定不行了。要能打運動戰、相持戰，更要能打大兵團作戰，必須要從游擊隊變成正規軍、集團軍。
雷軍說：“如果小米要成為萬億營收的公司，必須增強大腦能力，把經驗豐富的核心高管集中在總部工作，才能讓這個大腦也不是我一個人。”
設立參謀部和組織部，其中透露著小米對戰略的焦慮。
自上市以來，小米的定位一直都在遭受質疑。硬體企業還是網際網路企業？從營收的角度來看，小米顯然是一家硬體企業，硬體銷售佔營收的大頭，手機銷售又佔硬體的大頭。而在小米一直想要轉型的網際網路業務方面，卻遲遲未有質躍。二季度財報顯示，小米網際網路服務方面的收入佔比不增反降，環比和同比分別下降0.6和0.2個百分點至8.8%。打著網際網路企業的大旗，卻幹著硬體企業的活兒，定位和實質之間的落差也實實在在地體現在了小米從上市以來不斷下挫的股價上。定位的不明確，背後是戰略的不明確。
此外，在產品上，小米亦陷入了瓶頸。就像前文所說，小米渴望向高階機轉型，提高均價，撬動更多高階機使用者。但是品牌定位、供應鏈管理、利潤率難以提升等原因，都讓小米難以往上走。從目前的情況來看，價效比成為了小米的悖論和陷阱，讓人愛恨兩難。
在小米的另一大殺手鐗小米生態鏈的佈局上，小米也遇到了階段性問題。小米生態鏈存在一個共性問題，出貨量依靠小米的流量，因此價效比都是建立在傳播不充分、渠道成本不充分的基礎之上。離開小米的流量，這些生態鏈企業難以維持目前的價格，更無法維持出貨量。而共性特性之外，還有特性問題，那就是規模到了一定程度的企業的“去小米化”，小米對生態鏈企業的管控越來越弱。線上下的小米之家和線上的米家有品成型之後，小米慢慢地把生態鏈做成了一門生意，而不是生態。
怎樣提高網際網路業務的營收佔比，讓小米成為名副其實的網際網路企業？怎樣實現向高階智慧機轉型的渴望，提高手機的均價和利潤率？怎樣盤活投資資源，提高小米生態鏈的競爭力，讓小米IOT真的能夠成為網際網路服務的基礎和助力？這些都是走過第一階段的小米目前的焦慮。
小米需要改變。讓一家員工近兩萬人的企業實現戰略上的轉型，需要目光長遠的頂端設計，需要舵手為巨輪轉向。這就是小米需要強有力的參謀部和組織部的關鍵原因。
因此，這次調整的基本思路，首先是加強總部職能，合夥人回到集團，從戰略和管理層面為年輕管理者引路護航。王川、劉德帶領參謀部、組織部的工作，協助雷軍制定集團的發展戰略，督導各個業務部門的戰略執行，並負責核心人才培養和管理。
一流的戰略加三流的執行，不如三流的戰略配一流的執行。光有頂端設計是不夠的，小米還需要高效、準確、指哪打哪的執行力。這就是小米組織架構調整的第二個方面，將業務部門細化，明確職責和分工，直接向雷軍彙報，提高戰略執行的效率。並且大量啟用新人，把一線業務陣地交給年輕人，形成人才梯隊交接的長效機制。
戰略是企業的大腦，執行是企業的肌肉。小米想要通過戰略和執行力的提升，走出定位與實質不符的焦慮。
小米正在經歷的轉型焦慮是一場不亞於2016年低谷期的考驗。如今我們回看2016年的小米，只覺得這場觸底反彈是一場奇蹟，卻看不見背後的凶險。正如現在，我們只看到小米出貨量過億、海外擴張成績顯著，卻容易忽略歌舞昇平背後的焦慮。