平臺圖譜及演化之路 | 保險科技生態建設（十）
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平臺作為生態的載體，是演化出來的，不是規劃出來的。
以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號❸的分享：生態圈建設。
以下是正文：
前面分享了點、線、面、體的企業網際網路生態演化戰略，這一節是關於網際網路平臺建設的。整個網際網路建設用一兩篇文章根本無法概括，總共有六章六十節約二十萬文字，請到IAB物智鏈首頁閱讀。這一節是保險網際網路生態的載體，平臺圖譜。
全篇包括平臺是演化出來的、平臺圖譜，平臺對生態的關係三部分。
01 平臺是演化出來的，不是規劃出來的
平臺、生態的誕生，都是在長線思考的前提下，建立在最基礎、最基礎的社會需求的基礎上，經過漫長的商業與技術試錯，不斷演化出來的，不是規劃出來的。
這句話中包含五個要點：
1. 長線思考
長線思考要求第一要把戰略建立在不變的事物上，第二是要經得住短期的波動和誘惑。第三謹慎選擇競爭對手。亞馬遜貝佐斯科的長線思考的代表，所以關於長線思考，我們都借用Amazon的例子進行闡述。
（1）把戰略建立在不變的事物上
要把戰略建立在不變的事物上是亞馬遜創始人貝佐斯經常說的一句話，在亞馬遜舉辦的一次行業大會上，貝佐斯說過這麼一段話：
我常被問一個問題是，在接下來的10年裡，會有什麼樣的變化？但我發現，很少有人問我另外一個問題，在接下來的10年裡，什麼是不變的？我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將戰略建立在不變的事物上。
比如：在亞馬遜的零售業務裡，我們知道，消費者會想要更低價格的產品，10年以後肯定還是這樣；他們想要更快的物流，更多的商品選擇，這些東西是永遠不變的。你很難想象，會有顧客在10年後跑來和我說，Jeff，我很喜歡亞馬遜，但你們的價格能不能貴一點，或者到貨時間再慢一點……
所以，我們就會把精力放在這些不變的東西上。因為我們知道，現在在這上面所有的投入，會在10年裡持續不斷地讓我們受益。所以， 如果你發現了一個很值得做的事情，而且10年後也不會變的話，那麼它就值得你投入大量的精力。
如果你能回憶起我們之前講到的亞馬遜的業務，不管是Prime會員服務，還是引入第三方賣家的Marketplace，或者是支援賣家的FBA代發貨服務。亞馬遜在“多、快、好、省”四個維度上一直持續地努力，投入了巨大的資源，哪怕犧牲其他的利益也在所不惜。
當然，這種執著也收穫了巨大的回報。尤其是在這個變化快速的商業世界裡，我們經常很容易被變化的東西吸引，而忘記去關注一些不變的東西。貝佐斯的這句“把戰略建立在不變的事物上”，可以說不僅是商業智慧，也是一種人生智慧。
（2）要經得住短期的波動和誘惑
說明這件事的最好例子就是亞馬遜的股價，亞馬遜這家公司股價的真正騰飛就是最近五六年的事情。而且這家公司很長一段時間都被人們誤解，比如：大家並不懂一個電商公司為什麼要做雲服務，也看不懂為什麼亞馬遜一直在勉強盈利和虧損之間徘徊。而華爾街明星基金出身的貝佐斯，更是知道這種短視行為的危害。
所以關於亞馬遜的股價，貝佐斯反覆說過兩句很經典的話。第一句是他經常引用的本傑明·格雷厄姆說的——這個人也是巴菲特在投資方面的老師——他說： “ 股市從短期來說是投票器，而長期來說是個稱重機。 ”
這句話就是說，短期來看，股票價格反映的是市場對一隻股票階段性的情緒反應，看好或不看好，覺得應該逃走還是賭一把。不同人的不同判斷就會反映在股價上；但從長期看，決定一隻股票的價格最終還是取決於公司的分量。好公司的價值自然會高，而差的公司的價值一定會很低。
所以作為亞馬遜的CEO，貝佐斯時常和市場、投資人以及自己的員工反覆強調，不用在意一時的股價，而要在意長期的價值。
在2000年的時候，由於網際網路泡沫的破裂，亞馬遜的股價跌掉了80%。而貝佐斯在那一年的股東信裡寫道：
“雖然我們的股價跌去了80%，但從我們的業務數字上你可以看出來，亞馬遜的業務是前所未有的健康……所以我們現在需要的是，埋頭做好自己的事情，讓公司變得越來越‘重’。”
第二句貝佐斯關於股價的話更有意思，他說： “ 如果你買的股票這個月漲了30%，你不要覺得自己好像聰明瞭30%似的，因為如果這樣，它如果哪天跌了30%，你就得覺得自己蠢了30%了。 ”
（3）選擇對手
謹慎選擇你的對手，因為你們會長的很像。很多時候我們要把注意力放在正確的地方，而不要被不重要的東西分心。比如：不要太關注競爭對手。
貝佐斯就是一個非常刻意不關注競爭對手的人。他在很多場合都半開玩笑地說過： 不要管你的競爭對手在做什麼，因為他們又不給你錢。 關注對手你可能能做到第一，但關注自己你會做到唯一 。
這一點王興在回答財經記者的提問時，也用“同向為競，異向為爭”以及“競就像開車，你可以偶爾看一下後視鏡，但不能一直盯著後視鏡開車”。
觀察一下亞馬遜目前的業務，就會發現貝佐斯的確是這麼執行的。如果他天天盯著其他電商在幹什麼，他是不可能發展出AWS雲服務這種對一個電商來說很奇怪的業務的；如果他整天琢磨著沃爾瑪或者梅西百貨會不會是威脅，那他也不會去開發Alexa人工智慧語音助手，或者亞馬遜Echo智慧音箱。
但同時，貝佐斯又非常注意從競爭對手身上學習。比如亞馬遜內部有個很有意思的組織，名字叫做“競爭情報組”（Competitive Intelligence）。
他們主要的工作就是在其他電商網站上大量購買商品，然後評測它們服務的質量和速度，比如：購物過程流暢嗎？服務速度快嗎？退換貨容易嗎？然後，這個小組會把體驗寫成報告，彙報給貝佐斯和一個高管團隊組成的委員會。
簡單來說，這個小組的任務就是研究競爭對手哪裡做得比亞馬遜還好，然後讓核心高管針對這些反饋制定計劃。
這一點，看著和上面好像有點矛盾：既不要把注意力放在競爭對手身上，又得關注它們的各種動作。這應該就是毛主席說過的那句話： 要在戰略上藐視敵人，在戰術上重視敵人。 想一想，還是非常有道理的。
某種程度上來說， 戰略是一個事情的本質是什麼，它最終應該達到什麼樣的狀態和結果——這與任何人的想法和客觀意志是沒關係的；但是從具體的做法和路徑上，可以多向別人學習 。
矽谷一句話，它說的是：
“要謹慎選擇你的競爭對手，因為最後很可能你們會變得很像。”
你選擇了小眾領域的競爭對手，你就永遠是小眾。如果選擇了最廣闊領域的競爭對手，你就有機會成為生活的基礎。
2. 最基礎的社會需求
最基礎的社會需求或人類需求，意思是一定要在一個潛在的大市場中建設平臺，這一點，保險本身的滿足的，無需過多闡述。
平臺的建設本身就是無邊界的拓展，最終目的是要做大，一開始平臺可能並沒有太多人需要，但是沒關係，只要它處在一個潛在的大市場裡，那就沒有問題。Airbnb當然是最好的例子，一開始願意睡在別人家床墊上的人可能少之又少，但是隻要你在酒店和住宿這個大市場裡，慢慢耕耘，早晚有一天可以擴張到很大。
同樣，在網上賣書可能利潤並不高，但是隻要你有貝佐斯的雄才武略以及20年的耐心，你早晚也可以在網上賣一切東西。平臺建設期初，有10000個人覺得你可以，遠不如有100個瘋狂熱愛你的粉絲重要。
潛在的的市場，例如亞馬遜的戰略選擇就是零售，零售這個市場足夠的大，可以容得下數個市值萬億美金的公司。騰訊的市場聚焦在社交和遊戲，也是一個非常巨大的基礎性市場。
3. 漫長的試錯
平臺演化過程是一個非常漫長的過程，這個過程中要不斷的利用技術，在商業模式中試錯，從而尋找方向。保險公司的平臺建設，也不可能一蹴而就，一定要在長期試錯中尋找方向，目前IAB物智鏈分享的所有都只是思路。
（1）圍繞不變的事物試錯
乍一看，長險思考中的把戰略建立在不變的事物上，和不斷試錯相互矛盾，其實沒人能預測未來究竟是什麼樣的，也沒人能預測保險行業的網際網路平臺，究竟應該長什麼樣，但是保險行業的使用者需求是永恆不變的，就是使用者保險需要的體驗本質是“ 高·低·寬·好 ”四個字來概括：
- 高：保額高，使用者對保險額度的追求，越高越好。
- 低：價格越低越好，使用者對保險價格和零售訴求一樣，越低越好。
- 寬：保障範圍寬，使用者對保險保障範圍，越寬越好。
- 好：理賠和服務質量好，速度快。
因此，保險網際網路平臺建設的第一步就是圍繞“ 高·低·寬·好 ”四個字的保險業務需求不斷試錯，優先為使用者提供滿足“ 高·低·寬·好 ”的保險產品，並依據此點，不斷拓展，尋找線上的機會。
（2）打造試錯文化
試錯文化首先是要有正確的戰略選擇，在此基礎上上進行試錯，如果戰略都是完全錯誤的，再多的試錯和投入，都是無濟於事的。
美國企業試錯文化，最為典型的代表就是Amazon和Google，而網際網路中關於“小步快跑，快速迭代”的思路來自Facebook。
“去做！做了不一定會成功。但是不做，連失敗的機會都不會給留你。”
這句話被譽為網際網路創業、創新領域的聖經。因為創業本身就是一場冒險，成功是個別現象，失敗才是常態，但是不做真的連失敗的機會都不會有。馬雲在各種場合說阿里沒有成功學，只有失敗學，他如果要寫書，一定寫一本關於阿里犯過的108個錯誤的書。
“小步快跑，快速迭代”這句話任何一個產品經理都應該刻在枕邊。這句話的的腔調是來自矽谷的試錯的文化，在矽谷，快速而敏捷地決策勝過緩慢、按部就班得來的共識，特別是在這種一夜之間某些產品就有可能銷聲匿跡的環境。
而對於新產品利潤空間逐漸縮小的行業而言，這點同樣適用。建立一個快速反應，勇於承擔風險的企業文化，以及快速的產品研發流程至關重要。
試錯文化的關鍵是通過培養企業“行動，試驗，改進”的企業工作氛圍，這一文化不是說明知是錯，一味的向前，而是通過這種“行動，試驗，改進”快速修正產品方向。貝佐斯更是把這種試錯文化身體力行，在亞馬遜內部發揮到極致。
從貝佐斯的言行可見一斑，在接受《華盛頓郵報》採訪時，亞馬遜執行長傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)卻對Fire Phone的失敗感到自豪，把它稱作是學習過程。
貝索斯說：
“如果你認為Fire Phone是一個大錯，我們目前在開發‘更大的錯誤’。我是認真的，部分新產品將使Fire Phone顯得不值一提。亞馬遜取得的每一個成功都冒了很大險，是我們堅持不懈的結果。在我們的計劃中，部分取得了成功，大多數則沒有成功。我們能汲取每一次失敗的教訓，跌倒後爬起來繼續前行。”
顯然試錯的Fire Phone失敗了，但是受益也伴隨而來。亞馬遜的其他冒險獲得了成功，Kindle電子閱讀器、Fire平板電腦、Prime服務（及其巨大的生態鏈）、雲端計算服務、Echo和Alexa就是不錯的例證。
如果我們的文化，唯成功論，容不下實驗和失敗。就不可能產生真正的“從0到1”的創新，真正顛覆式的變革。幸運的是，我們看到政策層面的引導，巨集觀環境的改善，優秀企業家的引領。我們的環境在逐步改善，但是這一切還遠遠不夠。需要全社會觀念的變革、對創新的理解，才能推動真正的創新文明的進步。
4. 不斷演化
平臺演化過程，一般是指一種在市場的外部競爭壓力和平臺的自身內部變革訴求下引致的平臺自我發展、變化和演繹的過程。在平臺演化過程中，因為戰略需要，企業開始建設平臺，從無到有構建的過程，稱之為初始平臺打造的過程。初始平臺也可能迫於激烈的競爭形勢催生出子平臺，並根據不斷改變的市場情形做出調整，以不同的演化形式推進平臺的發展，也可被稱為平臺進化。
也就是說，平臺演化至少分為兩大部分：從0到1的演化階段，從1到多的裂變階段。
（1）從0到1的演化階段
淘寶的演化過程就是從0到1的代表。這個就是點、線、面的演化過程。其實回顧人類社會中的所有商業發展史，幾乎所有大大小小的企業，都是從0到1，從點到線演化而來的。
（2）從1到多的裂變階段
從淘寶裂變出來的支付寶就是這個過程的代表。支付寶從最初內剩餘淘寶平臺的，單一提供賣家和買家購物擔保和資金清算中介服務開始，依託其服務平臺不斷拓展服務內容，逐漸演化為目前包括個人服務、商家服務、銀行合作業務和創業板服務等四大類具體業務的龐大平臺業務體系，將第三方線上擔保支付平臺的業務功能發展到了一個新的階段。
這一階段的平臺演化，主要有三個階段分別是： 平臺寄生、平臺共生和平臺裂變。
- 在平臺 寄生階段 ，平臺寄生者（各子平臺）長期或暫時必須依附於其宿主（母平臺）而生存，平臺寄生者對宿主具有很強的依附性，依賴宿主的影響力，並從其他平臺那裡獲利。一旦平臺寄生者離開母平臺或者母平臺崩潰，寄生性平臺的運作也將無法繼續維持。
- 在平臺 共生階段 ，母平臺與子平臺共同生活在一起，彼此受益且相互依存，雙方均以自身的影響力和平臺特性影響對方。如果雙方分離，母子平臺都不能很好地存續甚至可能會導致平臺的崩潰。
- 在平臺 裂變階段 ，母平臺作為主體衍生出子平臺。
大多數企業應該都處於從0到1的階段。
5. 規劃
演化是路徑，是時間沉澱後總結出來的經驗，但作為有存量資源、在原市場已經取得主導地位的企業，進行必要的規劃可以正確選擇市場，著手長線思考，有效利用資源，以不變應萬變。
規劃和演化是一對矛盾但也強相關的平臺建設方法，前者講究長險思考、選擇大市場、選擇競爭對手，後者講究也講究長線思考、基礎社會需求，但同時強除錯錯、小步快跑和不斷精進的思路。
02 平臺圖譜
網際網路平圖譜，是構建網際網路平臺所必須能力的彙總，也是平臺成功所必備的要素圖譜，我將其彙總為：一個脈絡、兩個本質、三個水平、四個要素和平臺核心。
1. 一個脈絡
聚焦平臺定位，利用科技，不斷演化的發展脈絡。
2. 兩個本質
平臺的本質是資料智慧和網路協同，也有人稱之為連線或者匹配，這個也沒有錯，通過資料智慧和網路協同促進使用者與服務之間的高質量匹配，從而形成連線。本質上都是一碼東西，但是不同平臺連線的方式不同，像淘寶、Google屬於資料智慧為主型平臺，像微信這種，就是網路協同為主型平臺。將連線拆成資料智慧、網路協同來講，更有利於展開分析。
3. 三個水平
三個水平是指平臺從建設到運營過程中的三個水平，分別是架構水平、運營水平、治理水平。平臺建設過程中，平臺的架構水平最為重要，分別涉及到前端產品的架構水平，中後臺技術的架構水平，必須要強調的是，資料的收集和處理也是技術能力的範疇。
平臺運營過程中，平臺運營水平和平臺治理水平相對更為重要，此時三水平之間要做好平衡。平臺運營水平指對平臺進行運營的能力，必要的運營支援後臺的能力等。平臺的治理水平主要是發展過程中，保證平臺合法、健康的運轉所需的規則制定、噪音過濾等能力。
4. 四個要素
基於使用者場景，利用創新能力，提供服務，獲取流量，是網際網路平臺成功的基本要素。場景決定了服務使用者的群體、創新決定了從別人河裡搶奪流量的進行服務的能力。
5. 平臺核心
劉慈欣在他的科幻鉅著《三體》中描述了一個叫“黑暗森林”地方，這很像未來的網際網路平臺和網際網路生態，在這個網際網路的黑暗森林中，有多個文明共存，每個文明都知道在廣闊無邊的宇宙還存在其它先進的文明，但每個文明都無法預測何時、何地在何種環境下會遭遇其他文明，也無從判斷未來可能遭遇的其他文明是敵是友。
我們能做的，就是時刻保持警惕，做好萬全準備，隨時應對可能出現的突發狀況。所以關鍵是開放、通過開放環境注入新的能力，促進流動性。
03平臺與生態的關係
從某種意義上，平臺就是生態，生態也就是平臺，但從型別上將，平臺是生態這個商業模式的物理載體，一個大的生態可以容納多個網際網路平臺系統（每個平臺系統也是有多個產品平臺構成），平臺是生態的有機組成部分。
1. 雙邊市場
基於平臺經濟的網際網路生態商業模式主要有三部分組成：
- 第一個，海量潛在使用者構成的巨大河流，就是網際網路公司打造的“流量”。
- 第二個，平臺提供的搜尋引擎、社交網路、視屏網站等基礎服務，這一動作也叫匹配。這些基礎服務，如同巨大的抽水機，將潛在使用者轉變為平臺上的活躍使用者，這一動作也叫吸引。
- 第三個，是雙邊市場，也有平臺是多變市場。當年QQ註冊一個號收費1元導致使用者大量流失，eBay在中國收費導致節節敗退從而讓淘寶趕超等，都是在說明雙邊市場的存在。
平臺經濟最為重要的第三部分雙邊市場，是通過基礎服務轉化而來的海量活躍使用者構成了平臺的一邊，另一邊則是由使用者流量帶來的廣告變現的機會，以及被海量活躍使用者吸引而來的第三方增值服務提供商。平臺可以通過廣告變現和與第三方服務商利潤分成達成可持續盈利模式。
關於流量、吸引、匹配等詞，前面的章節有詳細的描述，這裡重要說下雙邊市場在平臺經濟的商業模式中的形成，傳統網際網路公司的大致晚上，需要四個步驟：
- 第一步，開發一款好用的非常吸引人的網際網路產品，提供持續快速積累活躍使用者的基礎服務。
- 第二步，延伸這款產品的基礎功能，擴張使用者基礎的同時增強使用者的黏性。
- 第三步，隨著使用者流量的增加，廣告變現的機會浮現，突破盈利瓶頸。
- 第四步，網際網路平臺屬性增強，開始吸引第三方增值服務提供者的注意力，像磁石一樣吸引雙邊市場的相關方，逐漸演化出基於網際網路平臺的活躍生態。
像我們熟知的QQ、Google、Facebook等產品，都是沿著這個演化路徑走過來的，就目前發展形式而言，網際網路平臺的結構日趨複雜，不再是簡單孤立的產品，而是由一系列大大小小的平臺構成了平臺群。
這些平臺群的結構，往往由一個核心平臺和附著在它周圍的數個周邊平臺組合而成。
只不過當附著的平臺也找到屬於自己的巨大市場後，開始逐步脫離主平臺，形成新的主平臺，支付寶就是。所有這些平臺相互之間，構成了一個功能豐富的活躍平臺群。
國外的平臺，典型的，例如：Facebook為核心，輔以Instagram、WhatsApp和Messenger等等。這樣的平臺群極具活力，在網際網路的細分領域往往佔據主要市場份額。
2. 顛覆式創新
與此同時，這樣的市場結構並不能有效排除競爭，因為平臺的相對優勢地位持續受到顛覆式創新的威脅。（關於顛覆式創新，主要是為了引導平臺建設者從內而外，建立適合平臺發展的組織和文化結構，它主要在人文、外部機構趨勢、新模式、技術四個方面影響平臺的建設。 詳細內容後面有專門的章節介紹。 ）
《顛覆式創新》的作者，克萊頓·克里斯坦森教授指出，創新並非生而平等，大部分創新是漸進式的小的技術的進步，即所謂的持續性創新；僅有少數創新能夠完全打破既有市場結構，成為所謂的顛覆式創新，而正是這少數顛覆式創新，對網際網路平臺競爭產生深刻影響。
顛覆式創新，是左右平臺經濟時代市場競爭的主要力量。也正是因為如此，對於網際網路平臺來說，無法預知何時何地，在何種環境下，會遭受到顛覆式創新，所以只能保持足夠的開放與包容，密切關注技術和市場變化，為未來可能的不期而遇做好準備。足夠的開放與包容，也就是前面所說的開放與流動的一部分。
3. 收費模式
網際網路平臺的雙邊市場，可以制定的收費模式至少包括：一邊免費另一邊收費；多邊免費，找多邊收費；不同邊的收費模式不一樣。
總結
平臺下一步，演化出平臺經濟產業。
參考文獻：
- 曾鳴《智慧商業》
- 方軍《平臺時代》
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作者：李有龍，公眾號：IAB物智鏈
本文由 @李有龍 原創釋出於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載
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