深度 | 解構與顛覆盒馬模式
很多人寫過分析盒馬價值優勢的文章，但是我認為大部分人並不能抓綱舉目，而是在皮毛上來回的找尋亮點。本人曾直接參與盒馬的早期模型設計，和侯毅先生共事過一段時間，且看本文深度分析解構盒馬的關鍵價值點所在。
盒馬的優勢
無論盒馬以後會如何，它都是現象級的商業模式，成就斐然。
盒馬已經跑了三年，到現在依然還有傳統商超人士認為盒馬精細程度、內部佈局和管理有若干的問題。但是我們不可否認盒馬在戰略上是成功的。雖然建設成本很高，但是它成功的解決了商超的幾個頑疾：
1. 客源客流的問題：零售商超競爭越來越大，客流量基本穩定了，甚至在電商的衝擊下，客流和客單價都有顯著減少的情況；
2. 損耗問題：超市生鮮損耗巨大，傳統商超損耗約有25%~35%；
3. 人效問題：商超零售的員工（含加盟商的員工）閒置率高，人效產出低。
客源客流的優勢
傳統商超無論是大型的還是小型的，都有自己的商業覆蓋勢力範圍，而且是隨著距離的增加，商超對於客戶的影響力和粘性在顯著減弱。一般大型商超最多可以覆蓋三公里，在商業競爭激勵的大城市，一般只能到兩公里，所以商超的選址是非常重要。
而盒馬通過 O2O 的物流體系，直接覆蓋半徑 5 公里的範圍。而且對於使用者的影響力和粘性的衰減並不大。因為是通過 APP 和物流和客戶進行連結的， 5 公里處客戶的感知與 1 公里處客戶的感知是相同的。稍有數學常識我們都知道：
2公里半徑覆蓋的地域面積是：12.56平方公里；
3公里半徑覆蓋的地域面積是：28.26平方公里；
5公里半徑覆蓋的地域面積是：78.5平方公里；
在這些覆蓋的地域面積裡面會有多少常住人口？顯然只要盒馬做好宣傳，再加上商品的性價幣優勢。它只要佈下了一個店面，對於在此覆蓋範圍內的傳統商超絕對是長期的侵害。一旦一個大型商超承受不住而競爭關店。那麼這個商超的客流基本上就要被盒馬接管。而一旦這個正向迴圈一啟動：客流帶來規模，規模帶來單位成本的降低，單位成本降低而獲得商品價效比……。在5公里半徑所覆蓋的其它 3 到 8 個傳統商超也別再想有出頭之日了。而盒馬一旦佔據了比較性的競爭優勢，剩下的就只是勝利者的收割。
低損耗的優勢
盒馬不是沒有損耗，而是盒馬的損耗理論上遠小於傳統商超。傳統商超的生鮮無論是散裝的挑選模式，還是淨菜的小包裝模式。只要是擺放在櫃檯讓人挑選的東西，客戶總是有的比，有的選！這種比和選，最終就會留下在外觀上讓人不那麼稱心如意，但是實際上是可銷售的商品。
另外，因為盒馬有堂食的存在，可以通過加工還能繼續食用的生鮮商品就會有很大的利用空間。這兩種商業形態的存在使得盒馬在生鮮上的損耗遠低於傳統零售商超。當然在包裝上的成本會稍有所提升。
人效的優勢
人效優勢也是得益於盒馬的線上線下一體的模式，盒馬的在店員工除了要承擔基本的引導之責之外，更主要的是承擔線上商品的揀選，這就把人力成功的複用了。一個店員（分揀員）在零碎的承擔陌生客戶的商品諮詢之外，另外的工作就是為線上客戶進行商品的揀選。與此同時對於在揀選過程中遇到包裝有瑕疵的商品可以進行再包裝。
而對於很多人最為詬病的店外員工——配送員的人效。誠然，這部分人的人效在早期規模還沒有起來的時候，這完全就是一個燒錢的業務體系，（對此我有深刻的認知，早期京東到家的O2O物流就是我負責建設的）。但是在隨著線上業務的增長和5公里殺傷範圍內的商超倒閉，配送員做到“一次多單”而提升人效、降低單位成本是完全可期的。
另外，因為盒馬完全採用的是網際網路平臺的線上管理，無論是店內的揀選員工，還是店外的配送員，以及後端倉庫的補貨以及分揀打包人員。這些流程崗位人員都在系統的管理之下，所以隨著基礎操作人員規模的增加，並不需要額外增加太多的管理人員和付出過多的管理成本。這些都將隨著盒馬效能的提升、周邊傳統商城的死掉而成本不斷的降低，效率不斷的提升。
所以： 盒馬天然就是一個“黑洞”結構。一旦達到臨界點，就必然將周邊零售商超的客戶吸走。
至於很多自媒體和從業者分析：
1. 盒馬有很好的商品採購優勢；
2. 盒馬的小包裝很精緻；
3. 盒馬店內的商品擺放佈局很吸引客戶；
4. 盒馬的業態混合很吸引客戶；
5. ……
這些其實都不是關鍵：因為有了規模、資本，這些是誰都能做到的！盒馬從一開始就是含著金鑰匙、有穩定資本供養而長大的。但是不能虛胖，資本需要的是燒過了"臨界點"後能形成資本所要的"黑洞"。能有機制邁過這個"臨界點"是一切的關鍵！否則就像"共享單車"一樣，實質是無窮的資本投入永遠在盈虧平衡線之下。
盒馬只需要證明：在5公里的勢力範圍之內，單店即可成為"怪獸"就行。在加上規模擴張、形成網路的優勢之後。自然就是成功的商業模式了。
對於盒馬和阿里總而言，這是勝利者的"微笑"。但是對於傳統商超零售而言，這則是就模式的"苦澀"。要麼從了阿里接受大佬的投資，從此做小；要麼從了盒馬，接受盒馬的方案輸出。前者還能算是上岸，可以套現走人。後者，則對不起，"店大欺客"的剝削和壓迫只是剛剛開始而已。無論創業者情懷如何，資本的邏輯慣性則一定會使得盒馬的平臺體系最終走向淘寶的平臺模式："天下的生意，只有我自己的好做，讓其它人無利潤可賺"。
一切商業模式都是迭代和發展的！侯毅先生既然能思考出新的商業模式去迭代和衝擊舊的商業體系。那麼他構思的商業模型也總會有一天會變成"舊的"，這是社會發展的力量！
顛覆盒馬
不破不立，不立不破。寫“盒馬”一定不僅僅是為了洞察和總結盒馬成功的原因，而是試圖剖析盒馬，找到可以迭代盒馬的根本優勢所在，然後研究探討可顛覆盒馬的理論性方案。
然而一切理論方案在沒有落地生根成功之前，在世人眼裡都是“異想天開”。哪怕是侯毅的“盒馬方案”，在2016年和2017年也承擔了巨大的“嘴炮”壓力！
預計寫“如何顛覆盒馬”會招惹不少“口舌之爭”，所以在此需要進行澄清：我們只是就商業模式而討論商業模式的價值。
“盒馬”所代表的新零售是當前零售新模式的典範，被眾多的企業在模仿和學習，無論是否學習到其精髓，還是青出於藍而勝於藍。我們也都把它們歸為“新零售”，並以“盒馬”作為標記和統稱。
“顛覆盒馬”並不是說要顛覆侯毅先生建立的“盒馬”，而是指“盒馬”所代表的這種“新零售” 的商業模式。當然新零售時至今日也還沒有明確和權威的定義。
即使它的提出者馬雲先生也沒有對之下明確的定義，只是指出：“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售起來。”
依此而言：盒馬確實將“線上、線下以及物流”進行了無縫的連結結合。但是這就是終極的零售商業模式嗎？！
商業的本質
一切商業的本質都是在為社會提供更高“價效比”的商品或者服務的基礎上追求利潤。但是追求更高的“價效比”到底如何才能做到？
1. 產品本身的迭代升級或者技術創新；
2. 管理與服務的提升，降低內在成本和提升對外服務體驗；
3. 獲得“規模”，通過“規模”降低單位成本；
4. ……
而對於零售業，零售業自己的產品只是自己的商業模式和服務，至於它們所銷售的產品，則在產品的迭代和改進上完全不受零售商所控制。
所以零售業的關鍵只能是創新服務模式，通過提升管理和服務水平來提升客戶的購物體驗，同時降低內在的成本。而在當前資訊和技術透明的前提下，各家的管理和服務很難有顯著的效果提升，相差也許很難超過5%。
所以零售業真正能有效提升價效比的途徑還是提升所服務的“規模”，即“客戶規模”！盒馬通過物流配送進行半徑5公里的人群覆蓋為其所能夠服務的“規模”打下了良好的基礎。而產品、店內管理和佈局等只要不弱於同行就能取得更好的價效比優勢。
另外在規模擴張上通過技術的手段，而不是通過“金字塔形”的管理方式，則就不會陷於管理的規模陷阱。因此，我們認為經過一定的時間沉澱，一個“盒馬店”會比一個傳統“沃爾瑪商超”更有競爭力和競爭優勢。這是由單店所能服務的客戶規模所決定的。
當然，以沃爾瑪既有的體量和超過半世紀的業務體系錘鍊，盒馬想要全面超越沃爾瑪還需要在內部不犯錯、外部技術條件和商業環境不變的前提下假以時日，但是潮流不等人！
“盒馬”模式的弱點
盒馬是“典型的中心化模式”，迭代和綜合了當前一切可以使用的技術能力進行商業模式的武裝。既然是中心化模式，那麼依舊逃不脫中心化模式的基因弊端：
博弈結構，無論是內部管理、還是對外的消費者服務，都是基於利潤和利益的“博弈”模式。不管創業者和管理者有如何的情懷以及內部建立了如何的企業文化。“博弈”一定是其主線，所以一定有內耗、也一定會“店大欺客”。
中心化管理模式一定是“金字塔”結構，這個管理結構是人類自有分工以來就隨之而產生的管理模式。它使得專業分工可以順暢進行，但是也帶來了天生的官僚，結構越大越官僚。
雖然可以通過規模的擴張獲得單位成本的降低，但是規模的擴張必然使得內部交易成本增加。所以一切中心化的管理模式必然有其規模的邊界，不同的是：內部管理越規範以及技術手段越先進，邊界就會大一點。
中心化模式與消費者之間的博弈使得企業要付出高昂的成本來維繫客戶。這其中就體現在最為關鍵的兩點：
拉新：讓消費者知道自己並能體驗一下自己的產品或服務，這在2C領域是一個巨大的成本。傳統零售採用的是佔據“好碼頭”，守株待兔的方式。而網際網路零售因為“無碼頭”可佔，更多的是採用“賠本賺吆喝”的模式。只不過有時候付出的這個“本”比較高而已！
復購：把客戶拉過來的目的不僅僅只是讓客戶購買第一次，而是希望客戶在體驗到“價效比”之後，進行不斷的重複購買，商家只有在維持住較高的復購率才保持盈利。因為有大量同質化競爭的存在，所以很多企業採用積分、返券、促銷等方式與客戶保持復購連線。但是成本不菲！
當然，對於中心化模式還有其它的弊端害處，受文章內容之限就不再詳盡展開。而以上三點就決定了：
在中心化商業模式下，任何一種新的商業模式在開始建立的時候都將會付出高昂的“門檻成本”。盒馬也不例外，2000萬美元的起步成本不是任何創業團隊能承擔的起。而盒馬早期也為第一個店—金橋廣場店付出了高昂的學費。以至於業內人士在還沒有看懂盒馬之前一直詬病盒馬店的建設成本過高。
拓展客戶、維繫客戶成本很高。當然這個指標會是相對性的，比如佔據了“好碼頭”，拓新獲客以及客戶回頭復購的成本就相對比較低。同樣“盒馬”一旦成功侵蝕了5公里半徑的其它零售商超，那麼為這兩個指標所付出的成本也將會顯著降低。但是當前優惠券、促銷券、打折券還是必須不停。
組織管理成本日趨高昂。當然對於盒馬當前而言，這還言之甚早，畢竟才初創3年，規模體量雖然發展很快，但是也還不算臃腫。不過我們已經可以觀察到有些犯錯的行為其實就是屬於內部管理不到位，比如最近調換外包裝的事件。而一旦做到一定的體量也必然逃脫不過“中心化管理體系”的必然。
但是無論如何，那些正在或者將被盒馬所侵蝕的傳統零售者 若依然採用“中心化”的模式學習盒馬、模仿盒馬實現線下與線下以及物流的無縫結合，在同維上和盒馬展開業務競爭。
無論是從背後的資金、聲譽、品牌、技術能力以及先入的經驗沉澱等，盒馬都不會讓對手有任何勝算的機會。就像在籃球場上採用“人盯人”的防守模式防守大鯊魚奧尼爾一樣是很難成功的。那麼我們應該如何做？