SaaS 九問，To B 必讀
編者按：本文為 GrowingIO 增長大會期間，牛透社參與對經緯中國董事總經理熊飛（Kevin）與GrowingIO創始人張溪夢（Simon）的群訪，並撰寫了這篇文章，內容多元而深刻，對理解國內 SaaS 市場很有幫助。
一問：企服認知
熊飛：我是這麼看的，我不知道別人怎麼看。但是從經緯的角度，包括我們投了這麼多to B公司，發展的都比較好。我覺得to B快到天亮了，我的看法是以下幾點。
第一、行業發展。
我能看到這個行業付費能力越來越強，客戶需求越來越滿足，而且現在客戶越來越不需要教育，大家越來越主動地來購買。我能看到這個市場未來會非常好、非常大。
第二、市場規模。
很多人可能會有一個疑問說，這個市場規模什麼的，大家總覺得 to B 嘛。比如說15年前，可能阿里、騰訊也是一個小規模的公司。我覺得一定要以未來的角度去看這個問題。其實，如果去看這個行業的變遷，現在我覺得科技這個行業，每一年資料量都在翻番，基本上 10 年就是 1000 倍。這就說明企業服務市場的體量，10 年之後很有可能是現在的 1000 倍。
第三、資料的價值。
10 年之前的電商，大家覺得電商只是一個小份額的電商，但是現在電商早已跨越了傳統電商的範疇。所以，當你資料變成 1000 倍的時候，資料會變得越來越重要。大家從資料上發現問題、發現商業價值，就變成了一個常態，就像現在大家在商城上買東西變成常態一樣。
第四、透過現象看本質。
我覺得做 VC ，或者做投資，或者是做創業，最本質是一模一樣的。就是說，我能不能找到一個別人還沒壟斷，或者別人沒有發現，但是事實上已經發生，而且未來 10 年會變成一個巨大趨勢的東西。
二問：閉環之難
張溪夢：比如說我們的客戶增長的閉環，其實說真心話，我覺得使用者需要一個增長的閉環，關鍵不是難，是很多的客戶和企業還沒去做。以前的話，增長閉環基本上都是建立在買量、廣告投放、獲客這種大的渠道運營和經營上面。
比如說社交的閉環。
社交的閉環，要建立在產品內，現在因為有了小程式這種媒介以後，它是應該出現在每一個企業內部的，我覺的很多企業都是剛開始做，現在還沒有把它跑得特別完善。
比如說產品的留存和轉化的閉環。
產品的留存和轉化的這些環，在以前大家經營流量比較粗放，很多時候不太關注這些東西。比如說我們產品裡面哪些核心功能是真正讓使用者能回來，像以往的話，在矽谷裡網際網路公司，他們在很早期就會把這些東西分析清楚、想清楚，然後根據它來不斷地打造。國內的話，有的時候停留在 DAU、MAU 上，就是一些訪問數量上，一些流量型的指標，以前我工作的環境被他們稱之為虛榮指標直接驅動商品。所以，這個增長體系整個是沒有建立的。
比如說內容的閉環。
我覺得比較難的是內容的那些閉環，其實國內也有很多網際網路好的企業在做，但是真正有規模的企業，這方面確實不能忽略。因為這些內容運營能幫你持續地帶來自然增長的新使用者，這個是比較難做的，因為這裡面涉及到你自己要有內容的創意，並且持續地對自己的使用者進行經營。
產品內部細節把控。
現在很多企業可能還沒有做的特別完善，就是對產品內很多細節的把控。這些細小的點，不斷地優化，就能提高產品整體的增長性和轉化效率。我覺得國內的公司有的時候沒有花太多的時間，或者還沒有意識到。
其實大家想一想，比如說每一次迭代，都能產生 2%、5% 的優化，如果是持續的迭代，每個人每週、每兩週都做一次的話，最後累計項會產生 70%、80% 的變化。比如說我們有一個客戶，我們現在基本上每兩週要請他去公司裡面給我們做分享，這週一他來我們公司全體大會，他分享他從 2017 年開始知道有這些增長環，他就花了 3 個月去做。然後，他通過 6 個月的時間，就把新增的獲客效率提高了 70%，這是我們客戶給我們的分享。同時他的的團隊因為看到了效果，也開始在內部組織了一些簡單的重構，而且把他的產品研發和運營相對都打通了。我覺得這個是實踐——結果——再實踐的過程。
三問：模式發展之變
熊飛：我個人覺得跟這個大環境也很大的關係。
第一、流量獲取。“春江水暖鴨先知”，其實流量，現在是越來越貴，基本上已經是大家的緊箍咒了。
第二、客戶認知。我覺得從客戶來說，其實他的品味越來越高，尤其是一二三線城市的這些客戶。
所以說，一方面你流量獲進來之後，你能不能高效地進行商業的轉化流量，變的非常重要的。另外方面，他來了之後，你能不能更高效地給他他想要的東西，也變得越來越重要。
我覺得有一點像可能 10 年、20 年前開餐館，那時是個餐館就可盈利，可是現在你可能就得開一個有情調有品質的餐廳了，就得做得更好，確實有點這樣的感覺。
張溪夢：以前流量非常便宜，運營非常粗放，拉完量就變現、轉化就能獲得很快速地增長，流失一些客戶是沒有關係的。
1、以客戶為核心。
看今天，確確實實需要得到客戶對服務、體驗的認可。以客戶為核心、體驗為核心的，體驗好了，自然就會有傳播、增長。
大約十多年以前的美國，做類似資料分析工作，需要花很多人力、時間。比如說得招前端工程師去埋點，產品經理得懂這些。然後，還有資料工程師去做資料的轉化流（資料庫的工作），分析師得做報表，老闆和管理者得跟分析師一塊來解讀這些資料。整個流程需要四五組人的參與，同時工具都是自己建，自己搭。
但今天我們可以通過技術平臺，資料抽象、模型、人工智慧的一些分析方法，基本都變成了一個產品，把前面這四五組人需要參加的流程，變成一兩組人就可以解決了。
2、to B 缺人才。
另外一個角度講，我覺得在經濟大環境有需求的情況下，要通過技術和產品為客戶進行賦能，很大的一個缺口就是人才，這些人才要知道如何能夠利用技術和產品，去解決供求關係的不平衡。
3、創業者與客戶共同成長。
創業者還得和客戶一起來配合做一些工作。比如說客戶要需要理解什麼叫增長的理論體系，不要認為產品一拍，結果就出來。其實是要迭代的、優化的，甚至要從一些很小的點上去優化和迭代。而這些看起來好像沒有什麼太大價值的小點，積累出來，比如說幾個月、甚至半年積累，會看到巨大差異。
四問：融資快慢之爭
熊飛：我是這麼看的，我覺得短期資本市場是投票機，長期客戶價值才是稱重機。
第一、發展的好才能融的好。
過去這 3 年，很多人的觀點就是說一個公司融的好就是發展的好，但是事實真的是反過來，我覺得只有發展的好才能融的好，而且所謂的融資只是發展的一種手段。
其實我覺得不論是市面上哪一家的一線資金，大家看一個公司的時候，過去的融資歷史只是一個指標而已，或者只是我們需要了解的一個背景資訊而已，並不作為我們是否投資一家公司的一個標準，我們反而是說會把這些增長、客戶價值、滿意度、復購各種東西作為一些核心的點，這是我想說的第一個。
第二、to B 更需要時間。
我覺得 to B 可能跟 to C 還挺不一樣的，這個其實也是我想提到的。to C 很多時候是可以買到流量的，是可以買到客戶的，而且這個時間週期比較短，往往是需要靠錢來砸出這個行業的領先優勢。但是，to B 我覺得是完全不一樣的故事，to B 裡面的標杆客戶並不是說我砸錢就能拿到的客戶，而是要真刀真槍，靠的是產品，就好像一個飛機發動機一樣，我並不是因為這個飛機發動機便宜或者是我補貼了我買一個發動機，而是要看這個發動機的可靠性究竟能不能滿足。所以，我覺得做 to B 是更加需要時間的，
第三、繼續看好 SaaS。
我們非常看好 SaaS 這個大方向，因為只有 SaaS 是能夠讓成長型公司快速使用、快速的產生價值，而且能夠快速的迭代。所以，我們賭的是一個 5-10 年的大概率。
張溪夢：B2B 是一個需要好好積累的業務，創始團隊要做好很長時間的奮鬥準備。當初創業的之初，我們從美國回來，把家全都搬回來了，而且我越來越熱愛To B這個市場，熱愛我們的客戶還有我們這些人，儘管可能我們會走一些彎路我們也犯很多錯誤，但是：
1. 我們要一直很堅定。
2. 我們要努力去把以前沒能做好的東西做好了。
3. 我們要有耐心，希望能和我們的客戶一起來成長。
剩的就是時間了。不是一個3年、5年的事兒，這是我個人的認知。
今天來看我覺得是正確的，市場有很多正確的客戶，還有很多正確的朋友，好多人其實都認識我們很長時間了，我們真得都挺感激的，但是我老是覺得自己沒有做得更好，有的時候就很焦慮、很鬱悶。
五問：組織與文化建設
張溪夢：我是一個做技術出身的，在矽谷裡工作的時間比較長，回國以後，這是我第一次正式的創業，這 3 年多，特別是最近這 1 年多，我對組織和對人的認知和以前完全不一樣，這是因為趟了一些坑，犯了一些錯誤。
以前是唯生產力論，現在是成長的心態。
以前非常專注結果，產品是不是出來了？客戶是不是獲得了？是不是上線了？銷售線索是不是出來的？使用者是不是滿意了？但是，今天我來看的話，真正一家企業的成長是其內部的員工必須要成長，創始團隊也需要成長。組織要發展，員工的能力要增加，同時每個人之間還要增加協同、增加溝通，要朝著願景去努力服務，一步一步紮紮實實的走下去。
而這些更深厚的連結，組織的能力與協同、人與人之間的信任，以及真正以客戶為中心的服務態度，是需要時間來打造，需要我們所有的管理者或者是每一個人都需要提高這種認知的，並且付諸行動。我覺得最大的錯誤就是之前對這件事情的認知沒有那麼深。
我們公司的文化裡面，今年強化要具備成長的心態，因為我們公司的名字叫成長，英文叫 Growing，現在成長的心態是我們公司的一個核心文化。
熊飛：我覺得 B 輪左右公司最大的挑戰有兩個：
第一、團隊能否達到想要的結果？
基本上可能 A 輪的公司，30、50個人，兩三個聯合創始人、三四個聯合創始人基本上也都能盯著了，但是到了 B 輪的公司，可能一兩百人再往上的，創始人就變成你無法通過自己去觸達的結果了。那怎麼建立組織，使得團隊能幫你達到期望，這就變成了所說的B輪是一個分水嶺，這是我想說的第一個。
第二、願景的傳遞挑戰。
公司 30、40 個人的時候，你可能 3、5 個核心團隊或者是 7、8 個核心團隊，因為基本上人都能每天見到，而且最少的一些核心團隊大家也是耳濡目染，所以那個時候不太能存在比如說願景、文化的問題，但是基本 B 輪以後，說實話，每個人平均見過聯合創始人的時間是指數級在下降的。但是創始人既要通過團隊來實現目標，但交流又比較少，那這個時候文化、價值觀就顯得特別重要。
一方面能不能把客戶為中心真的灌輸到每個人的心裡？這是你在不在，團隊都以客戶為中心。另一方面，團隊要發自內心是不是有這樣的想法，說我要做到最好。就像剛剛提到的成長的心態，還是說我做個 60 分，晒個網就撤退了。
所以，我覺得 B 輪前後遇到的所有問題，可能核心的動力是來自於這兩點。
六問：國外對標之惑
熊飛：我覺得方向的正確並不代表戰術的正確，戰略上要模仿，戰術上不能模仿。
為什麼戰略上能模仿？
因為企業就有這麼一個需求。比如說企業有人力的需求、銷售的需求、客服的需求、增長運營的需求。所以，戰略上，美國出現了這些公司，中國一定也會出現這種公司，這是完全沒有錯的。所以，去模仿它是非常正確的，這必然會出現。
但戰術上為什麼不能模仿？
因為中美文化的差異很大。比如說美國地廣人稀，很多時候，我舉個例子，比如說營銷自動化。其實在美國是一個特別大行其道的行業，但中國目前發展並不好。
其實，我覺得現在的公眾號就是營銷自動化，只是形成不同。因為中國沒有郵件營銷的基礎，也沒有那麼多官網的基礎。所以，在美國那個時候，因為有郵件、官網，它很早的時候就有了營銷自動化。但是中國是既沒有營銷，又沒有官網，過去人和企業是沒有連結的。現在來看，微信的連結太強了，大家都去開公眾號了。所以你看到微信做營銷自動化，微信它起來的很快。
此處我就不展開了。我想說的是戰略上要模仿，但是戰術上要因地制宜。然後根據中國科技的現狀，你的客戶有客戶場景的現狀，去找出正確的方面去滿足它。
七問：SaaS 產品之困
張溪夢：產品和客戶驅動。
我覺得未來的世界是一個技術和產品驅動的世界。因為只有這樣的話，才能把整個人參與的很多流程慢慢自動化掉，變成一個成本更低、服務更廣、價值看得更快的一個體系。而 SaaS 產品，本質上來說它應該是產品和客戶驅動的。
使用者的需求取捨。
另外一點，使用者的需求是五花八門的。想要未來產生更多的價值，就需要創始人也好、產品經理也好、對真正客戶的痛點有深入的理解，而不是客戶提出來的解決方案就完全一個個照做。因為客戶一般對他業務場景的痛點，他的業務目標是非常清晰的。但是往往客戶提出來的解決方案，不一定是最有效率的一個解決方法。這是在過去軟體開發歷史上已經呈現好多案例了。
抽象商業模型。
我個人認為 SaaS 軟體產品最重要的一點，就是如何從那麼多的使用者需求裡面，抽象沉澱出來最能解決它的商業問題，產生價值的那些東西，把它做到極致。同時，讓使用者不要在一些邊緣性的東西浪費太多時間。
模型可複製。
最後一點，回到企業本身來說的話，企業本身未來的商業模式也要可複製。假設 GrowingIO 是一個完全遵循，或者一個完全定製化開發的一家公司的話，那麼持續發展的可能性也許會底一些。所以說，我覺得還是應該以產品力為基礎，使用者的需求滿足，真正的業務需求滿足為核心來進行運作。
八問：服務與諮詢
張溪夢：學習有成本。
無論是什麼軟體，無論何種使用者，學習都是有一定成本的，這個已經被歷史潛在證明了。今天我們有一個叫客戶成功的體系，以及我們分析師諮詢服務，包括我們的一些技術實施。實際上，他們是用技術在背後驅動，很快速地幫助客戶，能持續地開發價值，這是我們想去做諮詢的一個核心。
經驗不夠。
我們為什麼要去做教育培訓，其實，我今天在創業3年多的時間裡面，我發現可能使用者的價值如何落地做的並不好，不是說能力不行，而是經驗不夠，這就需要不斷的去做諮詢，做培訓。
所以我們就需要迅速地把這些知識告訴我們的客戶。但是一經告訴他們以後，咱們國內的這些使用者的學習能力非常強，他立刻以此為種子就可以迭代轉起來，我相信未來 SaaS 服務模式會越來越輕的。但是，在現在這個階段諮詢和服務是需要去做的，這是我的一些簡單的認知。
更快實現價值。
最後一點核心，還是為了它更快實現價值，所以我們才組合了服務諮詢、技術服務諮詢，再加上我們培訓的機制，這是客戶給我們提出來的要求。
熊飛：我補充一下，關於培訓和服務。
其實這個核心是為了軟體的成功。
我覺得這點就是看大家的初心是怎麼樣。有些公司是隻賣培訓和服務的，如果只賣培訓和服務，我認為 VC 對這種商業模式也不會感興趣，也沒有這麼多一線 VC 願意投資。我們去提供培訓+服務，其實本質上是為了大家能把軟體用起來。
完美和現實的平衡。
我覺得任何事情是一個完美和現實的平衡。沒有極端的完美，也沒有極端的現實。因為極端的完美是需要付出代價的。所以，我覺得 SaaS，或者像我們這種產品化的產品，要用合適的價格去給予、提供過去定製化方案 5 倍、10 倍的價值。要不然就是說，我給你提供同樣的價值，但是我的價格是 1/3-1/5 ，沒有人能夠抵抗這樣的誘惑。
九問：行業影響之廣
張溪夢：這是一個很大的問題，但是我對資料還有人工智慧等技術是有信仰的，這些信仰是我出來創業的一個核心原因。
趨勢不可逆。
未來的世界裡，資料分析、人工智慧必然會變成一個常態，每家公司、每家企業都需要具備的能力。因為我們每一個客戶的需求在不斷升級，而這種需求也在不斷的個性化，想去滿足那麼多人的需求，本質上是不可能用人力（手工）來完成的，需要的是技術。資料智慧、人工智慧去替代很多低階、重複的工作這個趨勢不可逆，並且在中國的發展的速度甚至會比美國還快
工作自動化。
另外一點，技術的發展、智慧的發揮，不是要消滅工作，而是讓某些工作慢慢自動化，解放人去享受更多的服務。這種服務未來也是讓技術產生的，也是通過智慧的方式來產生的，我想資料和資料分析能起到一定的效果。
熊飛：我覺得變化是，大家做事情會比原來幾十倍效率的提高。現在一個網站的運營，可能要有幾百個運營的人，其中很多的運營策略都要靠人腦來判斷，然後來做決策，做收集資料，非常複雜。