內部領導力：向敏捷演化
自適應組織依賴於橫向領導力，認知是領導力的基本特質。當我們能夠真得懷著好奇心、同理心和勇氣去傾聽時，那麼我們的傾聽會改變我們的觀點、我們的關係，以至我們的環境。
Andrea Provaglio是一名敏捷教練，他將在Agile Business Day 2018 上做有關內部領導力和向敏捷演化的演講。此次大會將於9月15日在義大利威尼斯舉行。
2018大會的主題是“變得敏捷”：
我們將聚焦所有型別的方法——技術的、人文的和業務相關的——它們可以幫助組織更好地瞭解自己和它的經營領域，沿著自己的道路，走向真正的敏捷。
InfoQ正在以Q&A、綜述和文章的形式對大會進行追蹤報道。
InfoQ就自適應敏捷組織裡的領導力採訪了Provaglio。
InfoQ：自適應組織的領導力是什麼樣子？
Andrea Provaglio：在回答這個問題之前，我需要退一步講。自適應敏捷組織當然需要能夠響應並適應他們環境中的變化。不過，如果我們仔細考慮下這個簡單而老套的說法，那麼那意味著許多事情。
一個是，組織必須能夠檢測變化。不能太晚，等變化已經變成災難性的或比較急迫。他們需要及時檢測變化，通過閱讀微弱的訊號，識別有意義或可能比較有價值的變化。
然後，組織必須能夠解釋那個變化，並快速決定是否需要什麼調整以及那可能是什麼。
最後，他們需要在執行層面進行實際的調整和變革。
當我們有一個人們相互聯絡的網路，或者多個互相聯絡的網路，而不是一個層次化的決策結構，其中的資訊只能緩慢地沿著鏈條向上流動、退化，直到到達一個推遲決策點，然後，決策需要沿著鏈條向下流動，在這個過程中通常會退化，最後有望被解釋、轉化成業務變更。
換句話說，自適應組織更多依賴於某些決策流程的去中心化和由互相聯絡的個體所組成的智慧網路體現出的橫向領導力，而不是自上而下的、中心化的、縱向領導力。
InfoQ：是什麼使橫向領導力發揮作用？
Provaglio：在橫向領導力裡，個體之間有更多的連線線，溝通是雙向的。換句話說，每個人都和其它許多人互相聯絡，人群之間也可以互相聯絡。在縱向領導力（想一下傳統的組織結構圖）裡，連線線少一些，溝通是雙向的，但只和一個特定的點（資訊向上傳遞，決策向下傳遞）。
那麼，是什麼性格品質、人類特質及“軟技能”促成了橫向領導力呢？一個是認知，因為好的決策來自調整之前的感覺——我說的是個人的自我認知和情景（或系統性）認知。然後，我們需要這些讓人們可以真正溝通的特質。
我在演講中指出，認知是領導力的一個基本特質——一個非常被低估的特質——而且也是一種改進網路溝通的方法（有些作者稱為“對話”，用大寫字母D表示），因此就有了系統認知。
我提到的那種傾聽，Otto Scharmer在其著作中介紹過，是指那種顯示出好奇心（真誠、非評判性地瞭解事實）、同理心（換位思考的能力，從對方的角度感知處境）和勇氣（例如，放棄一些東西的勇氣，包括我們的觀點，從而為新東西騰出空間）的傾聽。
當我們能夠真正地懷著好奇心、同理心和勇氣去傾聽時，那麼我們的傾聽會改變我們的觀點、我們的關係，以至我們的環境。毫無疑問，改變我們周遭的世界是一項領導力特質。
InfoQ：當運用到敏捷時，領導力如何發揮作用？
Provaglio：有幾件事情需要考慮。首先，讓我們假設，敏捷是組織希望改進、採用或嘗試的東西。自敏捷宣言出現開始，關於敏捷應該如何的討論已經很多；圍繞敏捷，已經有許多模型被開發了出來，最出名的是Scrum。
我首先想作出評論的是，你是否已經注意到，我們談論的是領導力，我從來沒有提到領導者。那是因為，領導者是個體的人，經常是和一個組織角色聯絡在一起的，這個角色給了他們權力。但是，領導力，在我看來，是一種變革力量。那是把你“從這裡帶到那裡”的東西，那不一定和單個的個體有關。
在反思領導力時，傳統組織面臨的一個難題是，我們主要在談論領導力而不是領導者，這是一個不尋常的概念。我不是說，我們的組織中沒有角色、權力和職責（例如，我不相信扁平的組織）。我也不是說，組織中不同的人不具備不同的技能、知識和資歷。不過，那不一定意味著，領導力應該一直在幾個具體的個人手裡。
那是敏捷中和領導力有關的一件事；它並沒有完全固定地對映到組織結構的具體點上。
另外一件事情是，敏捷不是單從流程、實踐和政策來的。那就是Edgar Schein所說的組織中的部分“工件”，是可見或有形的元素。但是，工件是組織底層運營模式的外現，如果我們希望我們的敏捷具有紮實的基礎，我們也需要變革那些東西，即使那需要花費時間和精力。
如果我們不那樣做，我們的敏捷就是脆弱的，風一吹就刮跑了，組織就會重新回到其傳統的工作方式。
有趣的是，敏捷思考者指出，敏捷需要奉行一套特定的價值觀。只是大多陣列織往往會忘記那一點，反過來僅僅關注流程（某些我們從產業革命的思想體系中繼承下來的東西）。例如，著眼於Scrum。Scrum指出，它基於五種價值：承諾、專注、開放、尊重和勇氣。如果你看一下一種更技術化的模型，如極限程式設計，你還是會發現類似的機制：簡單、反饋、溝通、尊重和勇氣。
應該很容易看出來，溝通、勇氣、尊重和開放都如何與建立一個人的智慧網路發生聯絡，不是嗎？太糟糕了，大多陣列織都忘記了那一點，結果，他們沒能獲得敏捷帶來的好處。
InfoQ：組織怎麼做才能為那種讓他們在複雜的自適應世界裡蓬勃發展的領導力提供支援？
Provaglio：在組織的所有層面推動深入傾聽實踐；具化敏捷價值，而不僅僅是運用敏捷流程；支援人們學習如何變得更自治及承擔更多責任；捨棄責備文化；當實行大規模變革時尋求外部資深人士的幫助（不是設法提供解決方案的顧問，而是在組織負責實施變革時為組織提供幫助的教練）。
這只是我現在想到的幾項，我認為，它們對於建立自適應組織都非常重要。