運營，如何避免這3大誤區？
內容來源：2018年1２月1日，在Hello再會上，艾視科技COO、前阿里西南運營總監王靜秋以“初創公司的運營體系搭建 BAT未必適合你”為主題進行了精彩分享。筆記俠作為合作方，經主辦方審閱授權釋出。
筆記君邀您，閱讀前先思考：
初創公司如何搭建運營體系？
運營的幾大誤區是什麼？
如果我們關注現在市場上在招聘的一些崗位，你會發現，營銷的崗位好像越來越少，但是運營的崗位越來越多。
比如說，傳統營銷裡要做的事，好像變成了現在的市場運營、品牌運營崗位要做的事，市場和營銷的邊界越來越模糊。
就像銷售的4R模型和運營圈子裡流行的增長黑客模型，本質上沒有任何差別。
4R模型是講，我們要用資料驅動的方式更精準地獲取使用者。
在獲取使用者以後，想辦法對這個使用者展開一系列的活躍留存的動作，讓他繼續在平臺留存，最好是能自行傳播。
我需要使用者和我建立更長期的關係，從他身上獲取收入。
在我看來，就像營銷模型和運營模型本質上是一回事一樣，BAT在做這件事的時候，也是很相似的。
即便是初創公司，我們在獲取使用者，希望使用者貢獻收入時，我們都是這樣的思維方式。
要用更精準的方式獲取使用者，要想辦法維護住他，讓他跟我們建立更長期的關係。
當大家看到大公司的打法的時候，我建議大家思考這件事情背後的思維方式是什麼，而不是單純看表面的幾個點。
一、三大運營誤區
第一個誤區，AARRR模型已經落後了。
備註：第一個A是獲取客戶的意思；第二個A是啟用客戶；第一個R是提高客戶留存；第二個R是增加客戶銷售轉化；第三個R是客戶口碑傳播
我之前接觸過的一家創業公司，發現他竟然沒有任何收入。同時，每個月支出10萬塊錢的費用。
我說，為什麼這樣呢？
他說，現在不是做收入的時候，我要先獲取使用者，之後再想辦法轉化他，然後就有收入了。
大家可能也會有這樣的感受，到我們門店的第一瞬間你不能留住使用者的話，以後你也別想留住他了。
對於線上而言同樣如此，所以AARRR模型對我來說已經有點落後了。
現在是3R模型，我們最重要的一個環節是留存，你的產品價值到底能不能被這個使用者認可。
我們腦海中第一瞬間想的是，我們用什麼留存使用者，以什麼樣的方式和使用者完成第一次接觸。
讓他活躍，幫我們傳播，幫我們獲取收入，因為使用者幫我們傳播，我們獲取了更多的使用者。
第二個誤區，資料的重要性。
很多時候，我們很難只通過資料得到我們對產品反饋的結論。
之前我在服務於一家創業公司蜂蜜品牌——“她是蜜”的時候，有類似的經歷。
她是蜜的蜂蜜非常優質，來自於無汙染的平武生態保護區，因此價格是常規食品的三倍。
當時我找了一個KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）希望能夠替我們帶帶貨，這個KOL是一個美食圈的KOL。豆腐乾都能夠賣50塊錢一袋。
我想，賣一個200多塊錢的蜂蜜，應該不是什麼難的事情吧。
但是，KOL在和我溝通第一次，就拒絕了，因為，調性不符。
調性不符，怎麼用資料來區隔，來識別？
我表示我不服，你的使用者明顯很精準，對高單價的普通食品很熱愛，有付費能力，也喜歡吃，而且吃的也不是什麼特別稀奇古怪的東西。
KOL說，你實在想做，就做一下吧，於是，果然一件都沒有賣出去。
是的，的確使用者很精準，也許這些使用者，就是最精準的“她是蜜”的使用者。
但是，這些使用者可能會在很多地方買“她是蜜”，會在精品超市買，會在京東買。
但是，不會在這位KOL那裡買，因為調性不符，在你這裡買這樣的蜂蜜，總覺得哪裡怪怪的。
很多時候我們以為資料可以解決一切問題，不是的。
我們做的增長黑客模型裡，很多時候，我們公司會有一個一定拿到的指標，但這個業務指標做得好就代表你的業務一定做得好嗎？
我們即便要充分使用到資料，但他也是資料，沒有辦法真正替代我們的業務。
第三個誤區，創業公司眼中的運營體系是什麼？
我接觸了很多創業公司，也接了很多創業公司的諮詢，我發現，創業公司很多老闆眼中的運營體系是什麼呢？
可能是找爆點，給我找一個爆點出來，最好天天都是10萬+。
另外一撥創業公司的老闆心中的運營體系是什麼呢？他們覺得，運營就幹四兩撥千斤的事情，給我一個支點，我就能撬動整個地球。
這個運營不是比老闆你還牛逼了嗎？怎麼可能有這麼美的事情。
營銷人眼中的運營架構是什麼樣子呢？
可能就是配置、線上活動、蒐集資料，社群裡面做做客戶，然後微信裡面寫一些問題，做一些營銷支援工作。
在我心中，好的運營、好的產品和好的營銷人，都應該具備更復合的能力。
要有產品思維、有營銷思維，能把這兩種思維串聯在一起，為業務的增長負責。
如果要做到更及時的，基於資料反饋，做更精準的推薦的話，它一定是產品驅動的。
二、創業公司適合的運營體系
一個好的運營系統有什麼特點呢？
講B公司的問題。
B公司的運營體系是什麼樣的？
我要想清楚我的商品怎麼擺，哪些產品擺在我的貨架上。
但這件事情本身的反饋機制是很慢的，我有一個判斷，我應該在這個貨價上擺這個產品。
但是，要在採購層面就知道要採購這樣的產品，在配送層面就能夠及時把這個產品配送過去。
在資料統計層面，我一開始就可以有個預判，一個男生多的公司和一個女生多的公司，貨架上該擺的產品一定是不一樣的。
一個商務型公司和一個網際網路技術型的公司，貨架上應該擺的產品一定也是不一樣的。
所以，假設能重新搭建運營體系，一個更合理的方式是：
貨架層、運營團隊一開始就前置到商務團隊裡去，當簽下這個公司的時候，就應該和這個公司有溝通和預判。
甚至我提前有一個數據採集蒐集，你們選你們想要的產品，只要你選了，這個產品的第一單就給你特價。
同時，我還要後置到供應鏈體系上。
基於貨架的動態資料，後置到我在供應鏈採購的溢價權上去，包括我的配送體系，有的公司零食消耗得特別快，有的公司消耗得特別慢。
我怎麼去規劃我的配送路徑，讓我的效率最高。這是公司B在運營層面上出現的問題。
還有一個是公司C，公司C出現的運營體系問題在很多公司是比較常見的。
當時發現的問題是KPI對不上，背後對應的是大家的目標不一樣。
你幹你的，我幹我的，各有各的KPI，連在一起不是一個公司整體的KPI，這個問題我一會兒分享怎麼來優化。
我發現，很多創業公司有很多創意很好的人，大家都特別擅長用運營動作去做一個又一個小的增長活動。
但卻很容易忽略掉用一整套運營體系、運營方法、運營規則，去複製、去規模化、去協同，去把真正的業務做大、做紮實。
善弈者通盤無妙手。
我相信，一個好的運營體系是結硬寨打呆帳，把整件事情完成的。
真正能夠被管理的都能夠被量化。一個好的運營體系首先要有一個好的基礎，然後在上面搭一個運營體系。
三、好的運營體系長什麼樣？
一個好的運營體系要有一個好的大局意識，那一個好的運營體系長什麼樣呢？
我認為，一個好的營運體系就是一個完整的業務體系，通常業務就是由這三個板塊構成的，供應端、產品服務端和使用者端。
使用者端的資料類似於基於使用者畫像的資料，以及使用者來源渠道的關鍵指標。
例如渠道的流量、轉化率等等，基於使用者畫像的使用者消費敏感度、服務敏感度等相關一系列指標。
以小米為例。
在供應端背後對應的可能要對小米供應商有一系列分級管理的邏輯。
在這個邏輯之下，我要蒐集統計一些關鍵指標，比如供應商的庫存、供貨週期、質量、價格、售後服務等。
包括硬體的適配程度，晶片是不是隻能跟這個主機板來相配。
供應商資料這一端還會迎來產品服務相關的資料，背後的邏輯也是，我要管理的是一個產品服務的分級體系。
在這個分級管理的邏輯之下，也會有一些關鍵指標，例如庫存、價格，包括這個產品是不是孤品，後面會不會再生產，它屬於哪個品類。
它和競爭對手相比是什麼樣的狀況，它的累計銷售，近期銷售、轉化率、話題度，都是在產品服務層面需要去搜集的資料。
當我們把整個體系的資料串在一起看那就比較有意思了。
我們可能會發現，有的使用者在買小米充電寶的時候對價格的敏感度很高，但買別的產品時敏感度就不高了。他可能對某一個品類的價格或者服務更敏感。
一個領域的資料能得到的資訊量太少了，可能是一個結果指標，但是把資料串在一起看，看一個更長時間的情況，可能就會帶給我們更多啟發了。
我們如果做一個具體的活動也需要有這樣的全域性意識，要放哪些產品上去，這些產品應該怎樣定價。
這時，活動本身就是我提供給使用者的產品和服務。我這個活動應該怎麼設計呢？怎樣去關注裡面的瀏覽定點選率、參與率、轉發率等等呢？
活動和產品在使用者資料層面就比較相似了，串在一起看也很有意思。
最近喜馬拉雅裡有一個知識節的活動，小馬魚老師和範冰老師就是裡面的供應商端，他們供應了他們的課程。
如果喜馬拉雅把這個資料串在一起看的話，可能也會發現一個有意思的現象：
小馬魚老師帶貨能力特別強，可能小馬魚老師的課程價格是一個平均水平，但她能帶來的使用者特別多。
可能範冰老師的課程有很高的單價，但大家的轉化率特別高。
如果供應商端呈現的資料是這樣的話，那我作為一個活動的設計者，我要平衡好。
我怎樣來推薦小馬魚老師，怎樣來推薦範冰老師，讓他們可以幫助我這個活動，既有足夠的使用者參與，也能拿到很好的銷售量。
四、如何搭建運營體系
1．加強過程管理
第一，我們要有很強的過程管理，來確保我們能夠拿到業務結果，達成目標。
大部分情況下，流量×轉化率×客單價=銷售額，客單價也許相對比較固定。
在我的產品相對穩定的情況下，流動和轉化率能做到多少，才是我能拿到的業務結果的關鍵指標。
如果我要拆過程指標，我就應該去跟蹤我的流量到底做了多少，我的轉化率做了多少，我到底今年可不可以通過這樣的流量和轉化率做到我要的業務結果。
當然，我把過程指標拆得足夠細就足夠了嗎？不夠。
在每個子業務板塊裡，我可以把要完成的目標拆到一個過程的動作裡，去跟進這個動作，確保它能夠達成目標。
但是協作怎麼辦呢？
剛剛提到，很多公司都會有協作的問題，舉一個線上產品供應商端的例子。
我身為一個運營，我要做一個活動，我要在APP上有一個首頁、有一個彈屏，給我的活動做一些銷量，我的KPI指標是今年我的活動銷售。
這時候研發不幹了，研發說，我的KPI是要在開機時間裡控制在0.01秒，你加一彈屏我做不到我的KPI了。
研發在很多線上業務上就等於是我們的供應商端，它供應著我們產品的功能。
所以，當我們的過程管理指標拆解得足夠細了之後，我們要開始專注BC端，怎樣平衡他們的供需關係，一起拿到這個指標。
當我能平衡好BC端，也能夠有很清楚的過程管理的思路的時候，我就要用指標來統一業務目標了。
2．平衡B和C端的增長
在整個運營體系裡，我們怎麼樣更好地平衡B和C端的增長，背後更重要的是在B和C端的運營。
一個就是我們要平衡供需端，一個就是我們要以業務價值的判斷。
在組織層面，我也建議把B和C端的運營放在一個運營體系下。
C端運營的核心也有點類似傳統營銷學裡，先做價值塑造，然後做價值傳遞，再做使用者增長。
B端運營和C端運營是相輔相成的，因為C端運營要基於我們的產品和服務去做價值的塑造。
那B端運營要確保我們要的這個價值是B端的交付標準。
當我們理解清楚過程管理是我們的指標，以及B、C端要有一個平衡。我們用指標來統一業務目標就相對比較容易了。
我們再以小米為例。
我現在身為小米的運營，我要做好收入這件事情，我要拆解好我們整個指標的分配。
流量主要該誰背，轉化主要該誰背，流量和轉化率的背後都受哪些人的影響，我的流水、使用者的客單價都受什麼因素影響。
轉化率肯定受供應商影響，因為他決定了品質，我的客單價也受供應的影響，他可能決定了他提供給我的基礎產品的品質能不能賣到這麼多的價錢。
流量受誰影響？
它可能受給我拉流量的這個角色的影響，像剛才那張圖，是有運營專門來負責使用者增長的，會受他的影響。
轉化受誰的影響呢？
有的運營會做好轉化，會傳遞好產品的價值，這樣的運營也在背轉化率，我來做這個產品，來提供基礎工具的平臺,也應該承擔這樣的轉化率。
我考慮清楚我要做好收入這件事情之後，每一個人與此的相關性之後，我就很容易把這個指標設計出來了。
比如說,C端運營主要背轉化率、分享率、留存率這樣的指標，負責使用者增長的角色要背流量的指標。
流量我還可以拆解到老使用者的流量、使用者傳播的流量，類似這樣的指標。當然他也需要背產品流水的指標。
對應到B端運營的話，他和C端運營有很多重疊的指標，大家共同來完成。
比如,他要去做供應商結算的流水指標，以及產品和服務轉化率這樣的指標。
當然,產品的技術團隊也要背轉化率、分享率、留存率，這些和體驗相關的技術指標。
與此同時，在具體對接供應商的環節，他需要具備供應商的數量、質量和供貨週期這樣指標，以其達到更好的產品品質，更好的留存率。
總結一下：
第一，AARRR並不是要先做拉新，再做轉化，而是要在遇見使用者的第一個瞬間轉化他。
現在的使用者增長模型已經從AARRR變為了RARRA。
第二，資料要做通盤的考慮，資料只看一個時間切片是毫無意義的，要把資料深入到程序裡和結果裡才有意義。
資料並不能夠指導我們下一步的方向，資料也不能夠代替我們做決策。
一個大的運營體系就是這樣一個整體的業務體系。我們的B、C端是一個動態平衡、共同增長的過程。
現在的整個增長可能是先用產品驅動，再用數字營銷驅動，最後用品牌驅動，這樣一個過程。
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