大型老藥店的困境
【編者按】網際網路+、新零售+等新業態的出現，倒逼著藥店著手改革。而所謂藥品零售，不外乎人、貨、場三者的重構。如何把握三者關係？人去了哪裡？該賣哪些貨？你的“場”有多大？本文帶來相關思考。
本文發於中國藥店，作者為趙安琪； 經億歐大健康編輯，供行業人士參考。
浙江某單體店，1996年在地級市鬧市區開業，400多平米，樓上中醫診所，樓下藥店，初起幾年一直保持每天銷售5萬元左右，從2005年開始當地連鎖企業陸續在其周邊開了七八家店，如今這家店只剩1.7萬元左右的日銷售額，下滑過半，生存堪憂。知情人士指出，這家店條件好，位置好，但是基礎工作沒有做紮實，固步自封，周邊被佈局之後再反應已經來不及了。
類似的案例在藥品零售業可謂屢見不鮮。
人們常說，再大的店也不過是人、貨、場三件事，那我們就從這三個角度來看一下部分大型老店所面臨的困境。
人去了哪裡
採訪中談及大店的難處，很多人首先提到租金等成本問題，但實際上，成本問題依然是客流問題，在客流巨大的商圈內，商家為高昂租金買單是非常值得的，因為在輕鬆獲客的同時，門面本身就是最好的企業廣告。而一旦客流急劇下滑的時候，成本問題才真正突顯出來。
眾所周知，大型老店之所以持續增長或者曾經輝煌，都和其選址在成熟商圈有關係，這樣的商圈或是大型居住區，或是商業街，再或是三甲醫院門口。榮首文指出，成熟商圈才能支撐起大型店，新興商圈往往不在大店選址視野範圍內。那麼，問題自然就顯現了：商圈隨著城市的變化而變化，個別城市的成熟商圈經歷了五年十年的變遷之後，變得只剩寫字樓，社群顯著減少；商業街則由於商圈數量的增加而導致客流分散，十五年前諸如北京、上海等大城市也不過三五個繁華商圈，如今三五十個可能都不止；而三甲醫院向郊區遷址更是司空見慣 （例如浙江瑞人堂湧泉藥店旁邊的溫嶺第一人民醫院，遷址到了新區），雖然門店可以跟隨醫院同步搬走，但是郊區的客流數怎能和原址比？
所以說，雖然我國的城鎮化程序愈演愈烈，但是隨著城市規模的急劇膨脹，老城區的人口密度普遍是下降的，原先的黃金口岸如今門可羅雀也不無可能。
但是，不折騰不創新才會被客觀環境所左右，儘管部分成熟商圈確實面臨上述問題，但是與此同時，零售及其周邊技術在突飛猛進，獲客渠道越來越多，立地等客的傳統零售思維早已被打破，而是否跟上了新的零售潮流就是經營者自身的問題了。成都泉源堂大藥房連鎖股份有限公司董事總經理陳洲華指出，新零售並不是一個網際網路人來賣產品，而是最終迴歸到行業的商業本質，提高能效，讓生意重新變得可做。“新零售技術革命給我們帶來了多元銷售場景。藥店經營者可以思考一下，以前是靠會員服務讓會員過來，那麼現在怎麼做到他家裡去呢？這就是新零售帶來的新工具和可能性。”
在商圈變化、客流變化的今天，你有沒有想盡一切辦法深度獲客，讓艱難的生意重新變得可做呢？社群活動、消費者教育、老年人聯絡、慢病管理、網際網路送藥，你投入了多少？
談到人，除了外部顧客，還有內部顧客——員工也同樣需要關注，這方面，我們來看一下他山之石。11月8日，胖東來商貿集團董事長於東來在“東來隨筆”中這樣寫道：告訴大家一個好訊息，為了我們生活的夢想、為了向瑞士和德國等發達國家的社會文化不斷學習，公司準備從明年三月份開始，先由胖東來內部員工開始，在現在的基礎上再增加一個月的帶薪休假時間，讓大家有更多的時間感受生活和時光的美好！
早在五年前胖東來就在零售業內首創週二閉店、過年休假五天等驚世駭俗的員工福利，如今更進一步，帶薪休假一個月，這樣的胖東來你如何學得會？
水果零售連鎖企業百果園在發現外部加盟往往不好管理、標準化執行不下去之後，果斷採取內部加盟模式，讓店長們紛紛當起了“老闆”，這樣的員工激勵方式，你又是否在大店管理中進行過嘗試？
該賣哪些貨
關於大店該經營哪些品種，多少個品種，受7-11“再小的面積也要讓商品豐富齊全”理念影響頗深的華潤醫藥集團北京醫保全新大藥房有限責任公司書記李慶福介紹了一個引人深思的案例：
“2008年我無意中逛了五洲全新的光明樓店，很小， 80平米，經營了3500個品種，而且還有中藥飲片，從地面到頂棚全部是貨櫃，上面的商品要踩著小凳子上去取。我跟店長聊天 （這個店長是全國五一勞動模範），我說我走過這麼多門店，沒見過一個小店擺這麼多商品的，店長說：‘李總啊，您別看我這店小，一天賣一萬多 （這坪效絕對是NO.1）,我旁邊開了三家平價藥店，有兩家被我打趴下了。我就突出了一個商品全，要什麼有什麼，好多老頭老太太開始圖便宜，去別的藥店，但他們不止買一樣東西啊，結果別的商品沒有，最後還得在我們這裡買，後來就說算了吧，還是都在你們這兒買吧，慢慢那兩家平價藥房就沒生意了。您看李總，我們還賣飲片呢，抓方。’我說你還有別的祕笈嗎？她說：‘一天來的顧客畢竟有限，也就一兩百人，其他時間我們幹嘛呢？就主動教店員藥學知識，我們互相學，互相考，這樣顧客來了我們就像專家一樣提供服務，您講明白了顧客就信您了，就靠這個。’”
鮮活的案例就擺在眼前，而且是在“遙遠”的2008年。
如今，藥品新零售標杆企業泉源堂，稱其一家店可經營25000個品規，為什麼？因為他藉助網際網路等新興工具推倒了藥店的圍牆，只要倉庫裝得下，只要有外賣小哥在不停奔跑，品類長尾就可以無限延伸。
榮首文表示，要想持續增長，首先要關注的就是品種，大店要支撐起整個城市的需求。衛星店相當於打開了若干個視窗，但保證98%以上人群需求的還當歸功於旗艦店。無獨有偶，崑山雙鶴同德堂連鎖大藥房有限責任公司運管部經理申淵鋼也認為每個企業都應該有個旗艦店，“對大店的品種要求和對小店是不一樣的，比如說大店2000個品規，小店只有1000個，如果一個企業全都是小店，那剩下那1000個品規誰來供給消費者？”
近年來總談及線上對線下的衝擊，實際上，很多時候並非線上衝擊了線下，而是線下品種齊全度太低，拱手把生意交給了線上。
“我們有一系列的手段去解決滿足率的問題。以前可能是通過市調、顧客反饋，現在只要顧客需要的品種沒有，馬上就會通過電腦系統反饋到上面，然後迅速解決。以前缺貨可能是店員手工登記，現在是通過系統，瞭解商品滿足率的手段更多了，效率更高，時間也縮短了，越來越精細，越來越系統，反應越來越快。”榮首文說。
你的“場”有多大？
實際上，“貨”和“場”的問題都是在研究如何讓已有客流成交，也就是轉化率的問題。
“場”可以從兩個方面來探討，第一，你是否充分利用了現有的場地和渠道？第二，營業面積與現有商圈是否匹配。
“如果在成都做藥店拓展，環球中心是不是要開一家？西郊開了一個三甲醫院我們是不是要在它附近開一家？在網際網路，這個道理是一樣的，今天有阿里，有京東，他們是線上最大的平臺，我們是不是要在上面開？現在有美團、餓了麼，他們有大量的顧客群，我們也要與之合作。每一個網際網路渠道都是我們要開店的地方，掛上網只是一個展示，真正獲取到來客才是我們追求的本質。”陳洲華說。
也就是說，不管是靠精準的選址、多樣的立地服務把顧客吸引進來，還是靠種種新渠道、新技術把產品送出去，零售的本質都是不變的。如果你有一千平米，那麼在擺了足夠多的貨架之後，種種的立地服務是否應該跟上？諸如自動售藥機、遠端問診、按摩、棋牌、兒童娛樂設施、檢測、醫館、茶飲、大講堂、衛生間、人臉識別支付、人臉識別存包……數不勝數；在別家店鋪O2O銷售額已超過門店總銷售50%的時候，你是否還對種種外賣渠道視而不見？被醫保限制陳列的非藥品有沒有想過通過線上渠道讓它們“陳列”到顧客的手機上？
只有心中無圍牆，眼裡才有大市場。
“在多年品牌的沉澱之下，商圈是可以無限擴大的。”浙江瑞人堂醫藥連鎖有限公司台州公司總經理林誠如是說。
第二個方面則與選址及商圈變化息息相關，當年選址時周邊客流是否能支撐起如此大的面積？如今商圈、人口密度等是否發生了變化、門店是否應跟隨調整？
杭州的海曼餐飲是由一位德國運動員開辦的，最初投資數百萬開了幾家大店，除第一家外其他幾家效益都不理想，在引入了一些網際網路人才之後，果斷將幾個大店轉型成了幾個外賣點，主打自釀啤酒、德國12州美食等餐食，現已漸入佳境。
甘肅眾友健康醫藥股份有限公司執行總裁張福祥指出，在選址時，要考慮到當地城市的某個商圈能帶來多大的產出，每個城市都有一定的經驗值，行業也有一定的規律，“一般如果店租金佔比超過了15%，那麼這個店贏利的概率就很低了。”
“我們企業發展過程中，面對消費習慣、消費人群、經營特點的變化，資源調整是必然階段，誰都不能保證所有的選址都是成功的，一些選址失敗的店就要進行調整，關停閉轉都不失為好的措施，這也是企業靈活經營的一個表現。”林誠說。