玻璃大王曹德旺的戰略啟示：戰略就是做第一
世界經理人專欄
ofollow,noindex">李廣宇
清華大學職經特聘教授，羅盤定位諮詢首席諮詢師，長期從事特勞特戰略定位理論的實踐與傳播，對競爭戰略及戰略資源配置有較為深入的研究，現為多家企業品牌戰略顧問，是國內為數不多的戰略定位專家。
社會大眾通常會給在某個領域出類拔萃的人物，冠以“某某大王”的稱號，比如 曹德旺 被大眾稱為“玻璃大王”，褚時健被稱為“煙王”，而孫思邈被稱為“藥王”。
換一個角度，一旦某個人物或者企業已經被公眾認知為“某某大王”，你幾乎可以根據這樣的認知判斷，這個人物或者這個企業，在某個領域已經做到了“出類拔萃”，他們是其所在領域當之無愧的“第一名”。
中國製造聞名世界，瞭解中國製造，就一定要提到製造業之中，那些做出巨大成績的企業，福耀玻璃就在其中。2017年，福耀玻璃總營收187.16億元，淨利潤31.46億元，淨利潤率16.82%，是全球汽車玻璃第一名。
如果這樣的成績，不足以讓你有切實的感覺，我們可以對比一下小米2017年的成績，2017年小米的總營收1146億，淨利潤54億，淨利潤率僅為5%。
創業者向有成果的 企業家 學習，要從研究企業家與企業的歷史開始。
福耀玻璃廠的發展歷史同其他企業的歷史一樣，無論是正面還是反面的經驗，其中都蘊藏著大量的寶藏，挖掘出來，就可以給我們以啟發和借鑑。
初遇玻璃
曹德旺1946年出生於上海，今年72歲，他人生的精彩篇章，是從結緣玻璃開始。那一年是1976年，曹德旺30歲，離開山兜農場的他在跟朋友閒聊之中瞭解到做水錶玻璃應該很賺錢，就聯絡高山鎮的企業辦主任方仁欽促成了水錶玻璃廠的建成，自己在廠裡任採購員，為廠裡解決平板玻璃採購指標問題。
在那個年代，玻璃指標是由政府計劃和市場調劑共同決定的，衡量採購員的標準有兩個：能不能將別的企業手中富餘的指標拿來；能不能從政府機構手中拿到批件。
曹德旺當然完成的非常好，就在這段時期，他用業餘時間讀了《唐詩宋詞》《三國演義》《紅樓夢》《魯迅文集》《巴金文集》《基督山伯爵》《紅與黑》《鋼鐵是怎樣煉成的》《呼嘯山莊》《歐也妮·葛朗臺》等等中外名著，還拜福州水錶廠的科長為師，在他的指導下自學了會計學。【曹老的傳記《心若菩提》是自己寫的，一開始我還有點不相信，現在我信了。】
這讓我想到了褚時健在70多歲的年齡從頭翻書自學種橙子的故事，在這一點上，褚時健和曹德旺都是“學霸”，他們都有自主學習的意識，而這正是成為企業家所必須具備的條件。
從1977年到1982年，六年時間，曹德旺所在的工廠換了6個廠長，到了1983年初，工廠如果繼續虧損，就只能關門倒閉了。
公社書記終於開口，讓曹德旺接手承包高山水錶玻璃廠。接手之後，曹德旺運用所學的知識，推廣管理會計制度，樹立會計的權威性，對工資結構實施改革，僅用了4個月，就完成了全年應該上繳給公社的6萬元。廠裡工人的工資從18元提高到了100元，這個工資比當時的縣委書記還高。
高山廠面目一新。
玻璃正式跟曹德旺的一生掛鉤到了一起，他展現出了自己的經營能力。而他轉型做汽車玻璃的這個行為，可以說是其人生中，最為精彩的決策之一。
結緣汽車玻璃
1984年6月，曹德旺去南平出差，期間去武夷山遊玩，回家上車的時候，司機擔心曹德旺手中的柺杖會碰到玻璃，提醒曹德旺不要把車玻璃碰了，萬一碰破了賠不起。曹德旺這些年都在做水錶玻璃，對這個話一臉的不相信，司機告訴他，一片車玻璃要幾千塊，曹德旺還是不信，回家後去汽車修理店調查，結果讓他大吃一驚：馬自達汽車，換一塊前擋玻璃，6000元，如果著急，要8000元。
為什麼汽車玻璃賣這麼貴？
為什麼沒有人做汽車玻璃？
如果沒有人做，我就來做。
在這段時間，曹德旺在福特博物館考察了美國的工業歷史，他在博物館發現：
曹德旺發現，1916年美國汽車企業的市場情況，就是當下的中國，美國的1916年=中國的1994年。經過系統的對比分析，他的結論是：中美經濟差距為100年。那麼，100年前美國在幹什麼呢？卡耐基鋼鐵；PPG玻璃；佳殿玻璃。福耀成立於1987年，PPG成立於1881年，比福耀早106年。
為什麼這三家企業發展都很好呢？因為他們都是傳統工業，是基本建設所必須。
曹德旺進一步想到，在國家產業轉型期，傳統產業總是排頭兵。這一深度思考，再次提示福耀未來應該做什麼，那就是：玻璃。
這是一段無比精彩的產業趨勢研究判斷，這個判斷包含了對國家發展階段、社會發展規律以及產業鏈的深刻認知。而福耀之後的經營就是雷軍所謂的“順勢而為”。
此後，曹德旺組織自己所能找到的各種條件，在1985年5月，生產出了第一片“汽車玻璃”。就從這一念開始，40多年後，中國製造業中誕生了一個排名全球第一的“汽車玻璃供應商”。
從多元化到專業化
1986年底，高山玻璃廠產值596萬元，獲稅利101萬元。汽車鋼化玻璃系列產品生產規模得到擴大，主要產品達到國內先進水平，已被中汽公司定為全國進口汽車修配定點供應單位。1987年，合資建立福建耀華玻璃工業有限公司。1991年福耀股票發行成功，募集2千多萬元資金，這一路發展可謂順風順水。然而，也正是在1991年，福耀開始搞多元化，先後涉足裝修公司、加油站、配件公司、高分子公司，還在香港搞起了貿易公司，等等。
曹德旺依然保持了旺盛的求知慾，在一次爬山中，他問朋友，外國的總經理都是什麼出身，都受過怎樣的教育，朋友告訴他，在他所認識的總經理中，最多的就是銷售員出身，接著是會計師、工程師、律師，受的教育多是MBA、BBA。曹德旺問有沒有中文版的MBA教材，能不能幫他弄一套，朋友一口答應，按照MBA的教學大綱給他帶了一套教科書，包括：國際金融、國際貿易、管理會計、財務成本、統計學等等。有了教材，他開始自學企業管理知識。
然而，在涉足多元業務之後，曹德旺發現競爭越來越激烈，很多小廠紛紛開業，搶奪市場。面對競爭，企業家本能地想到一個問題：企業到底應該往哪個方向發展？他開始反思：公司的經營方向有沒有迷失？思考的當口，兩個朋友對他的決策起了關鍵作用。
曹德旺拿著財務報表拜見香港交易所的梁姓總監，請求給出意見的時候，總監看了一眼，直截了當地告訴他：你這個是垃圾股。要是投資者喜歡玻璃就會投資玻璃，喜歡房地產會投資房地產，可是你小小的公司什麼都做，誰敢買你的股票。一個公司要專業化，才可以寫出好的招股書。您應該看自己擅長什麼，其他的就重組掉。
一句話驚醒夢中人。
回頭一看，曾經涉足的工業村、房地產專案，已然就成了包袱。
另外一個朋友是一個臺灣商人。當他知道福耀面臨困境的時候，作為朋友，他沒有直言不諱，而是以伴手禮的名義，送了一本臺灣版的《FOCUS》，即之後在大陸出版的定位系列書中的《聚焦》。曹德旺立刻被書中所講的內容吸引，讀完之後，就明白了一個道理：企業經營要聚焦，多元化是經濟落後的產物，而專業化是現代化的一個特徵。
決定福耀玻璃命運的決策，就在兩個朋友的啟發和自己的深度思考中誕生了：選擇製造汽車玻璃作為主業，併為之奮鬥終生。
戰略就是做第一
有了“汽車玻璃”的定位，下一步是根據定位而來的戰略配稱。
曹德旺強悍的自學才能，再次發揮出來。他的配稱主要有：
1，對福耀進行一場以提高段位為目的的全面重組和改造；
2，清理掉遍佈於全國的幾百家銷售部；
3，改組公司董事會，引進董事制度以完善公司治理機制；
4，親身下車間調研，採集各項生產指標，制定成本控制目標；
5，擴充套件市場，進軍海外；
6，引進新技術等等。
可以說，1994年是曹德旺進入“汽車玻璃”品類以來，最為關鍵的一年，而他的才能則在清晰定位的指引下開始爆發出巨大能量。這種企業家的能量表現在收購國內幾個虧損的生產廠家並扭虧為盈，統一東北汽車玻璃市場價格、建立市場秩序，援助日本原料供應商還有為企業注入福耀獨特的文化價值觀等等事情上。
2018年，福耀玻璃躍升全球汽車玻璃第一名，真正實現了羅盤所提出的理論口號——“戰略就是做第一”。
這位製造業的前輩，曾經在一次採訪中，說了一段這樣的話：我可以很自豪地說，在經營上，我是一流的高手。沒有幾個人做企業能和我比。福耀自掛牌以來，在企業經營管理上，我是中國前十名最好的公司之一。
我認為，名副其實。
他還說：我是企業家，不是富豪。企業家的責任有三條：國家因為有你而強大，社會因為有你而進步，人民因為有你而富足。
經濟學家熊彼特用“創新”這個概念來定義企業家，這與曹德旺前輩的定義，其實有異曲同工之美，他們的定義是一致的。
我相信，中國優秀的企業家不止曹德旺前輩一位，我們要向這批企業家學習。同時，作為一名矢志研究戰略定位以及實踐戰略定位的實踐者，我也深深希望中國能多一批這樣的企業家，他們對中國經濟在全球經濟中的地位提升乃至全球新商業文明的形成，起著至關重要的作用。
一個“戰略定位諮詢”
在本文的最後，分享一個曹德旺前輩所做的“戰略定位諮詢”，定位的物件是韓國。
在韓國一家機構組織的國際交流會議上，一位韓國企業家問曹德旺，“作為一個成功的中國企業家，您可否告訴我，韓國人在中國為什麼投資不成功？現在去中國應該投資什麼才能成功呢？”
曹德旺回答：
“您問為什麼韓國人在中國投資不成功，您這個問題是錯的。三星是韓國的，現代是韓國的，他們不是做的很好嗎？您說你們做不成功跑回韓國的，估計是在山東賣泡菜的吧？這樣的行業，改革開放前，中國的老百姓不能做，你們跑到中國來做當然賺錢，現在中國的老百姓能做了，你們自然做不過當地人。
至於第二個問題，您問我到中國投資什麼賺錢？你們和美國那麼友好，您知道美國靠什麼賺錢？是農業嗎？還是軍 火？還是尖端製造業，像航空母艦這一類？我很少去美國，也不會講英語，但是我從公開的資料分析，美國人賺的盆滿缽滿的，不是農業，不是軍 火，而是服務業。他們創匯主要是服務業、諮詢業，還有銀行等金融機構。他們都沒有把實物賣給人家，都是用嘴巴。
韓國有沒有這方面的專長？根據我的判斷，有。
全世界製造業生產質量做得好的，第一是德國，第二是日本，第三是你們韓國，第四是中國臺灣。
中國大陸有很多企業，他們很需要這方面的培訓，你們完全可以組織一個管理隊伍，到中國去，用你們的KSA的模式，培訓中國的企業管理人員，培養一批精英、專家，承包中國公司的管理。”
他接著說：
“這些企業家省下來的錢，就是你們賺到的錢，賺這樣的錢，沒有人能同你們爭。中國的工業產品，缺的是愛國 者導 彈，缺航母，這些不是你們的所長。你們的長項在哪裡呢？我個人認為，精細管理，敬業精神。因此，把你們的管理能力向中國輸出，這不也和美國一樣嗎？”
那麼，我的問題是，從曹前輩的這些話中，你能從中窺見到“戰略定位”嗎？